Manejando el riesgo político del siglo XXI
Por Condoleezza Rice y Amy Zegart
Harvard Business Review
Gestión de riesgos
En 2010, Gabriela Cowperthwaite leyó un artículo de noticias que cambió su vida. Describió cómo una orca había matado a un entrenador durante un espectáculo en SeaWorld en Orlando. Cowperthwaite, un cineasta de Los Ángeles que le gustaba llevar a sus gemelos a ver orcas en el SeaWorld de San Diego, pasó los siguientes dos años haciendo un documental de investigación, Blackfish, que mostraba cómo el tratamiento de las orcas en los parques temáticos perjudicaba tanto a los animales como a sus entrenadores humanos. . La película costó solo $ 76,000 para producir. Sin embargo, rápidamente se volvió viral, capturando la atención de celebridades y grupos de derechos de los animales. Presión pública sobre SeaWorld montado. Las corporaciones cortaron los lazos de patrocinio, los reguladores abrieron investigaciones sobre las prácticas de seguridad de los parques, y los legisladores propusieron la prohibición de criar orcas en cautiverio. Dieciocho meses después del lanzamiento de Blackfish, el precio de las acciones de SeaWorld se había desplomado un 60%, y el CEO Jim Atchison anunció que renunciaba. En 2018, las acciones de SeaWorld aún no se habían recuperado, todo porque una mujer había leído una historia sobre orcas e hizo una película de bajo presupuesto.
Hasta hace poco, el riesgo político era relativamente fácil de entender. En la mayoría de los casos, involucró a dictadores que de repente incautaron activos extranjeros para sus propias agendas domésticas, como el venezolano Hugo Chávez. En la actualidad, expropiar líderes es mucho menos común de lo que solía ser. Y aunque los gobiernos nacionales siguen siendo los principales árbitros del entorno empresarial, una gran parte del riesgo político dentro y fuera de los países proviene ahora de otros actores: personas que manejan teléfonos celulares, funcionarios locales emitiendo ordenanzas municipales, terroristas que detonan camiones bomba, funcionarios de la ONU que administran sanciones, y muchas más. Los eventos en lugares remotos afectan a empresas de todo el mundo a una velocidad vertiginosa. Las protestas anti-chinas en Vietnam crean faltantes de ropa en Estados Unidos. La guerra civil en Siria alimenta una crisis de refugiados y ataques terroristas en Europa, lo que deja sacudida a la industria del turismo. Un dictador norcoreano lanza un ciberataque en un estudio de cine de Hollywood. Vivimos en un nuevo mundo de riesgo político.
Para las empresas, el riesgo político del siglo XXI es esencialmente la probabilidad de que una acción política afecte de manera significativa a su negocio, ya sea positiva o negativamente. Esta definición es más radical de lo que parece. Elegimos la frase "acción política", no "acción gubernamental", para resaltar el creciente papel de los generadores de riesgo fuera de los lugares habituales, como las capitales, los cuarteles del ejército y las sedes del partido. Hoy en día, las actividades políticas que afectan a los negocios ocurren casi en todas partes: dentro de las casas, en las calles y en la nube; en salas de chat, dormitorios y salas de juntas; en los bares de barrio y las barras laterales de la cumbre. Las empresas que desean una ventaja competitiva necesitan gestionar el impacto potencial de esta amplia gama de actores políticos globales.
Considerados en forma aislada, muchos riesgos políticos del siglo XXI parecen eventos de baja probabilidad. Si eres estadounidense, la posibilidad de que un terrorista nacido en el extranjero te mate es aproximadamente una de cada 45,000, mucho más remota que tus probabilidades de morir a causa de una ola de calor o asfixiarse con la comida. A diferencia de Blackfish, la mayoría de los documentales de activismo social no se convierten en sensaciones virales. El riesgo acumulado es una cuestión diferente, sin embargo, y es fácil de subestimar. Si bien la probabilidad de que un solo riesgo político afecte el negocio de una compañía en una ciudad en particular mañana puede ser baja, la probabilidad de que con el tiempo algún riesgo político en algún lugar del mundo afecte significativamente sus negocios es sorprendentemente alta. Agregue una serie de eventos raros, y verá que la incidencia general no es tan rara después de todo.
La buena noticia es que, si bien el riesgo político se ha vuelto complejo, la gestión eficaz sigue siendo bastante sencilla. Las organizaciones pueden salir adelante al tener los conceptos básicos correctos. Basándonos en las mejores prácticas existentes y recurriendo a nuestras propias experiencias de liderazgo e investigación, identificamos cuatro competencias centrales de organizaciones que destacan en la gestión de riesgos, y una serie de preguntas que pueden ayudar a los ejecutivos a identificar lagunas en la capacidad de sus organizaciones para operar en una era de creciente inseguridad global.
Las nuevas fuerzas detrás del riesgo político
Tres megatendencias están transformando el paisaje en riesgo político: cambios dramáticos en la política desde el final de la Guerra Fría, innovaciones en la cadena de suministro y la revolución tecnológica.
Política.
Actualmente, las empresas operan en el entorno político internacional más complicado de la historia moderna. Durante la Guerra Fría, la rivalidad de las superpotencias entre los Estados Unidos y la Unión Soviética estableció líneas divisorias relativamente claras entre adversarios y aliados. La política comercial y la política de seguridad también se delinearon con nitidez. El mundo se dividió en gran medida entre los mercados capitalistas occidentales y las economías de mando del bloque soviético. Los tratados de control de armas involucraban a los soviéticos, pero las negociaciones comerciales globales no lo hicieron. El paisaje actual está mucho más poblado y lleno de incertidumbre con los estados en ascenso, los estados en declive, los estados fallidos, los estados canallas y los actores no estatales como los grupos terroristas y los ciberdelincuentes. Y la seguridad ya no se trata solo de seguridad; los problemas económicos internacionales a menudo están estrechamente relacionados con la política de seguridad y la política.
