Por qué los nuevos líderes deben desconfiar de las victorias rápidas
Por Dan Ciampa
Harvard Business Review
Liderazgo y gestión de personal
Tan pronto como llegue a una posición superior en una compañía que necesita mejorar significativamente la forma en que opera, existe la presión de comenzar rápidamente.
Sin embargo, la mejor manera de tener éxito, paradójicamente, es ralentizar las cosas.
Las fuerzas que empujan en la otra dirección, hacia la velocidad excesiva, son poderosas, por supuesto. Debe demostrar que es el líder correcto al lograr que la organización brinde mejores resultados, y pronto. Es por eso que fuiste traído.
Por lo tanto, establece las ganancias iniciales en lo que parecen ser áreas obvias para solucionar, en el lado del costo, tal vez la velocidad de los procesos dentro de la producción, y en el lado de los ingresos, el tamaño de la fuerza de ventas.
Pero apresurarse hacia victorias tempranas, incluso en áreas que parecen no ser polémicas, puede ser inesperadamente peligroso. Esto se debe a que cuando un nuevo líder se establece, los cambios no son solo eficiencia o ingresos; también se refieren a los sentimientos de vulnerabilidad e incertidumbre de las personas sobre lo que los cambios significarán para ellos.
No importa cuán sofisticado y maduro sea el nuevo líder, apresurarse demasiado rápido hacia las victorias tempranas puede privar al nuevo líder de la comprensión necesaria para comprender la cultura y construir relaciones. Como consecuencia, pronto se pueden deshacer las ganancias rápidas, o pueden engendrar nuevos problemas de liderazgo.
La ralentización deliberada le permite aclarar qué quiere más la gente que le rodea, los efectos de su comportamiento, las fuentes de resistencia y las ramificaciones de sus decisiones. El resultado: tendrá más control sobre el ritmo de su transición a nuevas responsabilidades de liderazgo y la transición de la compañía a su nueva era.
El nuevo líder que comienza demasiado rápido
Para un ejemplo de la importancia de controlar el ritmo, veamos el caso de un ejecutivo al que llamaré Greg. Aunque talentoso y competente, se permitió entrar en un ciclo negativo de actividad después de ser contratado en una gran empresa de bienes de consumo como COO, y presunto sucesor del CEO, que planeaba retirarse en 24 meses.
Greg se arremangó y trabajó más duro que nunca, empujando a la organización y a sí mismo. Para ser receptivo, estudió cada mazo de presentación y respondió cada correo electrónico de inmediato. Para ser accesible, dijo que sí a cada reunión y a uno a uno. Todo esto tomó tiempo, pero quería hacer todo lo posible para demostrarle a la junta, y a los demás miembros de la compañía que habían sido ignorados, que él era la elección correcta para ser el próximo CEO.
Sus proyectos rediseñaron la cadena de suministro para ahorrar costos y tiempo, crearon una nueva estructura para agilizar la toma de decisiones y aumentar la flexibilidad, y mejoraron el proceso de nuevos productos. Los gerentes se quejaron, y el CEO no fue tan entusiasta como debería haber sido, pero Greg asumió que estas eran las consecuencias de la inevitable resistencia al cambio. Lo que importaba era que la gente estaba siguiendo su plan y respondiendo a su dirección, y los resultados fueron buenos.
Para asegurarse de que estaba siendo claro, Greg tenía la costumbre de utilizar un tipo de enfoque de comunicación de doble cañón, siguiendo cada solicitud con una explicación de aquí y lo que quiero decir. Y funcionó: los subordinados escucharon, asintieron y rara vez retrocedieron.
En su marca de 16 meses, mientras se preparaba para su revisión de rendimiento, Greg se preguntó qué tan grande sería su bono y cuándo sería nombrado CEO. En cambio, le dijeron que el CEO se quedaría hasta que el CFO desarrollara las capacidades para sucederlo, y Greg podría renunciar. El CEO reconoció que los cambios de Greg habían mejorado el rendimiento, pero no se había ganado la lealtad de la gente y su estilo no concordaba con la cultura de la compañía.
Greg aprendió de la peor manera que las personas en la cima rara vez fracasan debido a problemas estratégicos u operativos; generalmente es porque tienen poca autoconciencia y malas relaciones.
A toda velocidad, Greg había malinterpretado las reacciones del CEO y había omitido señales de que los informes directos veían su intensidad como una forma de promocionarse en lugar de ayudarlos a ellos o a la empresa. Su comportamiento le impidió recibir comentarios y le costó el apoyo necesario para el éxito. Y esa técnica de explicación de dos cañones resultó contraproducente: las personas aprendieron rápidamente que no tenían que hacer preguntas, dar retroalimentación o incluso pensar creativamente.
