Despidos que no rompen su compañía
Por Sandra J. Sucher y Shalene Gupta
Harvard Business Review
Gestión de recursos humanos
Dos grandes fuerzas están transformando la naturaleza misma del trabajo: la automatización y una competencia global cada vez más feroz. Para mantenerse al día, muchas organizaciones han tenido que replantearse sus estrategias de fuerza de trabajo, a menudo realizando cambios que son perjudiciales y dolorosos. Por lo general, recurren a la reestructuración episódica y los despidos de rutina, pero a largo plazo perjudican la participación de los empleados y la rentabilidad de la empresa. Algunas compañías, sin embargo, se han dado cuenta de que necesitan un nuevo enfoque.
Considere el caso de Nokia. A comienzos de 2008, los altos directivos de la empresa finlandesa de telecomunicaciones celebraban un aumento de las ganancias del 67% en un año. Sin embargo, la competencia de los competidores asiáticos de bajo costo había reducido los precios de Nokia en un 35% en solo unos pocos años. Mientras tanto, los costos laborales en la planta Bochum de Nokia en Alemania habían aumentado en un 20%. Para la administración, la elección fue clara: Bochum tuvo que irse. Juha Äkräs, vicepresidente senior de Recursos Humanos de Nokia en ese momento, voló para hablar sobre el despido con los 2.300 empleados de la planta. Mientras se dirigía a ellos, la multitud se agitaba cada vez más. "Fue una situación totalmente hostil", recuerda.
La ira se extendió. Una semana después, 15,000 personas protestaron en Bochum. Funcionarios del gobierno alemán lanzaron una investigación y exigieron a Nokia que devuelva los subsidios que había recibido por la planta. Los sindicatos llamaron a boicotear los productos de Nokia. La noticia estaba llena de imágenes de empleados que lloraban y manifestantes aplastando teléfonos Nokia. En última instancia, el cierre le costó a Nokia 200 millones de euros, más de 80.000 euros por empleado despedido, sin incluir los efectos dominantes del boicot y la mala prensa. La participación de mercado de la empresa en Alemania se desplomó; Los gerentes de la compañía estiman que de 2008 a 2010 Nokia perdió 700 millones de euros en ventas y 100 millones en ganancias allí.
En 2011, cuando se desplomó el negocio de telefonía móvil de Nokia, sus principales líderes decidieron que necesitaban reestructurarse nuevamente. Eso implicaría despedir a 18,000 empleados en 13 países en los próximos dos años. Chastened por su experiencia en Alemania, los ejecutivos de Nokia estaban decididos a encontrar una mejor solución. Esta vez, Nokia implementó un programa que buscaba asegurar que los empleados sintieran que el proceso era equitativo y que aquellos que fueron despedidos tuvieron un aterrizaje suave.
Una de nosotras, Sandra, ha pasado ocho años investigando las mejores prácticas para el cambio de fuerza de trabajo en compañías multinacionales globales. Ella ha visto que con demasiada frecuencia las compañías hacen despidos malos, hacen despidos por la razón equivocada, o peor aún, hacen ambas cosas. Por "malo", nos referimos a los despidos que no son justos o percibidos como justos por parte de los empleados y que tienen efectos colaterales negativos duraderos. Los recortes de empleos en Bochum provocaron indignación porque Nokia había generado tanto beneficio el año anterior. En consecuencia, fueron vistos como injustos y tuvieron un fuerte impacto en la reputación y las ventas de Nokia. Y cuando decimos "razones equivocadas", nos referimos a lo hecho para lograr recortes de costos a corto plazo en lugar de cambios estratégicos a largo plazo. En 2008, Nokia tenía las razones correctas, pero aún sufría debido a su proceso.
Algunos gobiernos, al reconocer los despidos masivos causados por daños, han redactado leyes que protegen a los empleados contra ellos. Por ejemplo, varios países europeos requieren que las empresas proporcionen una justificación social o económica antes de que puedan realizar despidos. Sin embargo, Francia eliminó recientemente el requisito de proporcionar una justificación económica, y en los Estados Unidos las empresas pueden realizar despidos a voluntad. Independientemente de lo fácil que pueda ser recortar personal, los ejecutivos deben recordar que hacerlo tendrá consecuencias.
La investigación muestra claramente que los malos despidos y los despidos por las razones equivocadas rara vez ayudan a los líderes principales a lograr sus objetivos. En este artículo, presentaremos un mejor enfoque para las transiciones de la fuerza de trabajo: uno que hace un uso moderado de las reducciones de personal y asegura que cuando suceden, el proceso se siente justo y la compañía y las partes afectadas están preparadas para el éxito.
Por qué los despidos son ineficaces
Si la historia de Nokia suena familiar, aunque un poco más colorida de lo habitual, es porque sí lo es. Solo en los Estados Unidos, según los informes de la Oficina de Estadísticas Laborales, de 880,000 a 1.5 millones de personas fueron despedidas anualmente de 2000 a 2008 y de 2010 a 2013 (el año pasado se compilaron los datos). Esto sucedió incluso cuando la economía se estaba expandiendo. Durante 2009, el apogeo de la Gran Recesión, 2,1 millones de estadounidenses fueron despedidos. A nivel mundial, el desempleo aumentó en 34 millones de 2007 a 2010, según los datos de la Organización Internacional del Trabajo.
Los despidos han estado aumentando constantemente desde la década de 1970. En 1979, menos del 5% de las empresas de Fortune 100 anunciaron despidos, según el profesor de sociología de la Universidad McMaster Art Budros, pero en 1994 casi el 45% lo hizo. Una encuesta de McKinsey de 2.000 empresas estadounidenses encontró que de 2008 a 2011 (durante la recesión y sus secuelas), el 65% recurrió a despidos. Hoy los despidos se han convertido en una respuesta predeterminada a un futuro incierto marcado por los rápidos avances en tecnología, los mercados tumultuosos y la intensa competencia.
Sin embargo, otros datos sobre despidos deberían dar pausa a las empresas. En una revisión de 2012 de 20 estudios de compañías que habían sufrido despidos, Deepak Datta de la Universidad de Texas en Arlington descubrió que los despidos tenían un efecto neutral o negativo sobre los precios de las acciones en los días posteriores a su anuncio. Datta también descubrió que después de los despidos, la mayoría de las empresas sufrieron caídas en la rentabilidad, y un estudio relacionado mostró que la caída en los beneficios persistió durante tres años. Y un equipo de investigadores de la Universidad de Auburn, la Universidad de Baylor y la Universidad de Tennessee descubrieron que las compañías que tienen despidos tienen el doble de probabilidades de declararse en bancarrota que las compañías que no las tienen.