Cuando Condi era secretaria de Estado, vio con consternación que Dubai Ports World, una galardonada compañía de gestión portuaria propiedad del gobierno de los Emiratos Árabes Unidos, se vio obligada a transferir su propiedad de operaciones de terminales marítimas con base en Estados Unidos a una entidad estadounidense. después de una reacción pública. Aunque los EAU fueron un firme aliado de los EE. UU. Y una revisión exhaustiva del gobierno de EE. UU. No encontró preocupaciones de seguridad con el acuerdo, los estadounidenses escucharon las palabras "árabes" y "puertos", y después del 11 de septiembre, eso fue suficiente para Dubai Las operaciones de Ports World en EE. UU. Son insostenibles, incluso en una de las economías pro mercado más firmes del mundo.
Cadenas de suministro.
La creciente eficiencia de las cadenas de suministro está liberando un enorme valor para las empresas. Incluso las empresas muy pequeñas ahora pueden aprovechar los salarios más bajos en el extranjero, los bajos costos de envío y una mejor administración del inventario. Pero hay un lado oscuro en la revolución de la cadena de suministro: las cadenas de suministro mundiales más largas y más livianas dejan a las empresas más vulnerables a las interrupciones en lugares lejanos.
A medida que las empresas amplían sus relaciones con los proveedores en el extranjero en busca de mejores márgenes, personalización y velocidad, aumentan las posibilidades de que una acción política interrumpa la distribución de bienes y servicios a sus clientes. Cuando China trasladó una plataforma petrolera costa afuera a la zona económica exclusiva de Vietnam en 2014, estallaron protestas contra China en Vietnam. Los proveedores de Li & Fung, uno de los mayores proveedores mundiales de ropa y juguetes, se vieron obligados a cerrar sus fábricas vietnamitas durante una semana, lo que ralentizó la entrega de productos a los Estados Unidos. Lo que comenzó como un conflicto sobre las aguas territoriales en disputa en el sudeste de Asia, rápidamente vació las estanterías de las tiendas en las ciudades de Estados Unidos.
Tecnología.
Las redes sociales, los teléfonos celulares y la Internet también están transformando el entorno político del siglo XXI. Cuarenta y ocho por ciento del mundo está en línea. Para 2020, se espera que más personas en el mundo tengan teléfonos móviles que tener agua corriente o electricidad. La tecnología está reduciendo drásticamente el costo de la acción colectiva, haciendo que sea más fácil para las personas de ideas afines encontrarse unos a otros y unirse a una causa común, incluso a través de grandes distancias. Además, el activismo social ya no es solo para los activistas sociales. En un mundo hiperconectado, los espectadores pueden publicar videos de teléfonos celulares que se vuelven virales. El 9 de abril de 2017, después de que United Airlines vendió en exceso un vuelo a Louisville, Kentucky, la aerolínea decidió retirar cuatro pasajeros. Uno de ellos, David Dao, se negó a desembarcar. Los pasajeros grabaron en video a Dao mientras era arrastrado violentamente desde su asiento y publicaron las imágenes en Twitter y Facebook. Dos días después, las acciones de United habían perdido $ 255 millones en valor para los accionistas, y los analistas comenzaron a preocuparse por las ramificaciones para la aerolínea en el mercado chino, donde los comentaristas en las redes sociales compartían la opinión de que Dao era discriminado porque era asiático.
El marco de riesgo político
¿Cómo pueden las empresas gestionar mejor el riesgo político en este entorno? Algunos contratan consultores para proporcionar análisis y asesoramiento cuando lo necesitan. Otros dependen en gran medida de unidades internas. Muchos emplean un enfoque híbrido. Si bien no hay un modelo que sirva para todos, hemos desarrollado un marco que es lo suficientemente amplio como para que la mayoría de las compañías lo soliciten, pero sugiere acciones específicas. El marco se enfoca en cuatro competencias: comprender los riesgos, analizar los riesgos, mitigar los riesgos que no pueden eliminarse y establecer una capacidad de respuesta que permita una gestión eficaz de las crisis y el aprendizaje continuo.
En cada paso del marco, hay tres preguntas orientadoras que todos en una organización pueden solicitar para abordar los problemas más importantes.
Paso 1: entender
¿Cuál es el apetito de riesgo político de mi organización?Las empresas, al igual que las personas, abordan el riesgo de manera diferente. Los factores que influyen en su apetito incluyen el horizonte temporal de inversiones importantes, la disponibilidad de inversiones alternativas, la facilidad de salir de inversiones y la visibilidad para los consumidores. Las empresas de industrias extractivas como el petróleo y el gas, por ejemplo, realizan inversiones a largo plazo en países distantes, muchos de los cuales están gobernados por regímenes autocráticos y son propensos a la inestabilidad social. Además, los activos clave de estas empresas no se pueden mover fácilmente. Por todas esas razones, las compañías de petróleo y gas deben estar dispuestas a tolerar una incertidumbre política sustancial. Por el contrario, las industrias orientadas al consumidor, como las cadenas hoteleras y los parques temáticos, son particularmente susceptibles al daño reputacional y, por lo tanto, tienen menos apetito por el riesgo.