Cómo reducir la velocidad en un trabajo de alta velocidad
En Thinking, Fast and Slow, el psicólogo Daniel Kahneman explora las complejidades del juicio y argumenta que los diferentes ritmos de toma de decisiones son mejores para los diferentes desafíos. Las decisiones de lucha / huida / congelación deben ser intuitivas y rápidas. Pero las acciones que son complejas y requieren un juicio cuidadoso deben tomarse de forma más lenta y deliberada.
Para construir coaliciones, un nuevo líder debe reconocer que una entrega en la parte superior es inquietante para todos. Los empleados se preguntan cómo cambiarán sus expectativas y los ejecutivos se preocupan por el efecto en sus bases de poder. Lleva meses para que un nuevo líder disipe las preocupaciones y gane lealtad, una realidad incluso para un líder que es promovido desde adentro y, por lo tanto, es una cantidad conocida.
Los subordinados seguirán a un líder con el que puedan contar. La decisión es un factor importante, pero más importante es el buen juicio frente a desafíos complejos e importantes. Los seguidores quieren que el líder escuche sus ideas y las combine con las suyas, y quieren que ella maneje los problemas difíciles con cuidado. Esto requiere controlar la acción y ralentizar el ritmo.
Hay un puñado de técnicas que le permiten al nuevo líder hacer esto. Se dividen en cinco categorías: controlar el flujo, reflejar, repetir, cuestionar y usar el silencio.
Controla el flujo Debido a que un nuevo líder hereda el sistema administrativo de su predecesor, la falta de correspondencia entre el ritmo de la nueva oficina y su estilo de toma de decisiones puede retrasar el progreso hacia éxitos tempranos. Administrar el flujo de información en su oficina y en su cerebro es de importancia crítica para el juicio requerido por los asuntos más importantes. Eso puede suceder mucho más rápidamente con un paso estructural: crear un puesto de asistente sénior, como un jefe de personal, que es responsable de asegurarse de que la información correcta llegue a usted en el momento correcto y en el formato correcto.
Reflejar. Controlar el flujo debería ofrecer más tiempo para la reflexión, de modo que pueda comprender mejor las sutilezas de las relaciones y el significado subyacente de la información que le llega. Es de gran ayuda contar con asesores de confianza, tanto internos como externos, dedicados a su éxito y con experiencia en áreas importantes para su agenda. Si no hay nadie con quien hablar confidencialmente la primera vez que asume el control, la siguiente mejor opción es hablar consigo mismo; ahí es donde entra un diario personal (ver "Cuanto más alto sea tu puesto, más necesitas mantener un diario").
Las siguientes tres tácticas ayudan a controlar el ritmo de las interacciones.
Repetir. Incluso si comprende perfectamente lo que se ha dicho en una reunión o discusión individual, repita lo que escuchó. De manera similar, cuando quiera verificar que ha sido comprendido, pídale al oyente que repita lo que dijo. Además de permitir la confirmación de lo que se pretende, la repetición detiene momentáneamente el movimiento hacia delante de la discusión y le da la oportunidad de pensar dónde desea llevar la conversación a continuación.
Pregunta. De vez en cuando, haga preguntas de resumen como, "¿Qué acabamos de hacer?", "¿Qué acaba de suceder aquí?" Y "¿Qué deberíamos aprender de eso?" Preguntas como estas obligan a una pausa, evitando que una discusión se precipite a una decisión prematura o al bloqueo de un grupo de unirse sobre lo que puede ser la conclusión equivocada. A diferencia de las declaraciones declarativas, que solo requieren que los oyentes sean educados, las preguntas requieren que se "activen" cuando piensan en una respuesta y tratan de descubrir por qué el jefe pregunta.
Usa silencio Una pausa antes de responder tiene un doble beneficio. Ofrece al líder la oportunidad de sopesar alternativas y decidir la mejor manera de responder, y empuja a los demás a preguntarse qué está pasando por la mente del líder, lo que puede hacer que piensen de forma más creativa.
Todos estos pasos habrían ayudado a Greg inconmensurablemente. Habrían disminuido el ritmo de sus interacciones y decisiones para que estuviese más consciente de cómo se lo percibía y de que podría haber evaluado cuidadosamente las consecuencias de sus decisiones. Se habría elevado por encima de la acción a una posición en la que podría haber ejercido un mejor juicio. Hubiera sido más probable que se diera cuenta de que la forma en que logró los primeros éxitos fue tan importante como lograrlos. Si hubiera ralentizado las cosas, Greg sería el CEO hoy.
Dan Ciampa (DC@danciampa.com) es un ex CEO, asesor de directorios y directores ejecutivos, y autor de cinco libros, incluyendo Transitions at the Top: lo que las organizaciones deben hacer para garantizar el éxito de los nuevos líderes (con David L. Dotlich, Wiley, 2015) y desde el principio: Encargarse de un nuevo papel de liderazgo (con Michael Watkins, Harvard Business Review Press, 1999).