Las empresas que desprenden trabajadores pierden el tiempo invertido en su capacitación, así como en sus redes de relaciones y conocimiento sobre cómo hacer el trabajo. Aún más significativos son los efectos de marchitez sobre los sobrevivientes. Charlie Trevor, de la Universidad de Wisconsin-Madison, y Anthony Nyberg, de la Universidad de Carolina del Sur, descubrieron que reducir el personal en un 1% conduce a un aumento del 31% en la rotación voluntaria el próximo año. Mientras tanto, la baja moral debilita el compromiso. Los despidos pueden hacer que los empleados sientan que han perdido el control: el destino de sus compañeros envía un mensaje de que el trabajo arduo y el buen desempeño no garantizan su trabajo. Un estudio de 2002 de Magnus Sverke y Johnny Hellgren de la Universidad de Estocolmo y Katharina Näswall de la Universidad de Canterbury descubrió que después de un despido, los sobrevivientes experimentaron un 41% de disminución en la satisfacción laboral, un 36% de disminución en el compromiso organizacional y un 20% de disminución en el trabajo actuación.
Si bien la productividad a corto plazo puede aumentar debido a que menos trabajadores tienen que cubrir la misma cantidad de trabajo, ese aumento se debe a los costos, y no solo a los trabajadores. La calidad y la seguridad sufren, de acuerdo con la investigación de Michael Quinlan en la Universidad de Nueva Gales del Sur, que también encontró mayores tasas de agotamiento y rotación de empleados. Mientras tanto, la innovación declina. Por ejemplo, un estudio de una empresa tecnológica de Fortune 500 realizado por Teresa Amabile en Harvard Business School descubrió que después de que la empresa redujera su personal en un 15%, la cantidad de nuevos inventos que producía caía un 24%. Además, los despidos pueden romper los lazos entre vendedores y clientes. Los investigadores Paul Williams, M. Sajid Khan y Earl Naumann han descubierto que los clientes tienen más probabilidades de desertar después de que una empresa realiza los despidos. Luego está el efecto en la reputación de una compañía: E. Geoffrey Love y Matthew S. Kraatz de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign descubrieron que las empresas que sufrieron despidos vieron una disminución en su clasificación en la lista de Fortune de las compañías más admiradas.
Los empleados que son reducidos pagan un precio más allá de la pérdida inmediata de sus trabajos. Wayne Cascio, profesor de la Universidad de Colorado, señala la encuesta del Departamento de Trabajo sobre los trabajadores que fueron despedidos durante 1997 y 1998, una mejora económica. La mayoría de ellos empeoraron un año después: solo el 41% había encontrado trabajo con un salario igual o superior, el 26% había encontrado trabajo con un salario más bajo y otro 21% seguía desempleado o había dejado la fuerza de trabajo por completo. Los efectos siguen a las personas a lo largo de sus vidas. Un estudio de la Universidad de Columbia en 2009 que analizó a los empleados que habían sido despedidos durante la recesión de 1982 mostró que 20 años después todavía ganaban un 20% menos que los compañeros que habían conservado sus trabajos. Las réplicas no se limitan solo a las ganancias: según un estudio de Kate Strully, profesora asistente en SUNY, los empleados despedidos tienen un 83% más de posibilidades de desarrollar una nueva condición de salud en el año posterior a su terminación y son seis veces más más probabilidades de cometer un acto violento.
La búsqueda de alternativas
Algunas compañías han estado experimentando con mejores formas de manejar sus necesidades cambiantes de fuerza de trabajo. Toma AT & T. En 2013, los líderes de la compañía concluyeron que 100,000 de sus 240,000 empleados estaban trabajando en trabajos que ya no serían relevantes en una década. En lugar de dejar que estos empleados se fueran y contrataran nuevos talentos, AT & T decidió capacitar a los 100,000 trabajadores para 2020. De esa manera, la compañía no perdería el conocimiento que los empleados habían desarrollado y no socavaría la confianza en la alta gerencia que era necesaria para compromiso, innovación y rendimiento. Hasta ahora, los resultados parecen muy positivos. En un artículo HBR 2016, el director de estrategia de AT & T, John Donovan (ahora CEO de AT & T Communications), señaló que 18 meses después del inicio del programa, la compañía había reducido su tiempo de ciclo de desarrollo de productos en un 40% y aceleraba su tiempo a ingresos en 32 % Desde 2013, sus ingresos aumentaron en un 27%, y en 2017 AT & T incluso hizo la lista de las 100 Mejores Empresas para Trabajar de Fortune por primera vez.
En su trabajo, Sandra ha estudiado siete compañías que, como AT & T, han buscado con éxito alternativas a los despidos tradicionales. Un análisis de sus experiencias revela que una estrategia efectiva de cambio en la fuerza de trabajo tiene tres componentes principales: una filosofía, un método y opciones para una variedad de condiciones económicas.
Una filosofía
Una filosofía de cambio en la fuerza de trabajo sirve como una brújula para los líderes principales. Se basa en los valores de una empresa y detalla los compromisos y prioridades que cumplirá la empresa a medida que implementa el cambio. Una filosofía ayuda a los líderes a responder las siguientes preguntas:
Las reestructuraciones son inevitables en ciertas circunstancias para mantener la competitividad global de la compañía. Estas reestructuraciones deben, en la medida de lo posible, tener lugar en momentos en que la salud de la empresa permita la movilización de recursos adecuados para atenuar las consecuencias sociales. Siempre que sea posible, el personal de las entidades afectadas y sus representantes están invitados a trabajar juntos para buscar y sugerir soluciones para restaurar la competitividad y reducir el exceso de capacidad, lo que puede abrir una alternativa al cierre de una actividad o sitio. Cuando la reestructuración es inevitable, debe anunciarse lo antes posible y llevarse a cabo de acuerdo con los procedimientos negociados con los representantes del personal. Los cambios subsiguientes a nivel personal deben ser respaldados por el tiempo que sea necesario para garantizar que los empleados reclasificados encuentren una solución satisfactoria en términos de nivel de vida, estabilidad, vida familiar y autoestima.
Cuando Nokia estaba contemplando la reducción masiva de la fuerza de trabajo en 2011, sus principales líderes articularon una filosofía con cuatro valores fundamentales:
Un método.
Tener una metodología clara permitirá a las empresas explorar alternativas a los despidos, y si no se pueden evitar, minimizar el daño que causan. Para establecer uno, las empresas deben abordar tres preguntas:
Michelin ha establecido una estructura de rendición de cuentas que define claramente quién es responsable de qué. El comité ejecutivo de la compañía, dirigido por el CEO, supervisa el cambio de la fuerza de trabajo a nivel mundial. Dado que más del 50% de las fábricas de Michelin y la mayoría de sus reducciones de personal se encuentran en Europa, un comité de reestructuración europeo apoya al comité ejecutivo. Identifica las fábricas que deberían cerrarse o reducirse y supervisa directamente todas las reestructuraciones europeas. Finalmente, Michelin establece un comité para cada fábrica que se verá afectada, formado por ejecutivos regionales y nacionales que son responsables de implementar el plan de reestructuración. Dos altos ejecutivos de la sede, un director de reestructuración y un director de planificación de productos, coordinan todo el proceso.
Como cualquier otra buena estrategia, una estrategia efectiva de cambio de fuerza de trabajo incluye metas contra las cuales se puede medir el éxito. Un ejemplo de estos viene de Honeywell. En la recesión de 2001, justo antes de que Dave Cote se convirtiera en su CEO, la compañía despidió a 25,000 empleados, o casi el 20% de su personal. Las ventas cayeron un 11% del 2000 al 2002. Cuando la recesión golpeó en 2008 y parecía que se necesitarían más cambios en la fuerza de trabajo, Cote estableció dos objetivos: mejorar el pobre desempeño de Honeywell durante la recesión de 2001 y estar en una posición más fuerte que sus competidores cuando llegó la recuperación.