¿Existe una comprensión compartida de nuestro apetito por el riesgo?Las mejores compañías aseguran que el riesgo político sea una preocupación para todos, desde la sala de juntas hasta el piso de ventas. Por supuesto, no todos en una organización tendrán una opinión similar: la forma en que los abogados y los contadores abordan el riesgo difiere de la forma en que lo hacen los comercializadores y los desarrolladores de productos, y esas diferencias deben ser resueltas y resueltas. En Disney, el entendimiento compartido es que "nada daña al ratón". Disney básicamente establece el apetito de riesgo político cerca de cero.
En 2006, el Grupo Lego creó una capacidad estratégica de gestión de riesgos, que ayudó a alinear puntos de vista sobre el riesgo en toda la empresa. El esfuerzo fue dirigido por Hans Læssøe, un ingeniero y un veterano de 25 años de la compañía que se hacía llamar "paranoico profesional" de Lego. Estableció procesos sistemáticos para capacitar a todos los nuevos gerentes sobre el riesgo; involucrar a cada líder empresarial importante, incluidos los miembros de la junta, para establecer el apetito por el riesgo; identificando riesgos; e integrar la evaluación de riesgos y la mitigación en la planificación comercial. El equipo de Læssøe incluso desarrolló una métrica de "ganancias netas en riesgo" que la administración y la junta solían calcular anualmente la exposición al riesgo de la compañía.
¿Cómo podemos reducir los puntos ciegos?Reducir los puntos ciegos requiere imaginación. Como nos dijo un inversionista importante, "el mayor error es creer que el futuro se verá como el presente. Casi nunca lo hace. "Su empresa entrena a todos sus asociados para hacer una simple pregunta, una y otra vez: ¿Qué pasa si estamos equivocados? La planificación de escenarios, los ejercicios de guerra y otros métodos también pueden ayudar a las empresas a identificar los riesgos ocultos. Si bien las herramientas varían, el objetivo es el mismo: fomentar el pensamiento creativo y protegerse contra el pensamiento grupal.
Paso 2: Analiza
¿Cómo podemos obtener buena información sobre los riesgos políticos que enfrentamos?Puede parecer obvio, pero debe buscar buena información para encontrarlo. Las empresas a veces descuidan hacer esto. Cuando el legendario CEO de General Electric, Jack Welch, intentó adquirir Honeywell International, en 2001, la fusión pasó por la revisión del Departamento de Justicia de los EE. UU., Y Welch supuso que la aprobación de la UE pronto le seguiría. No fue así. Los reguladores europeos no tenían la misma filosofía sobre temas antimonopolio que sus contrapartes estadounidenses; los europeos se centraron en el posible impacto en los competidores, no en los consumidores. Y aunque los reguladores europeos nunca habían rechazado una gran fusión estadounidense antes, se habían acercado, casi aniquilando la fusión de Boeing y McDonnell Douglas apenas cuatro años antes. Pero el CEO de Welch y Honeywell, Michael Bonsignore, estaba tan ansioso por cerrar el trato que supuestamente nunca consultaron a sus abogados antimonopolio europeos en Bruselas. Cuando quedó claro que la fusión estaba muerta, Welch declaró: "Nunca se es demasiado viejo para sorprenderse".
¿Cómo podemos garantizar un análisis riguroso?Richard Feynman, uno de los grandes físicos del mundo, dijo una vez que el análisis es la forma en que tratamos de no engañarnos a nosotros mismos. Nadie puede predecir el futuro, pero un buen análisis de riesgos desafía las suposiciones y los modelos mentales sobre cómo podría desarrollarse para que las organizaciones estén mejor preparadas.
Una forma útil de comenzar es comprender qué activos son los más valiosos y cuáles son los más vulnerables. Cuanto más convergen esas listas, mayor es el riesgo político de una empresa. La reacción contra SeaWorld fue particularmente perjudicial porque las orcas capacitadas eran tan importantes para la marca de la compañía.
La cuantificación precisa de la vulnerabilidad es imposible. Pero eso no significa que los gerentes no puedan reducir la incertidumbre. Varias herramientas, desde equipos rojos (que asumen roles opuestos o puntos de vista) hasta simulaciones por computadora Monte Carlo (que proyectan el rango y la probabilidad de resultados), pueden ayudar. El objetivo es desarrollar formas de comprender los principales factores y posibilidades para que las sorpresas no sean tan sorprendentes.
FedEx es un modelo de gestión de riesgos efectiva. Como dijo una vez la compañía, "[es posible que no podamos prever lo que causará la próxima huelga de camioneros europeos, pero [sabemos] que los retrasos en el terreno se producirán en algún momento, y cuando suceda, los planes de respaldo se listo para funcionar. "Marriott International tiene un sistema de alerta de seguridad de cinco niveles codificado por colores para todos sus hoteles y evalúa continuamente si mover cada hotel hacia arriba o hacia abajo. El equipo de riesgo de Marriott no sabe exactamente cuándo o dónde los terroristas pueden atacar a continuación. Su sistema está diseñado para aumentar la preparación y la seguridad, al notificar a los gerentes de hoteles sobre las condiciones cambiantes que podrían representar una amenaza, designar tareas específicas para cada nivel de amenaza y auditar el cumplimiento para garantizar que todos sepan qué hacer.
¿Cómo podemos integrar el análisis de riesgo político en las decisiones comerciales?En 2016, una encuesta global de McKinsey descubrió que solo una cuarta parte de los ejecutivos integran el análisis de riesgos en un proceso formal. El método más popular para abordar el riesgo geoestratégico es simplemente hacer análisis ad hoc a medida que surgen los eventos. Lego tiene un mejor enfoque, llamado "detección de embarcaciones", que le permite detectar posibles riesgos y oportunidades para no "perder el barco". La empresa ha utilizado muchas herramientas de evaluación de riesgos, incluidos análisis de los datos de búsqueda de Google Trends y Planificación de escenarios. Pero también entiende que la intención es más importante que el enfoque: simplemente lograr que los gerentes utilicen un riguroso análisis de riesgo político, de cualquier variedad, para defender las inversiones puede mejorar significativamente la toma de decisiones.