Harvard Business Review
Liderazgo y gestión de personal
Tan pronto como llegue a una posición superior en una compañía que necesita mejorar significativamente la forma en que opera, existe la presión de comenzar rápidamente.
Sin embargo, la mejor manera de tener éxito, paradójicamente, es ralentizar las cosas.
Las fuerzas que empujan en la otra dirección, hacia la velocidad excesiva, son poderosas, por supuesto. Debe demostrar que es el líder correcto al lograr que la organización brinde mejores resultados, y pronto. Es por eso que fuiste traído.
Por lo tanto, establece las ganancias iniciales en lo que parecen ser áreas obvias para solucionar, en el lado del costo, tal vez la velocidad de los procesos dentro de la producción, y en el lado de los ingresos, el tamaño de la fuerza de ventas.
Pero apresurarse hacia victorias tempranas, incluso en áreas que parecen no ser polémicas, puede ser inesperadamente peligroso. Esto se debe a que cuando un nuevo líder se establece, los cambios no son solo eficiencia o ingresos; también se refieren a los sentimientos de vulnerabilidad e incertidumbre de las personas sobre lo que los cambios significarán para ellos.
No importa cuán sofisticado y maduro sea el nuevo líder, apresurarse demasiado rápido hacia las victorias tempranas puede privar al nuevo líder de la comprensión necesaria para comprender la cultura y construir relaciones. Como consecuencia, pronto se pueden deshacer las ganancias rápidas, o pueden engendrar nuevos problemas de liderazgo.
La ralentización deliberada le permite aclarar qué quiere más la gente que le rodea, los efectos de su comportamiento, las fuentes de resistencia y las ramificaciones de sus decisiones. El resultado: tendrá más control sobre el ritmo de su transición a nuevas responsabilidades de liderazgo y la transición de la compañía a su nueva era.
El nuevo líder que comienza demasiado rápido
Para un ejemplo de la importancia de controlar el ritmo, veamos el caso de un ejecutivo al que llamaré Greg. Aunque talentoso y competente, se permitió entrar en un ciclo negativo de actividad después de ser contratado en una gran empresa de bienes de consumo como COO, y presunto sucesor del CEO, que planeaba retirarse en 24 meses.
Greg se arremangó y trabajó más duro que nunca, empujando a la organización y a sí mismo. Para ser receptivo, estudió cada mazo de presentación y respondió cada correo electrónico de inmediato. Para ser accesible, dijo que sí a cada reunión y a uno a uno. Todo esto tomó tiempo, pero quería hacer todo lo posible para demostrarle a la junta, y a los demás miembros de la compañía que habían sido ignorados, que él era la elección correcta para ser el próximo CEO.
Sus proyectos rediseñaron la cadena de suministro para ahorrar costos y tiempo, crearon una nueva estructura para agilizar la toma de decisiones y aumentar la flexibilidad, y mejoraron el proceso de nuevos productos. Los gerentes se quejaron, y el CEO no fue tan entusiasta como debería haber sido, pero Greg asumió que estas eran las consecuencias de la inevitable resistencia al cambio. Lo que importaba era que la gente estaba siguiendo su plan y respondiendo a su dirección, y los resultados fueron buenos.
Para asegurarse de que estaba siendo claro, Greg tenía la costumbre de utilizar un tipo de enfoque de comunicación de doble cañón, siguiendo cada solicitud con una explicación de aquí y lo que quiero decir. Y funcionó: los subordinados escucharon, asintieron y rara vez retrocedieron.
En su marca de 16 meses, mientras se preparaba para su revisión de rendimiento, Greg se preguntó qué tan grande sería su bono y cuándo sería nombrado CEO. En cambio, le dijeron que el CEO se quedaría hasta que el CFO desarrollara las capacidades para sucederlo, y Greg podría renunciar. El CEO reconoció que los cambios de Greg habían mejorado el rendimiento, pero no se había ganado la lealtad de la gente y su estilo no concordaba con la cultura de la compañía.
Greg aprendió de la peor manera que las personas en la cima rara vez fracasan debido a problemas estratégicos u operativos; generalmente es porque tienen poca autoconciencia y malas relaciones.
A toda velocidad, Greg había malinterpretado las reacciones del CEO y había omitido señales de que los informes directos veían su intensidad como una forma de promocionarse en lugar de ayudarlos a ellos o a la empresa. Su comportamiento le impidió recibir comentarios y le costó el apoyo necesario para el éxito. Y esa técnica de explicación de dos cañones resultó contraproducente: las personas aprendieron rápidamente que no tenían que hacer preguntas, dar retroalimentación o incluso pensar creativamente.