Para medir el primer objetivo, Cote decidió comparar las cifras de ventas, ingresos netos y flujo de caja libre de la compañía para las dos recesiones. Resultó que la empresa pudo mejorar sustancialmente en las tres medidas. En 2009, las ventas de Honeywell fueron 39% más altas que sus ventas de 2002, su flujo de caja libre fue 94% más alto y su utilidad neta fue más de seis veces mayor. Para monitorear el progreso en el segundo objetivo, desempeño contra competidores, los proveedores de datos financieros desarrollaron dos medidas: el cambio porcentual en los ingresos operativos desde el máximo de 2007-2008 hasta 2011 y el rendimiento total de las acciones en 2012. Con + 1.8%, Honeywell tuvo el más alto aumento de la poscesión en los márgenes de operación (contra -4.5% a + 1% entre sus pares). Y en 75.28, Honeywell también obtuvo el mayor rendimiento bursátil total de tres años en 2012, un 50% mejor que el rendimiento de su competidor más cercano y cuatro veces mejor que el competidor de menor rendimiento.
Opciones para una variedad de condiciones económicas.
Una estrategia de cambio en la fuerza laboral debe anticipar tres escenarios diferentes: un presente saludable, una volatilidad económica a corto plazo y un futuro incierto.
Un regalo saludable. En el corto plazo, los líderes jerárquicos deben practicar una contratación disciplinada y usar estrictas medidas de desempeño para construir una organización sólida que pueda cambiar el clima. Un enfoque lean para la dotación de personal ayudará a las empresas a evitar el yo-yoing entre la contratación excesiva durante el crecimiento y las reducciones de personal perjudiciales cuando cae la demanda.
Antes de que Cote comenzara su cambio de tendencia en 2002, Honeywell tenía una política de contratar libremente durante los buenos tiempos y luego cortar empleos en momentos difíciles. La drástica reducción del recuento de personal en 2001 fue demasiado para Cote, que respondió introduciendo controles de contratación. Los líderes sénior tenían que justificar cómo las incorporaciones del personal ayudarían al desarrollo de nuevos productos o mercados, y si no podían hacerlo, debían recortar los costos en otros lugares para financiar las contrataciones.
Con demasiada frecuencia, los gerentes utilizan los despidos como una excusa para evitar discusiones difíciles sobre el rendimiento. Muchas empresas practican despidos de "rango y tirón" para reducir el número de empleados más débiles, a menudo sobre una base anual, pero es más productivo usar revisiones de desempeño significativas y planes de desarrollo de empleados para cultivar una base de alto rendimiento. Lincoln Electric, un fabricante de productos de soldadura por arco y consumibles con sede en Cleveland, Ohio, ha tenido una política de no despido en sus operaciones en los EE. UU. Desde 1958. Parte de la razón por la cual mantiene esa política es que tiene una reputación de alta calidad y personal eficiente, gracias a estándares de rendimiento muy estrictos y un riguroso proceso de evaluación. Los empleados son evaluados dos veces al año en cinco áreas. El rendimiento es competitivo dentro de los departamentos, y las calificaciones de desempeño están ligadas a un sistema de compensación basado en el mérito. Los empleados que caen en el 10% inferior reciben un plan de mejora y, si permanecen allí de manera constante, eventualmente los sueltan.
Volatilidad a corto plazo. Los gerentes experimentados desarrollan una variedad de formas de reducir costos sin recurrir a despidos destructivos. Tres enfoques implementados por Honeywell, Lincoln Electric y Recruit Holdings, un conglomerado japonés de recursos humanos y publicidad, demuestran cuánto espacio hay para la gestión creativa durante las recesiones.
Durante la Gran Recesión, Cote usó permisos en lugar de despidos en Honeywell. Habiendo soportado tres recesiones cuando estaba en GE, había desarrollado un sentido de cuándo un ciclo de negocios podría seguir su curso. Dos años antes de cualquier señal de que la economía estaba en problemas, comenzó a dejar de contratar. Una vez que la recesión golpeó, Honeywell suspendió a los empleados por una a cinco semanas, proporcionando permisos no pagados o parcialmente compensados, dependiendo de las regulaciones laborales locales. De acuerdo con un artículo de Tom Starner en Human Resource Executive, el departamento de finanzas de la compañía calculó que las licencias ahorraron a Honeywell el equivalente a 20,000 empleos.
En un artículo de 2013 que escribió para HBR, Cote explicó: "Nunca escuché a un equipo de gestión hablar sobre cómo las decisiones que tomarán durante una recesión afectarán el rendimiento durante una recuperación ... Seguí reiterando ese punto: Habrá una recuperación , y tenemos que estar preparados para ello". Furloughs permitió a Honeywell retener el talento que necesitaba cuando la demanda resurgió y lo ayudó a seguir siendo rentable durante la recesión y lograr un fuerte crecimiento durante los cinco años posteriores a la recuperación.
En 2000, Recruit Holdings desarrolló un sistema innovador, Career View, mediante el cual contrata a empleados con antecedentes no tradicionales como contratistas de tres años. El sistema ayuda a Recruit a alcanzar dos objetivos: expandir su alcance fuera de las principales ciudades de Japón e incrementar la flexibilidad de la fuerza laboral, una hazaña real dado que las compañías japonesas tradicionalmente no hacen despidos. El programa se dirige a los empleados rurales que carecen de la educación y la experiencia para conseguir un trabajo en una importante corporación japonesa, y los contrata como asociados de ventas para las oficinas regionales cercanas a sus lugares de origen. Seis meses después de unirse a Recruit, estos contratistas se reúnen con asesores profesionales para discutir sus objetivos. También reciben revisiones detalladas del desempeño que describen las habilidades que están desarrollando, las habilidades que necesitan para obtener su próximo trabajo, generalmente en otra empresa, y lo que pueden hacer para cerrar la brecha entre los dos. Aproximadamente el 90% de los empleados de Career View pueden obtener otro trabajo al final de sus períodos de tres años, y Recruit puede expandir su presencia regional y ajustar su personal de ventas hacia arriba o hacia abajo según el ciclo económico.
Un futuro incierto. Los cambios en el mercado, las nuevas tecnologías y la nueva competencia pueden exigir que las empresas realicen una importante reestructuración. Antes de considerar un despido, deberían ver si pueden seguir el ejemplo de la transformación de AT & T.
Michelin, por su parte, ha adoptado las transformaciones como parte de su estrategia de fuerza de trabajo. Cuando Bertrand Ballarin se unió a la compañía, en 2003, uno de sus primeros trabajos fue administrar una fábrica en Bourges, Francia, que se cerraría. Reunió a sus gerentes y representantes sindicales, les explicó la situación y les dio un año para elaborar un plan para salvar la planta. Después de analizar cómo otras plantas Michelin producían neumáticos para aviones, una de las tres líneas de productos manejadas en la fábrica, el equipo concluyó que las instalaciones de Bourges tenían un proceso industrial mejor y más consistente para fabricarlas que las otras plantas. El equipo argumentó con éxito que Bourges debería especializarse en neumáticos para aviones y obtener un nuevo centro de investigación para ayudar al desarrollo de productos.