Paso 3: Mitigar
¿Cómo podemos reducir la exposición a los riesgos políticos que hemos identificado?Tres estrategias son casi siempre útiles: dispersar activos críticos (coloquialmente, no poner todos los huevos en una sola canasta), crear capacidad de aumento y holgura en la cadena de suministro, y trabajar con otros en la industria para compartir evaluaciones de riesgo político y estrategias de mitigación . El último enfoque, que tal vez sea el que más se pasa por alto, se ha llevado a cabo en la industria de la hospitalidad. En 2005, atacantes suicidas atacaron simultáneamente propiedades de Hyatt, Radisson y Days Inn en Amman, Jordania. Después de los atentados, el vicepresidente de Seguridad Global de Marriott, Alan Orlob, formó un grupo de trabajo de seguridad hotelera con competidores para compartir información y mejores prácticas, recibiendo patrocinio del Consejo Asesor de Seguridad en el Exterior del
Departamento de Estado.
¿Contamos con un buen sistema y equipo para advertir y actuar oportunamente?Las empresas que manejan bien el riesgo político no se quedan atrás esperando avisos del gobierno o informes trimestrales de la industria. Para desarrollar una mejor conciencia de la situación, establecen sistemas de advertencia eficaces que escanean constantemente una amplia gama de fuentes para obtener información. También establecen protocolos para que las respuestas a las condiciones específicas se activen automáticamente. Estos protocolos dejan en claro qué pasos deben tomarse y quién debe tomarlos. La idea es reducir la toma de decisiones sobre la marcha.
¿Cómo podemos limitar el daño cuando algo malo sucede?Los gerentes pueden tomar medidas para minimizar el daño potencial mucho antes de que se desarrolle una crisis. Las relaciones con partes interesadas externas son críticas durante una crisis, por ejemplo, pero construirlas lleva tiempo. El exsecretario de Estado George Shultz a menudo compara la buena diplomacia con la jardinería: hay que cultivar relaciones con sus contrapartes antes de pedirles que hagan algo difícil en su nombre. Lo mismo es cierto en los negocios.
Paso 4: responder
¿Estamos sacando provecho de casi fallas?Todas las organizaciones quieren aprender de los fracasos. No es suficiente tratar de aprender de los eventos que pudieron haber terminado mal pero no lo hicieron porque la suerte salvó el día. Los líderes deben reconocer y corregir la tendencia humana de atribuirle llamadas de cerca a la capacidad de recuperación de un sistema cuando es muy probable que se haya producido un cuasi-destino debido a la vulnerabilidad de un sistema. La tragedia del transbordador Challenger es un ejemplo clásico: la peligrosa erosión de focas "O-ring" especiales había ocurrido en vuelos antes del desastre, pero las focas nunca habían fallado por completo, lo que llevó a los gerentes de la NASA a creer equivocadamente que no era probable.
¿Estamos reaccionando efectivamente a las crisis?Una buena gestión de crisis se puede resumir en cinco pasos: evaluar la situación, activar un equipo de respuesta, liderar con valores, contar su historia (¡y ser sincero!) Y no avivar las llamas. Las crisis a menudo involucran a múltiples audiencias: consumidores, inversionistas, periodistas, activistas, funcionarios electos, reguladores federales y funcionarios encargados de hacer cumplir la ley, por nombrar algunos. Cada audiencia puede afectar a los demás, generando nuevos riesgos y empeorando la situación. Gestionar la dinámica entre las partes interesadas es esencial.
Poco después de que Condi comenzara a servir como asesor de seguridad nacional del presidente George W. Bush, un avión de combate chino colisionó con un avión de vigilancia estadounidense en el espacio aéreo internacional. El piloto chino murió, y el avión de EE. UU. Tuvo que realizar un aterrizaje de emergencia en China. Sus miembros de la tripulación fueron detenidos mientras los dos gobiernos negociaban los términos de su liberación. Para el presidente Bush, los objetivos eran claros: la tripulación debía ser liberada; Estados Unidos no se disculparía por conducir legalmente la vigilancia en el espacio aéreo internacional; y la relación con China debe mantenerse. Ninguno de los dos países quería intensificar la situación, pero las negociaciones fueron complicadas por múltiples audiencias. El gobierno de EE. UU. No podía simplemente decir: "China, escucha solo esta parte. Congreso, escuchas solo esa parte ". Condi estaba en el equipo de crisis que se reunía dos veces al día para administrar cuidadosamente la respuesta. Ese esfuerzo incluyó la elaboración de una estrategia para las comunicaciones que mostraría que los gobiernos estaban trabajando en el problema, pero que no aumentaría las tensiones con cada nueva declaración. Al final, la tripulación fue liberada, y los chinos recibieron una carta del embajador de Estados Unidos en China, Joseph Prueher, expresando su pesar por la muerte del piloto sin pedir disculpas por el incidente.
¿Estamos desarrollando mecanismos para el aprendizaje continuo?