Cómo reducir la velocidad en un trabajo de alta velocidad
En Thinking, Fast and Slow, el psicólogo Daniel Kahneman explora las complejidades del juicio y argumenta que los diferentes ritmos de toma de decisiones son mejores para los diferentes desafíos. Las decisiones de lucha / huida / congelación deben ser intuitivas y rápidas. Pero las acciones que son complejas y requieren un juicio cuidadoso deben tomarse de forma más lenta y deliberada.
Para construir coaliciones, un nuevo líder debe reconocer que una entrega en la parte superior es inquietante para todos. Los empleados se preguntan cómo cambiarán sus expectativas y los ejecutivos se preocupan por el efecto en sus bases de poder. Lleva meses para que un nuevo líder disipe las preocupaciones y gane lealtad, una realidad incluso para un líder que es promovido desde adentro y, por lo tanto, es una cantidad conocida.
Los subordinados seguirán a un líder con el que puedan contar. La decisión es un factor importante, pero más importante es el buen juicio frente a desafíos complejos e importantes. Los seguidores quieren que el líder escuche sus ideas y las combine con las suyas, y quieren que ella maneje los problemas difíciles con cuidado. Esto requiere controlar la acción y ralentizar el ritmo.
Hay un puñado de técnicas que le permiten al nuevo líder hacer esto. Se dividen en cinco categorías: controlar el flujo, reflejar, repetir, cuestionar y usar el silencio.
Controla el flujo Debido a que un nuevo líder hereda el sistema administrativo de su predecesor, la falta de correspondencia entre el ritmo de la nueva oficina y su estilo de toma de decisiones puede retrasar el progreso hacia éxitos tempranos. Administrar el flujo de información en su oficina y en su cerebro es de importancia crítica para el juicio requerido por los asuntos más importantes. Eso puede suceder mucho más rápidamente con un paso estructural: crear un puesto de asistente sénior, como un jefe de personal, que es responsable de asegurarse de que la información correcta llegue a usted en el momento correcto y en el formato correcto.
Reflejar. Controlar el flujo debería ofrecer más tiempo para la reflexión, de modo que pueda comprender mejor las sutilezas de las relaciones y el significado subyacente de la información que le llega. Es de gran ayuda contar con asesores de confianza, tanto internos como externos, dedicados a su éxito y con experiencia en áreas importantes para su agenda. Si no hay nadie con quien hablar confidencialmente la primera vez que asume el control, la siguiente mejor opción es hablar consigo mismo; ahí es donde entra un diario personal (ver "Cuanto más alto sea tu puesto, más necesitas mantener un diario").
Las siguientes tres tácticas ayudan a controlar el ritmo de las interacciones.
Repetir. Incluso si comprende perfectamente lo que se ha dicho en una reunión o discusión individual, repita lo que escuchó. De manera similar, cuando quiera verificar que ha sido comprendido, pídale al oyente que repita lo que dijo. Además de permitir la confirmación de lo que se pretende, la repetición detiene momentáneamente el movimiento hacia delante de la discusión y le da la oportunidad de pensar dónde desea llevar la conversación a continuación.
Pregunta. De vez en cuando, haga preguntas de resumen como, "¿Qué acabamos de hacer?", "¿Qué acaba de suceder aquí?" Y "¿Qué deberíamos aprender de eso?" Preguntas como estas obligan a una pausa, evitando que una discusión se precipite a una decisión prematura o al bloqueo de un grupo de unirse sobre lo que puede ser la conclusión equivocada. A diferencia de las declaraciones declarativas, que solo requieren que los oyentes sean educados, las preguntas requieren que se "activen" cuando piensan en una respuesta y tratan de descubrir por qué el jefe pregunta.
Usa silencio Una pausa antes de responder tiene un doble beneficio. Ofrece al líder la oportunidad de sopesar alternativas y decidir la mejor manera de responder, y empuja a los demás a preguntarse qué está pasando por la mente del líder, lo que puede hacer que piensen de forma más creativa.
Todos estos pasos habrían ayudado a Greg inconmensurablemente. Habrían disminuido el ritmo de sus interacciones y decisiones para que estuviese más consciente de cómo se lo percibía y de que podría haber evaluado cuidadosamente las consecuencias de sus decisiones. Se habría elevado por encima de la acción a una posición en la que podría haber ejercido un mejor juicio. Hubiera sido más probable que se diera cuenta de que la forma en que logró los primeros éxitos fue tan importante como lograrlos. Si hubiera ralentizado las cosas, Greg sería el CEO hoy.
Dan Ciampa (DC@danciampa.com) es un ex CEO, asesor de directorios y directores ejecutivos, y autor de cinco libros, incluyendo Transitions at the Top: lo que las organizaciones deben hacer para garantizar el éxito de los nuevos líderes (con David L. Dotlich, Wiley, 2015) y desde el principio: Encargarse de un nuevo papel de liderazgo (con Michael Watkins, Harvard Business Review Press, 1999).
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