En 2013, Michelin comenzó a aplicar las lecciones de Bourges a una fábrica en Roanne, Francia, que corría el riesgo de ser cerrada. De octubre de 2014 a marzo de 2015, más de 70 personas, incluidos líderes de la sede central, representantes sindicales, gerentes de planta y empleados, se reunieron para desarrollar una estrategia de transformación para Roanne. En lugar de cerrar las instalaciones y despedir a sus empleados, Michelin acordó poner 80 millones de euros para crear una nueva línea de neumáticos premium allí; el recuento de personal descendería de 850 a 720 empleados por desgaste natural. En lugar de los cuatro equipos tradicionales que trabajan de lunes a mediodía el sábado, la planta se reorganizaría en cinco equipos que mantendrían funcionando las operaciones los siete días de la semana durante todo el día, y todos los empleados trabajarían seis días adicionales al año. Estos cambios permitieron a la planta flexionar la producción hacia arriba o hacia abajo en un 12% según las condiciones del mercado. Además, Michelin dedicó 2 millones de euros a programas para mejorar la calidad de la gestión y el equilibrio entre el trabajo y la vida, problemas que surgieron durante la planificación de la estrategia de transformación para los empleados de las plantas.
Sin embargo, hay ocasiones en que una transformación no es posible o la transformación en sí misma genera despidos. En estos casos, las empresas deben garantizar que los empleados reciban un trato justo. Esto no se trata solo de ser un buen samaritano. Datta descubrió que las compañías tendían a obtener mejores resultados financieros después de un despido cuando los empleados pensaban que se manejaba de manera equitativa y se hacía por razones estratégicas en lugar de recortar los costos.
Miremos de nuevo lo que sucedió en Nokia en 2011, cuando sus principales líderes se dieron cuenta de que la compañía necesitaba otra reestructuración. El entonces presidente Jorma Ollila estaba decidido a evitar otro Bochum. Para ayudar a la compañía a hacerlo, un pequeño equipo de líderes senior desarrolló el programa Puente de Nokia, que tenía como objetivo ver que la mayor cantidad de empleados posible tuviera una nueva oportunidad el día en que terminara su trabajo actual. Nokia abrió centros de Bridge en los 13 países donde se realizarían los despidos. El programa delineó cinco caminos de los cuales los empleados podían elegir:
1. Encuentra otro trabajo en Nokia.
Para evitar el favoritismo, se formaron comités de selección para determinar qué empleados retener, en lugar de elegir a los gerentes locales.
2. Encuentra otro trabajo fuera de Nokia.
Los centros ofrecieron servicios de recolocación, que incluyen orientación profesional, cursillos de currículum, ferias de carreras profesionales y eventos de networking.
3. Comience un nuevo negocio.
Los empleados o equipos individuales pueden presentar propuestas comerciales para ganar subvenciones de hasta € 25,000. A los empleados se les dio dos meses para desarrollar sus planes, así como también apoyo como entrenamiento y tutoría, presentaciones de redes y capacitación. Nokia no participó en ninguno de los negocios financiados.
4. Aprende algo nuevo.
Nokia ofreció becas de capacitación para cursos de administración de empresas y escuelas de comercio en muchas áreas, que incluyen administración de restaurantes, cosmetología, construcción y lucha contra incendios.
5. Construye una nueva ruta.
La compañía ofreció apoyo financiero a los empleados que tenían metas personales que querían lograr, como el voluntariado.
Nokia gastó €50 millones en Bridge, o alrededor de €2,800 por empleado. Eso representó solo el 4% de los 1.350 millones de euros que gastó en la reestructuración de 2011 a 2013. Como resultado del programa, el 60% de los 18.000 trabajadores afectados conocía el próximo paso el día en que terminaron sus trabajos. En general, el 85% de los participantes de Finnish Bridge dijeron que estaban satisfechos con el programa, mientras que el 67% de los empleados globales dijeron que sí. Además, los candidatos al despido y los empleados restantes mantuvieron o mejoraron los niveles de calidad durante toda la reestructuración. Los empleados de los sitios que fueron objeto de reducción de personal lograron 3.400 millones de euros en ingresos por nuevos productos, un tercio de las ventas de productos nuevos, la misma proporción que habían aportado anteriormente. Los puntajes de participación de los empleados en todas las áreas de la compañía se mantuvieron estables durante toda la reestructuración. Y, a diferencia de la situación en Bochum, no hubo acciones laborales de ningún tipo en los 13 países donde ocurrieron los despidos. Según todas las explicaciones, Nokia había encontrado un mejor enfoque para el cambio en la fuerza de trabajo.
En 2017, tres años después de vender su negocio de dispositivos y servicios a Microsoft, Nokia utilizó una versión mejorada del programa Bridge para manejar su última reestructuración. Microsoft Finland ha lanzado un programa similar. Y el gobierno de Finlandia incluso ha tomado señales de Bridge e incorporado ideas de la misma a la legislación que esboza lo que las empresas que realizan despidos están obligados a proporcionar a los empleados afectados.
CONCLUSIÓN
Una de las mayores preguntas de las organizaciones a medida que lidian con un panorama económico en constante cambio es si su fuerza de trabajo actual puede ayudarlos a hacer las transiciones necesarias para su éxito. Mientras que las empresas tienden a priorizar los resultados financieros a corto plazo sobre el bienestar a largo plazo de sus empleados, los empleados son la sangre que permite a una empresa seguir entregando los productos y servicios que en última instancia generan beneficios para los accionistas. Las experiencias de Michelin y Nokia muestran que los empleados pueden y deben tener un buen desempeño, incluso cuando saben que podrían perder sus trabajos. Para todas las empresas, planificar un cambio reflexivo en la fuerza laboral en lugar de recurrir automáticamente a despidos es una mejor manera de abordar las vicisitudes de la transformación tecnológica y la intensificación de la competencia.
Una versión de este artículo apareció en el número de mayo-junio de 2018 (pp.122-129) de Harvard Business Review.
Sandra J. Sucher es Joseph L. Rice, III, miembro de la facultad y profesor de práctica de gestión en Harvard Business School.
Shalene Gupta es investigadora asociada en Harvard Business School.
Harvard Business Review
Gestión de recursos humanos
Dos grandes fuerzas están transformando la naturaleza misma del trabajo: la automatización y una competencia global cada vez más feroz. Para mantenerse al día, muchas organizaciones han tenido que replantearse sus estrategias de fuerza de trabajo, a menudo realizando cambios que son perjudiciales y dolorosos. Por lo general, recurren a la reestructuración episódica y los despidos de rutina, pero a largo plazo perjudican la participación de los empleados y la rentabilidad de la empresa. Algunas compañías, sin embargo, se han dado cuenta de que necesitan un nuevo enfoque.