Los mejores sistemas de respuesta a la crisis establecen ciclos de retroalimentación para el aprendizaje antes de que ocurra un desastre, para reducir las probabilidades de que ocurra una crisis y mejorar la respuesta cuando se produce una crisis. Pocas empresas obtienen este derecho. De hecho, puede sorprenderte que las mejores organizaciones de aprendizaje continuo que conocemos sean equipos de fútbol de primer nivel. En el fútbol, los errores están en todas partes, y el éxito y el fracaso son obvios. Los entrenadores de élite estudian las victorias y las derrotas, analizando todas y cada una de las jugadas. Revisan las cintas de juego, realizan ajustes en el medio juego y reorganizan las alineaciones para obtener mejores resultados.
Jim Harbaugh, quien dirigió al equipo de Stanford y los San Francisco 49ers y ahora se encuentra en la Universidad de Michigan, tiene un historial de convertir equipos perdedores en equipos ganadores en tan solo unas pocas temporadas. A él le gusta decir: "Estás mejorando o estás empeorando". Nunca permaneces igual ". En el mundo corporativo, los mecanismos para el aprendizaje continuo deben involucrar tanto la mente como el corazón: evaluaciones de qué hacer, qué dejar de hacer y qué hacer, y un enfoque inspirador para motivar a todos para unirte al viaje.
La gestión del riesgo en acción: la crisis haitiana de Royal Caribbean
Las empresas de mejores prácticas pueden dar fe del valor de comprender los posibles riesgos políticos y salir adelante de ellos. Royal Caribbean es un buen ejemplo de ello.
El 12 de enero de 2010, un terremoto de 7,0 grados de magnitud sacudió a Haití y causó la muerte de unas 200,000 personas. Tres días después, un crucero de Royal Caribbean llamado Independence of the Seas aterrizó en el puerto haitiano de Labadee, enviando a 3.000 pasajeros a nadar y tomar el sol en una playa privada a solo 85 millas de la capital de Puerto Príncipe, muy castigada. La reacción del público fue ampollas. El titular del New York Post gritaba "Ship of Ghouls", y el periódico notó que los pasajeros estaban practicando esquí acuático y bebiendo ron mientras los haitianos vivían cerca en tiendas improvisadas en medio de condiciones miserables.
Royal Caribbean enfrentó una crisis política tan dramática como la reacción contra SeaWorld después del lanzamiento de Blackfish. Pero para la línea de cruceros, la marea pronto cambió. En cuestión de días, importantes organizaciones de noticias publicaron historias que destacaban cómo Royal Caribbean estaba de hecho atracado a pedido del gobierno haitiano y brindando ayuda económica desesperadamente necesitada. Poco después, una encuesta a 4.700 personas realizada por el sitio web Cruise Critic encontró que dos tercios estaban de acuerdo con la decisión de la compañía de realizar cruceros programados a Labadee.
El éxito de Royal Caribbean en el manejo de la situación fue mucho más allá de sus puntos de discusión bien elaborados y su esfuerzo de relaciones públicas a mediados de la crisis, aunque eso seguramente ayudó. La compañía había comenzado a tomar en serio la gestión de riesgos políticos años antes del terremoto. Y debido a que había desarrollado sólidas competencias para manejar los riesgos políticos creados por el hombre en Haití, también estaba bien posicionado para enfrentar un desastre natural allí.
La línea de cruceros había comenzado a hacer negocios en Haití en la década de 1980, cuando el país estaba atormentado por la violencia política, la inestabilidad, la corrupción y la pobreza. El primer paso fue encontrar un lugar en Labadee que, debido a su inaccesibilidad por carretera, podría proporcionar un refugio apartado y aislado. A continuación, Royal Caribbean estableció lazos con los residentes de la zona creando, por ejemplo, un lugar para que los comerciantes locales vendieran sus productos a los pasajeros desembarcados, lo que generó empleo para los aldeanos locales. La línea de cruceros también pagó impuestos por huésped al gobierno y trabajó para desarrollar relaciones a nivel nacional e internacional con funcionarios haitianos, ONG, grupos de expertos y organizaciones de la ONU.
Como resultado, cuando se produjo el terremoto de 2010, la compañía tenía una reserva profunda de comprensión local, confianza y relaciones para aprovechar. Sus ejecutivos consultaron con funcionarios del gobierno y obtuvieron su confirmación de las paradas planificadas previamente en Labadee. La línea de cruceros acordó aportar $ 1 millón en ayuda, trajo suministros de socorro en sus barcos, donó todas las ganancias de excursiones en tierra haitianas a socorro del terremoto y anunció asociaciones con organizaciones benéficas de alto perfil para proporcionar asistencia adicional. Cuando Royal Caribbean fue atacado por la prensa, defensores y expertos independientes, incluidas ONG y académicos, salieron en su defensa. El enviado especial de Haití ante la ONU ofreció una cotización para un comunicado de prensa de la compañía en apoyo de los atraques continuados en la isla.
Así como Royal Caribbean no comenzó repentinamente a manejar el riesgo político cuando ocurrió el terremoto, no se detuvo una vez que el furor de la prensa se calmó. Seis meses después del terremoto, la compañía anunció que estaba construyendo una nueva escuela en Haití, estableciendo una asociación estratégica con otras tres compañías para proporcionar materiales de construcción para viviendas e infraestructura crítica, y lanzando una opción de excursión "volunturismo" para que los pasajeros participen en la comunidad servicio en tierra
La línea de cruceros aún enfrenta riesgo político en Haití: en 2016 tuvo que rechazar temporalmente sus buques cuando se aplazaron las elecciones presidenciales del país y creció el malestar antiturístico. Pero gracias a una gestión de riesgos efectiva, Haití ha demostrado ser un destino valioso para la línea de cruceros durante más de 30 años.