Considere el caso de Nokia. A comienzos de 2008, los altos directivos de la empresa finlandesa de telecomunicaciones celebraban un aumento de las ganancias del 67% en un año. Sin embargo, la competencia de los competidores asiáticos de bajo costo había reducido los precios de Nokia en un 35% en solo unos pocos años. Mientras tanto, los costos laborales en la planta Bochum de Nokia en Alemania habían aumentado en un 20%. Para la administración, la elección fue clara: Bochum tuvo que irse. Juha Äkräs, vicepresidente senior de Recursos Humanos de Nokia en ese momento, voló para hablar sobre el despido con los 2.300 empleados de la planta. Mientras se dirigía a ellos, la multitud se agitaba cada vez más. "Fue una situación totalmente hostil", recuerda.
La ira se extendió. Una semana después, 15,000 personas protestaron en Bochum. Funcionarios del gobierno alemán lanzaron una investigación y exigieron a Nokia que devuelva los subsidios que había recibido por la planta. Los sindicatos llamaron a boicotear los productos de Nokia. La noticia estaba llena de imágenes de empleados que lloraban y manifestantes aplastando teléfonos Nokia. En última instancia, el cierre le costó a Nokia 200 millones de euros, más de 80.000 euros por empleado despedido, sin incluir los efectos dominantes del boicot y la mala prensa. La participación de mercado de la empresa en Alemania se desplomó; Los gerentes de la compañía estiman que de 2008 a 2010 Nokia perdió 700 millones de euros en ventas y 100 millones en ganancias allí.
En 2011, cuando se desplomó el negocio de telefonía móvil de Nokia, sus principales líderes decidieron que necesitaban reestructurarse nuevamente. Eso implicaría despedir a 18,000 empleados en 13 países en los próximos dos años. Chastened por su experiencia en Alemania, los ejecutivos de Nokia estaban decididos a encontrar una mejor solución. Esta vez, Nokia implementó un programa que buscaba asegurar que los empleados sintieran que el proceso era equitativo y que aquellos que fueron despedidos tuvieron un aterrizaje suave.
Una de nosotras, Sandra, ha pasado ocho años investigando las mejores prácticas para el cambio de fuerza de trabajo en compañías multinacionales globales. Ella ha visto que con demasiada frecuencia las compañías hacen despidos malos, hacen despidos por la razón equivocada, o peor aún, hacen ambas cosas. Por "malo", nos referimos a los despidos que no son justos o percibidos como justos por parte de los empleados y que tienen efectos colaterales negativos duraderos. Los recortes de empleos en Bochum provocaron indignación porque Nokia había generado tanto beneficio el año anterior. En consecuencia, fueron vistos como injustos y tuvieron un fuerte impacto en la reputación y las ventas de Nokia. Y cuando decimos "razones equivocadas", nos referimos a lo hecho para lograr recortes de costos a corto plazo en lugar de cambios estratégicos a largo plazo. En 2008, Nokia tenía las razones correctas, pero aún sufría debido a su proceso.
Algunos gobiernos, al reconocer los despidos masivos causados por daños, han redactado leyes que protegen a los empleados contra ellos. Por ejemplo, varios países europeos requieren que las empresas proporcionen una justificación social o económica antes de que puedan realizar despidos. Sin embargo, Francia eliminó recientemente el requisito de proporcionar una justificación económica, y en los Estados Unidos las empresas pueden realizar despidos a voluntad. Independientemente de lo fácil que pueda ser recortar personal, los ejecutivos deben recordar que hacerlo tendrá consecuencias.
La investigación muestra claramente que los malos despidos y los despidos por las razones equivocadas rara vez ayudan a los líderes principales a lograr sus objetivos. En este artículo, presentaremos un mejor enfoque para las transiciones de la fuerza de trabajo: uno que hace un uso moderado de las reducciones de personal y asegura que cuando suceden, el proceso se siente justo y la compañía y las partes afectadas están preparadas para el éxito.
Por qué los despidos son ineficaces
Si la historia de Nokia suena familiar, aunque un poco más colorida de lo habitual, es porque sí lo es. Solo en los Estados Unidos, según los informes de la Oficina de Estadísticas Laborales, de 880,000 a 1.5 millones de personas fueron despedidas anualmente de 2000 a 2008 y de 2010 a 2013 (el año pasado se compilaron los datos). Esto sucedió incluso cuando la economía se estaba expandiendo. Durante 2009, el apogeo de la Gran Recesión, 2,1 millones de estadounidenses fueron despedidos. A nivel mundial, el desempleo aumentó en 34 millones de 2007 a 2010, según los datos de la Organización Internacional del Trabajo.
Los despidos han estado aumentando constantemente desde la década de 1970. En 1979, menos del 5% de las empresas de Fortune 100 anunciaron despidos, según el profesor de sociología de la Universidad McMaster Art Budros, pero en 1994 casi el 45% lo hizo. Una encuesta de McKinsey de 2.000 empresas estadounidenses encontró que de 2008 a 2011 (durante la recesión y sus secuelas), el 65% recurrió a despidos. Hoy los despidos se han convertido en una respuesta predeterminada a un futuro incierto marcado por los rápidos avances en tecnología, los mercados tumultuosos y la intensa competencia.
Sin embargo, otros datos sobre despidos deberían dar pausa a las empresas. En una revisión de 2012 de 20 estudios de compañías que habían sufrido despidos, Deepak Datta de la Universidad de Texas en Arlington descubrió que los despidos tenían un efecto neutral o negativo sobre los precios de las acciones en los días posteriores a su anuncio. Datta también descubrió que después de los despidos, la mayoría de las empresas sufrieron caídas en la rentabilidad, y un estudio relacionado mostró que la caída en los beneficios persistió durante tres años. Y un equipo de investigadores de la Universidad de Auburn, la Universidad de Baylor y la Universidad de Tennessee descubrieron que las compañías que tienen despidos tienen el doble de probabilidades de declararse en bancarrota que las compañías que no las tienen.
- Después de un despido, los sobrevivientes experimentaron una disminución del 20% en el rendimiento laboral.
Las empresas que desprenden trabajadores pierden el tiempo invertido en su capacitación, así como en sus redes de relaciones y conocimiento sobre cómo hacer el trabajo. Aún más significativos son los efectos de marchitez sobre los sobrevivientes. Charlie Trevor, de la Universidad de Wisconsin-Madison, y Anthony Nyberg, de la Universidad de Carolina del Sur, descubrieron que reducir el personal en un 1% conduce a un aumento del 31% en la rotación voluntaria el próximo año. Mientras tanto, la baja moral debilita el compromiso. Los despidos pueden hacer que los empleados sientan que han perdido el control: el destino de sus compañeros envía un mensaje de que el trabajo arduo y el buen desempeño no garantizan su trabajo. Un estudio de 2002 de Magnus Sverke y Johnny Hellgren de la Universidad de Estocolmo y Katharina Näswall de la Universidad de Canterbury descubrió que después de un despido, los sobrevivientes experimentaron un 41% de disminución en la satisfacción laboral, un 36% de disminución en el compromiso organizacional y un 20% de disminución en el trabajo actuación.
Si bien la productividad a corto plazo puede aumentar debido a que menos trabajadores tienen que cubrir la misma cantidad de trabajo, ese aumento se debe a los costos, y no solo a los trabajadores. La calidad y la seguridad sufren, de acuerdo con la investigación de Michael Quinlan en la Universidad de Nueva Gales del Sur, que también encontró mayores tasas de agotamiento y rotación de empleados. Mientras tanto, la innovación declina. Por ejemplo, un estudio de una empresa tecnológica de Fortune 500 realizado por Teresa Amabile en Harvard Business School descubrió que después de que la empresa redujera su personal en un 15%, la cantidad de nuevos inventos que producía caía un 24%. Además, los despidos pueden romper los lazos entre vendedores y clientes. Los investigadores Paul Williams, M. Sajid Khan y Earl Naumann han descubierto que los clientes tienen más probabilidades de desertar después de que una empresa realiza los despidos. Luego está el efecto en la reputación de una compañía: E. Geoffrey Love y Matthew S. Kraatz de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign descubrieron que las empresas que sufrieron despidos vieron una disminución en su clasificación en la lista de Fortune de las compañías más admiradas.
Los empleados que son reducidos pagan un precio más allá de la pérdida inmediata de sus trabajos. Wayne Cascio, profesor de la Universidad de Colorado, señala la encuesta del Departamento de Trabajo sobre los trabajadores que fueron despedidos durante 1997 y 1998, una mejora económica. La mayoría de ellos empeoraron un año después: solo el 41% había encontrado trabajo con un salario igual o superior, el 26% había encontrado trabajo con un salario más bajo y otro 21% seguía desempleado o había dejado la fuerza de trabajo por completo. Los efectos siguen a las personas a lo largo de sus vidas. Un estudio de la Universidad de Columbia en 2009 que analizó a los empleados que habían sido despedidos durante la recesión de 1982 mostró que 20 años después todavía ganaban un 20% menos que los compañeros que habían conservado sus trabajos. Las réplicas no se limitan solo a las ganancias: según un estudio de Kate Strully, profesora asistente en SUNY, los empleados despedidos tienen un 83% más de posibilidades de desarrollar una nueva condición de salud en el año posterior a su terminación y son seis veces más más probabilidades de cometer un acto violento.
La búsqueda de alternativas
Algunas compañías han estado experimentando con mejores formas de manejar sus necesidades cambiantes de fuerza de trabajo. Toma AT & T. En 2013, los líderes de la compañía concluyeron que 100,000 de sus 240,000 empleados estaban trabajando en trabajos que ya no serían relevantes en una década. En lugar de dejar que estos empleados se fueran y contrataran nuevos talentos, AT & T decidió capacitar a los 100,000 trabajadores para 2020. De esa manera, la compañía no perdería el conocimiento que los empleados habían desarrollado y no socavaría la confianza en la alta gerencia que era necesaria para compromiso, innovación y rendimiento. Hasta ahora, los resultados parecen muy positivos. En un artículo HBR 2016, el director de estrategia de AT & T, John Donovan (ahora CEO de AT & T Communications), señaló que 18 meses después del inicio del programa, la compañía había reducido su tiempo de ciclo de desarrollo de productos en un 40% y aceleraba su tiempo a ingresos en 32 % Desde 2013, sus ingresos aumentaron en un 27%, y en 2017 AT & T incluso hizo la lista de las 100 Mejores Empresas para Trabajar de Fortune por primera vez.
En su trabajo, Sandra ha estudiado siete compañías que, como AT & T, han buscado con éxito alternativas a los despidos tradicionales. Un análisis de sus experiencias revela que una estrategia efectiva de cambio en la fuerza de trabajo tiene tres componentes principales: una filosofía, un método y opciones para una variedad de condiciones económicas.
Una filosofía
Una filosofía de cambio en la fuerza de trabajo sirve como una brújula para los líderes principales. Se basa en los valores de una empresa y detalla los compromisos y prioridades que cumplirá la empresa a medida que implementa el cambio. Una filosofía ayuda a los líderes a responder las siguientes preguntas:
- ¿Qué valor creemos que los empleados contribuyen a nuestro negocio y su éxito?
- ¿Qué expectativas tenemos para el compromiso, la lealtad, la flexibilidad y la capacidad de los empleados para adaptarse y crecer?
- ¿Qué le debemos a los empleados como un intercambio justo por lo que nos han dado?
- ¿Cómo pueden los empleados ayudarnos a desarrollar e implementar cambios en la fuerza de trabajo?
- Una estrategia de cambio de la fuerza de trabajo debe anticipar tres escenarios diferentes.
Las reestructuraciones son inevitables en ciertas circunstancias para mantener la competitividad global de la compañía. Estas reestructuraciones deben, en la medida de lo posible, tener lugar en momentos en que la salud de la empresa permita la movilización de recursos adecuados para atenuar las consecuencias sociales. Siempre que sea posible, el personal de las entidades afectadas y sus representantes están invitados a trabajar juntos para buscar y sugerir soluciones para restaurar la competitividad y reducir el exceso de capacidad, lo que puede abrir una alternativa al cierre de una actividad o sitio. Cuando la reestructuración es inevitable, debe anunciarse lo antes posible y llevarse a cabo de acuerdo con los procedimientos negociados con los representantes del personal. Los cambios subsiguientes a nivel personal deben ser respaldados por el tiempo que sea necesario para garantizar que los empleados reclasificados encuentren una solución satisfactoria en términos de nivel de vida, estabilidad, vida familiar y autoestima.
Cuando Nokia estaba contemplando la reducción masiva de la fuerza de trabajo en 2011, sus principales líderes articularon una filosofía con cuatro valores fundamentales:
- Aceptaremos nuestra responsabilidad como el impulsor de las economías locales y aspiraremos a la más alta de las aspiraciones de apoyar a nuestros empleados anteriores y actuales.
- Tomaremos un rol activista y lideraremos el programa con nuestra marca, experiencia y recursos en las áreas clave que más importan.
- Involucraremos a todas las partes relevantes en el diseño y las operaciones del programa.
- Nos comunicaremos abiertamente con todas las partes interesadas, incluidos los empleados, los sindicatos, el gobierno y las partes interesadas locales, incluso cuando no conozcamos las respuestas completas.
Un método.
Tener una metodología clara permitirá a las empresas explorar alternativas a los despidos, y si no se pueden evitar, minimizar el daño que causan. Para establecer uno, las empresas deben abordar tres preguntas:
- ¿Cómo planificaremos cambios en la fuerza de trabajo de manera continua?
- ¿Quién será responsable de administrarlo y supervisarlo?
- ¿Qué métricas deberíamos usar para determinar si nuestras acciones son efectivas?
Michelin ha establecido una estructura de rendición de cuentas que define claramente quién es responsable de qué. El comité ejecutivo de la compañía, dirigido por el CEO, supervisa el cambio de la fuerza de trabajo a nivel mundial. Dado que más del 50% de las fábricas de Michelin y la mayoría de sus reducciones de personal se encuentran en Europa, un comité de reestructuración europeo apoya al comité ejecutivo. Identifica las fábricas que deberían cerrarse o reducirse y supervisa directamente todas las reestructuraciones europeas. Finalmente, Michelin establece un comité para cada fábrica que se verá afectada, formado por ejecutivos regionales y nacionales que son responsables de implementar el plan de reestructuración. Dos altos ejecutivos de la sede, un director de reestructuración y un director de planificación de productos, coordinan todo el proceso.