Sin buenas prácticas establecidas, la crisis de la reputación de Royal Caribbean podría haber tomado un giro muy diferente. La compañía entendió los riesgos políticos que enfrentaba en Haití desde el principio, los analizó e instituyó una serie de esfuerzos de mitigación antes de que su primer barco atracara en las costas del país. Finalmente, el plan de respuesta de Royal Caribbean fue bien ejecutado, con un liderazgo claro desde la cima. Adam Goldstein, presidente y director de operaciones de la línea de cruceros, puso cara humana a la crisis, utilizando su blog personal para publicar actualizaciones frecuentes sobre todo, desde cómo la compañía tomaba sus decisiones hasta notas de reuniones diarias, respuestas a informes de los medios y fotos de suministros de ayuda. Los portavoces de la compañía se mantuvieron en el mensaje, expresando su empatía y su compromiso de contribuir a la recuperación de Haití. Después del terremoto, todo el arduo trabajo que Royal Caribbean había dedicado a la gestión del riesgo político valió la pena.
CONCLUSIÓN
Cuando comenzamos a enseñar un curso de riesgo político hace varios años en Stanford, algunas tendencias futuras parecían claras. Pero en los años intermedios, ambos hemos sido sorprendidos por los eventos políticos. Podríamos haber predicho que una Rusia revanchista desafiaría el status quo territorial en Europa del Este, pero no que anexaría Crimea. Esperábamos que la Unión Europea enfrentara tensiones, pero no esperábamos Brexit. ¿Quién hubiera pensado que Donald Trump sería elegido presidente de los Estados Unidos? ¿O que en las Filipinas, un hombre fuerte como Rodrigo Duterte llegaría al poder, alejando a su país de Occidente y hacia China?
Nadie puede prever precisamente cómo se desarrollará la historia. Pero gestionar el riesgo político no tiene que ser pura conjetura. No tiene que saber exactamente de dónde vendrá el riesgo para estar preparado para ello. Así como los atletas de clase mundial usan entrenamiento y acondicionamiento para aumentar su fuerza, los ejecutivos, esperamos, puedan usar nuestro marco para desarrollar sus músculos de gestión de riesgo político.
Al final, las organizaciones más efectivas tienen tres grandes cosas en común: toman en serio el riesgo político, lo abordan de manera sistemática y con humildad, y lideran desde la cima.
Una versión de este artículo apareció en el número de mayo-junio de 2018 (pp.130-138) de Harvard Business Review.
Condoleezza Rice es profesora de economía política en la Stanford Graduate School of Business, becaria de la Hoover Institution y profesora de ciencias políticas en la Universidad de Stanford. Se desempeñó como asesora de seguridad nacional de 2001 a 2005 y como 66º secretaria de Estado de EE. UU. De 2005 a 2009. Este artículo está adaptado de Riesgo político: cómo las empresas y las organizaciones pueden anticipar la inseguridad global (Doce, 2018), que coescribió con Amy Zegart.
Amy Zegart es codirectora y miembro principal del Centro para la Seguridad y la Cooperación Internacional de la Universidad de Stanford, miembro senior de la Institución Hoover y ex consultora de gestión de McKinsey & Company. Este artículo está adaptado del Riesgo político: Cómo las empresas y las organizaciones pueden anticipar la inseguridad global (Doce, 2018), que coescribió con Condoleezza Rice.
Harvard Business Review
Gestión de riesgos
En 2010, Gabriela Cowperthwaite leyó un artículo de noticias que cambió su vida. Describió cómo una orca había matado a un entrenador durante un espectáculo en SeaWorld en Orlando. Cowperthwaite, un cineasta de Los Ángeles que le gustaba llevar a sus gemelos a ver orcas en el SeaWorld de San Diego, pasó los siguientes dos años haciendo un documental de investigación, Blackfish, que mostraba cómo el tratamiento de las orcas en los parques temáticos perjudicaba tanto a los animales como a sus entrenadores humanos. . La película costó solo $ 76,000 para producir. Sin embargo, rápidamente se volvió viral, capturando la atención de celebridades y grupos de derechos de los animales. Presión pública sobre SeaWorld montado. Las corporaciones cortaron los lazos de patrocinio, los reguladores abrieron investigaciones sobre las prácticas de seguridad de los parques, y los legisladores propusieron la prohibición de criar orcas en cautiverio. Dieciocho meses después del lanzamiento de Blackfish, el precio de las acciones de SeaWorld se había desplomado un 60%, y el CEO Jim Atchison anunció que renunciaba. En 2018, las acciones de SeaWorld aún no se habían recuperado, todo porque una mujer había leído una historia sobre orcas e hizo una película de bajo presupuesto.
Hasta hace poco, el riesgo político era relativamente fácil de entender. En la mayoría de los casos, involucró a dictadores que de repente incautaron activos extranjeros para sus propias agendas domésticas, como el venezolano Hugo Chávez. En la actualidad, expropiar líderes es mucho menos común de lo que solía ser. Y aunque los gobiernos nacionales siguen siendo los principales árbitros del entorno empresarial, una gran parte del riesgo político dentro y fuera de los países proviene ahora de otros actores: personas que manejan teléfonos celulares, funcionarios locales emitiendo ordenanzas municipales, terroristas que detonan camiones bomba, funcionarios de la ONU que administran sanciones, y muchas más. Los eventos en lugares remotos afectan a empresas de todo el mundo a una velocidad vertiginosa. Las protestas anti-chinas en Vietnam crean faltantes de ropa en Estados Unidos. La guerra civil en Siria alimenta una crisis de refugiados y ataques terroristas en Europa, lo que deja sacudida a la industria del turismo. Un dictador norcoreano lanza un ciberataque en un estudio de cine de Hollywood. Vivimos en un nuevo mundo de riesgo político.
Para las empresas, el riesgo político del siglo XXI es esencialmente la probabilidad de que una acción política afecte de manera significativa a su negocio, ya sea positiva o negativamente. Esta definición es más radical de lo que parece. Elegimos la frase "acción política", no "acción gubernamental", para resaltar el creciente papel de los generadores de riesgo fuera de los lugares habituales, como las capitales, los cuarteles del ejército y las sedes del partido. Hoy en día, las actividades políticas que afectan a los negocios ocurren casi en todas partes: dentro de las casas, en las calles y en la nube; en salas de chat, dormitorios y salas de juntas; en los bares de barrio y las barras laterales de la cumbre. Las empresas que desean una ventaja competitiva necesitan gestionar el impacto potencial de esta amplia gama de actores políticos globales.
Considerados en forma aislada, muchos riesgos políticos del siglo XXI parecen eventos de baja probabilidad. Si eres estadounidense, la posibilidad de que un terrorista nacido en el extranjero te mate es aproximadamente una de cada 45,000, mucho más remota que tus probabilidades de morir a causa de una ola de calor o asfixiarse con la comida. A diferencia de Blackfish, la mayoría de los documentales de activismo social no se convierten en sensaciones virales. El riesgo acumulado es una cuestión diferente, sin embargo, y es fácil de subestimar. Si bien la probabilidad de que un solo riesgo político afecte el negocio de una compañía en una ciudad en particular mañana puede ser baja, la probabilidad de que con el tiempo algún riesgo político en algún lugar del mundo afecte significativamente sus negocios es sorprendentemente alta. Agregue una serie de eventos raros, y verá que la incidencia general no es tan rara después de todo.
La buena noticia es que, si bien el riesgo político se ha vuelto complejo, la gestión eficaz sigue siendo bastante sencilla. Las organizaciones pueden salir adelante al tener los conceptos básicos correctos. Basándonos en las mejores prácticas existentes y recurriendo a nuestras propias experiencias de liderazgo e investigación, identificamos cuatro competencias centrales de organizaciones que destacan en la gestión de riesgos, y una serie de preguntas que pueden ayudar a los ejecutivos a identificar lagunas en la capacidad de sus organizaciones para operar en una era de creciente inseguridad global.
Las nuevas fuerzas detrás del riesgo político
Tres megatendencias están transformando el paisaje en riesgo político: cambios dramáticos en la política desde el final de la Guerra Fría, innovaciones en la cadena de suministro y la revolución tecnológica.
Política.
Actualmente, las empresas operan en el entorno político internacional más complicado de la historia moderna. Durante la Guerra Fría, la rivalidad de las superpotencias entre los Estados Unidos y la Unión Soviética estableció líneas divisorias relativamente claras entre adversarios y aliados. La política comercial y la política de seguridad también se delinearon con nitidez. El mundo se dividió en gran medida entre los mercados capitalistas occidentales y las economías de mando del bloque soviético. Los tratados de control de armas involucraban a los soviéticos, pero las negociaciones comerciales globales no lo hicieron. El paisaje actual está mucho más poblado y lleno de incertidumbre con los estados en ascenso, los estados en declive, los estados fallidos, los estados canallas y los actores no estatales como los grupos terroristas y los ciberdelincuentes. Y la seguridad ya no se trata solo de seguridad; los problemas económicos internacionales a menudo están estrechamente relacionados con la política de seguridad y la política.
Cuando Condi era secretaria de Estado, vio con consternación que Dubai Ports World, una galardonada compañía de gestión portuaria propiedad del gobierno de los Emiratos Árabes Unidos, se vio obligada a transferir su propiedad de operaciones de terminales marítimas con base en Estados Unidos a una entidad estadounidense. después de una reacción pública. Aunque los EAU fueron un firme aliado de los EE. UU. Y una revisión exhaustiva del gobierno de EE. UU. No encontró preocupaciones de seguridad con el acuerdo, los estadounidenses escucharon las palabras "árabes" y "puertos", y después del 11 de septiembre, eso fue suficiente para Dubai Las operaciones de Ports World en EE. UU. Son insostenibles, incluso en una de las economías pro mercado más firmes del mundo.
Cadenas de suministro.
La creciente eficiencia de las cadenas de suministro está liberando un enorme valor para las empresas. Incluso las empresas muy pequeñas ahora pueden aprovechar los salarios más bajos en el extranjero, los bajos costos de envío y una mejor administración del inventario. Pero hay un lado oscuro en la revolución de la cadena de suministro: las cadenas de suministro mundiales más largas y más livianas dejan a las empresas más vulnerables a las interrupciones en lugares lejanos.
A medida que las empresas amplían sus relaciones con los proveedores en el extranjero en busca de mejores márgenes, personalización y velocidad, aumentan las posibilidades de que una acción política interrumpa la distribución de bienes y servicios a sus clientes. Cuando China trasladó una plataforma petrolera costa afuera a la zona económica exclusiva de Vietnam en 2014, estallaron protestas contra China en Vietnam. Los proveedores de Li & Fung, uno de los mayores proveedores mundiales de ropa y juguetes, se vieron obligados a cerrar sus fábricas vietnamitas durante una semana, lo que ralentizó la entrega de productos a los Estados Unidos. Lo que comenzó como un conflicto sobre las aguas territoriales en disputa en el sudeste de Asia, rápidamente vació las estanterías de las tiendas en las ciudades de Estados Unidos.
Tecnología.