Como cualquier otra buena estrategia, una estrategia efectiva de cambio de fuerza de trabajo incluye metas contra las cuales se puede medir el éxito. Un ejemplo de estos viene de Honeywell. En la recesión de 2001, justo antes de que Dave Cote se convirtiera en su CEO, la compañía despidió a 25,000 empleados, o casi el 20% de su personal. Las ventas cayeron un 11% del 2000 al 2002. Cuando la recesión golpeó en 2008 y parecía que se necesitarían más cambios en la fuerza de trabajo, Cote estableció dos objetivos: mejorar el pobre desempeño de Honeywell durante la recesión de 2001 y estar en una posición más fuerte que sus competidores cuando llegó la recuperación.
Para medir el primer objetivo, Cote decidió comparar las cifras de ventas, ingresos netos y flujo de caja libre de la compañía para las dos recesiones. Resultó que la empresa pudo mejorar sustancialmente en las tres medidas. En 2009, las ventas de Honeywell fueron 39% más altas que sus ventas de 2002, su flujo de caja libre fue 94% más alto y su utilidad neta fue más de seis veces mayor. Para monitorear el progreso en el segundo objetivo, desempeño contra competidores, los proveedores de datos financieros desarrollaron dos medidas: el cambio porcentual en los ingresos operativos desde el máximo de 2007-2008 hasta 2011 y el rendimiento total de las acciones en 2012. Con + 1.8%, Honeywell tuvo el más alto aumento de la poscesión en los márgenes de operación (contra -4.5% a + 1% entre sus pares). Y en 75.28, Honeywell también obtuvo el mayor rendimiento bursátil total de tres años en 2012, un 50% mejor que el rendimiento de su competidor más cercano y cuatro veces mejor que el competidor de menor rendimiento.
Opciones para una variedad de condiciones económicas.
Una estrategia de cambio en la fuerza laboral debe anticipar tres escenarios diferentes: un presente saludable, una volatilidad económica a corto plazo y un futuro incierto.
Un regalo saludable. En el corto plazo, los líderes jerárquicos deben practicar una contratación disciplinada y usar estrictas medidas de desempeño para construir una organización sólida que pueda cambiar el clima. Un enfoque lean para la dotación de personal ayudará a las empresas a evitar el yo-yoing entre la contratación excesiva durante el crecimiento y las reducciones de personal perjudiciales cuando cae la demanda.
Antes de que Cote comenzara su cambio de tendencia en 2002, Honeywell tenía una política de contratar libremente durante los buenos tiempos y luego cortar empleos en momentos difíciles. La drástica reducción del recuento de personal en 2001 fue demasiado para Cote, que respondió introduciendo controles de contratación. Los líderes sénior tenían que justificar cómo las incorporaciones del personal ayudarían al desarrollo de nuevos productos o mercados, y si no podían hacerlo, debían recortar los costos en otros lugares para financiar las contrataciones.
Con demasiada frecuencia, los gerentes utilizan los despidos como una excusa para evitar discusiones difíciles sobre el rendimiento. Muchas empresas practican despidos de "rango y tirón" para reducir el número de empleados más débiles, a menudo sobre una base anual, pero es más productivo usar revisiones de desempeño significativas y planes de desarrollo de empleados para cultivar una base de alto rendimiento. Lincoln Electric, un fabricante de productos de soldadura por arco y consumibles con sede en Cleveland, Ohio, ha tenido una política de no despido en sus operaciones en los EE. UU. Desde 1958. Parte de la razón por la cual mantiene esa política es que tiene una reputación de alta calidad y personal eficiente, gracias a estándares de rendimiento muy estrictos y un riguroso proceso de evaluación. Los empleados son evaluados dos veces al año en cinco áreas. El rendimiento es competitivo dentro de los departamentos, y las calificaciones de desempeño están ligadas a un sistema de compensación basado en el mérito. Los empleados que caen en el 10% inferior reciben un plan de mejora y, si permanecen allí de manera constante, eventualmente los sueltan.
Volatilidad a corto plazo. Los gerentes experimentados desarrollan una variedad de formas de reducir costos sin recurrir a despidos destructivos. Tres enfoques implementados por Honeywell, Lincoln Electric y Recruit Holdings, un conglomerado japonés de recursos humanos y publicidad, demuestran cuánto espacio hay para la gestión creativa durante las recesiones.
Durante la Gran Recesión, Cote usó permisos en lugar de despidos en Honeywell. Habiendo soportado tres recesiones cuando estaba en GE, había desarrollado un sentido de cuándo un ciclo de negocios podría seguir su curso. Dos años antes de cualquier señal de que la economía estaba en problemas, comenzó a dejar de contratar. Una vez que la recesión golpeó, Honeywell suspendió a los empleados por una a cinco semanas, proporcionando permisos no pagados o parcialmente compensados, dependiendo de las regulaciones laborales locales. De acuerdo con un artículo de Tom Starner en Human Resource Executive, el departamento de finanzas de la compañía calculó que las licencias ahorraron a Honeywell el equivalente a 20,000 empleos.
En un artículo de 2013 que escribió para HBR, Cote explicó: "Nunca escuché a un equipo de gestión hablar sobre cómo las decisiones que tomarán durante una recesión afectarán el rendimiento durante una recuperación ... Seguí reiterando ese punto: Habrá una recuperación , y tenemos que estar preparados para ello". Furloughs permitió a Honeywell retener el talento que necesitaba cuando la demanda resurgió y lo ayudó a seguir siendo rentable durante la recesión y lograr un fuerte crecimiento durante los cinco años posteriores a la recuperación.
En 2000, Recruit Holdings desarrolló un sistema innovador, Career View, mediante el cual contrata a empleados con antecedentes no tradicionales como contratistas de tres años. El sistema ayuda a Recruit a alcanzar dos objetivos: expandir su alcance fuera de las principales ciudades de Japón e incrementar la flexibilidad de la fuerza laboral, una hazaña real dado que las compañías japonesas tradicionalmente no hacen despidos. El programa se dirige a los empleados rurales que carecen de la educación y la experiencia para conseguir un trabajo en una importante corporación japonesa, y los contrata como asociados de ventas para las oficinas regionales cercanas a sus lugares de origen. Seis meses después de unirse a Recruit, estos contratistas se reúnen con asesores profesionales para discutir sus objetivos. También reciben revisiones detalladas del desempeño que describen las habilidades que están desarrollando, las habilidades que necesitan para obtener su próximo trabajo, generalmente en otra empresa, y lo que pueden hacer para cerrar la brecha entre los dos. Aproximadamente el 90% de los empleados de Career View pueden obtener otro trabajo al final de sus períodos de tres años, y Recruit puede expandir su presencia regional y ajustar su personal de ventas hacia arriba o hacia abajo según el ciclo económico.
- Con demasiada frecuencia, los gerentes utilizan los despidos como una excusa para evitar discusiones difíciles.
Un futuro incierto. Los cambios en el mercado, las nuevas tecnologías y la nueva competencia pueden exigir que las empresas realicen una importante reestructuración. Antes de considerar un despido, deberían ver si pueden seguir el ejemplo de la transformación de AT & T.
Michelin, por su parte, ha adoptado las transformaciones como parte de su estrategia de fuerza de trabajo. Cuando Bertrand Ballarin se unió a la compañía, en 2003, uno de sus primeros trabajos fue administrar una fábrica en Bourges, Francia, que se cerraría. Reunió a sus gerentes y representantes sindicales, les explicó la situación y les dio un año para elaborar un plan para salvar la planta. Después de analizar cómo otras plantas Michelin producían neumáticos para aviones, una de las tres líneas de productos manejadas en la fábrica, el equipo concluyó que las instalaciones de Bourges tenían un proceso industrial mejor y más consistente para fabricarlas que las otras plantas. El equipo argumentó con éxito que Bourges debería especializarse en neumáticos para aviones y obtener un nuevo centro de investigación para ayudar al desarrollo de productos.
En 2013, Michelin comenzó a aplicar las lecciones de Bourges a una fábrica en Roanne, Francia, que corría el riesgo de ser cerrada. De octubre de 2014 a marzo de 2015, más de 70 personas, incluidos líderes de la sede central, representantes sindicales, gerentes de planta y empleados, se reunieron para desarrollar una estrategia de transformación para Roanne. En lugar de cerrar las instalaciones y despedir a sus empleados, Michelin acordó poner 80 millones de euros para crear una nueva línea de neumáticos premium allí; el recuento de personal descendería de 850 a 720 empleados por desgaste natural. En lugar de los cuatro equipos tradicionales que trabajan de lunes a mediodía el sábado, la planta se reorganizaría en cinco equipos que mantendrían funcionando las operaciones los siete días de la semana durante todo el día, y todos los empleados trabajarían seis días adicionales al año. Estos cambios permitieron a la planta flexionar la producción hacia arriba o hacia abajo en un 12% según las condiciones del mercado. Además, Michelin dedicó 2 millones de euros a programas para mejorar la calidad de la gestión y el equilibrio entre el trabajo y la vida, problemas que surgieron durante la planificación de la estrategia de transformación para los empleados de las plantas.
Sin embargo, hay ocasiones en que una transformación no es posible o la transformación en sí misma genera despidos. En estos casos, las empresas deben garantizar que los empleados reciban un trato justo. Esto no se trata solo de ser un buen samaritano. Datta descubrió que las compañías tendían a obtener mejores resultados financieros después de un despido cuando los empleados pensaban que se manejaba de manera equitativa y se hacía por razones estratégicas en lugar de recortar los costos.
Miremos de nuevo lo que sucedió en Nokia en 2011, cuando sus principales líderes se dieron cuenta de que la compañía necesitaba otra reestructuración. El entonces presidente Jorma Ollila estaba decidido a evitar otro Bochum. Para ayudar a la compañía a hacerlo, un pequeño equipo de líderes senior desarrolló el programa Puente de Nokia, que tenía como objetivo ver que la mayor cantidad de empleados posible tuviera una nueva oportunidad el día en que terminara su trabajo actual. Nokia abrió centros de Bridge en los 13 países donde se realizarían los despidos. El programa delineó cinco caminos de los cuales los empleados podían elegir:
1. Encuentra otro trabajo en Nokia.
Para evitar el favoritismo, se formaron comités de selección para determinar qué empleados retener, en lugar de elegir a los gerentes locales.
2. Encuentra otro trabajo fuera de Nokia.
Los centros ofrecieron servicios de recolocación, que incluyen orientación profesional, cursillos de currículum, ferias de carreras profesionales y eventos de networking.
3. Comience un nuevo negocio.
Los empleados o equipos individuales pueden presentar propuestas comerciales para ganar subvenciones de hasta € 25,000. A los empleados se les dio dos meses para desarrollar sus planes, así como también apoyo como entrenamiento y tutoría, presentaciones de redes y capacitación. Nokia no participó en ninguno de los negocios financiados.
4. Aprende algo nuevo.
Nokia ofreció becas de capacitación para cursos de administración de empresas y escuelas de comercio en muchas áreas, que incluyen administración de restaurantes, cosmetología, construcción y lucha contra incendios.
5. Construye una nueva ruta.
La compañía ofreció apoyo financiero a los empleados que tenían metas personales que querían lograr, como el voluntariado.
Nokia gastó €50 millones en Bridge, o alrededor de €2,800 por empleado. Eso representó solo el 4% de los 1.350 millones de euros que gastó en la reestructuración de 2011 a 2013. Como resultado del programa, el 60% de los 18.000 trabajadores afectados conocía el próximo paso el día en que terminaron sus trabajos. En general, el 85% de los participantes de Finnish Bridge dijeron que estaban satisfechos con el programa, mientras que el 67% de los empleados globales dijeron que sí. Además, los candidatos al despido y los empleados restantes mantuvieron o mejoraron los niveles de calidad durante toda la reestructuración. Los empleados de los sitios que fueron objeto de reducción de personal lograron 3.400 millones de euros en ingresos por nuevos productos, un tercio de las ventas de productos nuevos, la misma proporción que habían aportado anteriormente. Los puntajes de participación de los empleados en todas las áreas de la compañía se mantuvieron estables durante toda la reestructuración. Y, a diferencia de la situación en Bochum, no hubo acciones laborales de ningún tipo en los 13 países donde ocurrieron los despidos. Según todas las explicaciones, Nokia había encontrado un mejor enfoque para el cambio en la fuerza de trabajo.
En 2017, tres años después de vender su negocio de dispositivos y servicios a Microsoft, Nokia utilizó una versión mejorada del programa Bridge para manejar su última reestructuración. Microsoft Finland ha lanzado un programa similar. Y el gobierno de Finlandia incluso ha tomado señales de Bridge e incorporado ideas de la misma a la legislación que esboza lo que las empresas que realizan despidos están obligados a proporcionar a los empleados afectados.
CONCLUSIÓN
Una de las mayores preguntas de las organizaciones a medida que lidian con un panorama económico en constante cambio es si su fuerza de trabajo actual puede ayudarlos a hacer las transiciones necesarias para su éxito. Mientras que las empresas tienden a priorizar los resultados financieros a corto plazo sobre el bienestar a largo plazo de sus empleados, los empleados son la sangre que permite a una empresa seguir entregando los productos y servicios que en última instancia generan beneficios para los accionistas. Las experiencias de Michelin y Nokia muestran que los empleados pueden y deben tener un buen desempeño, incluso cuando saben que podrían perder sus trabajos. Para todas las empresas, planificar un cambio reflexivo en la fuerza laboral en lugar de recurrir automáticamente a despidos es una mejor manera de abordar las vicisitudes de la transformación tecnológica y la intensificación de la competencia.
Una versión de este artículo apareció en el número de mayo-junio de 2018 (pp.122-129) de Harvard Business Review.
Sandra J. Sucher es Joseph L. Rice, III, miembro de la facultad y profesor de práctica de gestión en Harvard Business School.
Shalene Gupta es investigadora asociada en Harvard Business School.
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