Las redes sociales, los teléfonos celulares y la Internet también están transformando el entorno político del siglo XXI. Cuarenta y ocho por ciento del mundo está en línea. Para 2020, se espera que más personas en el mundo tengan teléfonos móviles que tener agua corriente o electricidad. La tecnología está reduciendo drásticamente el costo de la acción colectiva, haciendo que sea más fácil para las personas de ideas afines encontrarse unos a otros y unirse a una causa común, incluso a través de grandes distancias. Además, el activismo social ya no es solo para los activistas sociales. En un mundo hiperconectado, los espectadores pueden publicar videos de teléfonos celulares que se vuelven virales. El 9 de abril de 2017, después de que United Airlines vendió en exceso un vuelo a Louisville, Kentucky, la aerolínea decidió retirar cuatro pasajeros. Uno de ellos, David Dao, se negó a desembarcar. Los pasajeros grabaron en video a Dao mientras era arrastrado violentamente desde su asiento y publicaron las imágenes en Twitter y Facebook. Dos días después, las acciones de United habían perdido $ 255 millones en valor para los accionistas, y los analistas comenzaron a preocuparse por las ramificaciones para la aerolínea en el mercado chino, donde los comentaristas en las redes sociales compartían la opinión de que Dao era discriminado porque era asiático.
El marco de riesgo político
¿Cómo pueden las empresas gestionar mejor el riesgo político en este entorno? Algunos contratan consultores para proporcionar análisis y asesoramiento cuando lo necesitan. Otros dependen en gran medida de unidades internas. Muchos emplean un enfoque híbrido. Si bien no hay un modelo que sirva para todos, hemos desarrollado un marco que es lo suficientemente amplio como para que la mayoría de las compañías lo soliciten, pero sugiere acciones específicas. El marco se enfoca en cuatro competencias: comprender los riesgos, analizar los riesgos, mitigar los riesgos que no pueden eliminarse y establecer una capacidad de respuesta que permita una gestión eficaz de las crisis y el aprendizaje continuo.
En cada paso del marco, hay tres preguntas orientadoras que todos en una organización pueden solicitar para abordar los problemas más importantes.
Paso 1: entender
¿Cuál es el apetito de riesgo político de mi organización?Las empresas, al igual que las personas, abordan el riesgo de manera diferente. Los factores que influyen en su apetito incluyen el horizonte temporal de inversiones importantes, la disponibilidad de inversiones alternativas, la facilidad de salir de inversiones y la visibilidad para los consumidores. Las empresas de industrias extractivas como el petróleo y el gas, por ejemplo, realizan inversiones a largo plazo en países distantes, muchos de los cuales están gobernados por regímenes autocráticos y son propensos a la inestabilidad social. Además, los activos clave de estas empresas no se pueden mover fácilmente. Por todas esas razones, las compañías de petróleo y gas deben estar dispuestas a tolerar una incertidumbre política sustancial. Por el contrario, las industrias orientadas al consumidor, como las cadenas hoteleras y los parques temáticos, son particularmente susceptibles al daño reputacional y, por lo tanto, tienen menos apetito por el riesgo.
¿Existe una comprensión compartida de nuestro apetito por el riesgo?Las mejores compañías aseguran que el riesgo político sea una preocupación para todos, desde la sala de juntas hasta el piso de ventas. Por supuesto, no todos en una organización tendrán una opinión similar: la forma en que los abogados y los contadores abordan el riesgo difiere de la forma en que lo hacen los comercializadores y los desarrolladores de productos, y esas diferencias deben ser resueltas y resueltas. En Disney, el entendimiento compartido es que "nada daña al ratón". Disney básicamente establece el apetito de riesgo político cerca de cero.
En 2006, el Grupo Lego creó una capacidad estratégica de gestión de riesgos, que ayudó a alinear puntos de vista sobre el riesgo en toda la empresa. El esfuerzo fue dirigido por Hans Læssøe, un ingeniero y un veterano de 25 años de la compañía que se hacía llamar "paranoico profesional" de Lego. Estableció procesos sistemáticos para capacitar a todos los nuevos gerentes sobre el riesgo; involucrar a cada líder empresarial importante, incluidos los miembros de la junta, para establecer el apetito por el riesgo; identificando riesgos; e integrar la evaluación de riesgos y la mitigación en la planificación comercial. El equipo de Læssøe incluso desarrolló una métrica de "ganancias netas en riesgo" que la administración y la junta solían calcular anualmente la exposición al riesgo de la compañía.
¿Cómo podemos reducir los puntos ciegos?Reducir los puntos ciegos requiere imaginación. Como nos dijo un inversionista importante, "el mayor error es creer que el futuro se verá como el presente. Casi nunca lo hace. "Su empresa entrena a todos sus asociados para hacer una simple pregunta, una y otra vez: ¿Qué pasa si estamos equivocados? La planificación de escenarios, los ejercicios de guerra y otros métodos también pueden ayudar a las empresas a identificar los riesgos ocultos. Si bien las herramientas varían, el objetivo es el mismo: fomentar el pensamiento creativo y protegerse contra el pensamiento grupal.
Paso 2: Analiza
¿Cómo podemos obtener buena información sobre los riesgos políticos que enfrentamos?Puede parecer obvio, pero debe buscar buena información para encontrarlo. Las empresas a veces descuidan hacer esto. Cuando el legendario CEO de General Electric, Jack Welch, intentó adquirir Honeywell International, en 2001, la fusión pasó por la revisión del Departamento de Justicia de los EE. UU., Y Welch supuso que la aprobación de la UE pronto le seguiría. No fue así. Los reguladores europeos no tenían la misma filosofía sobre temas antimonopolio que sus contrapartes estadounidenses; los europeos se centraron en el posible impacto en los competidores, no en los consumidores. Y aunque los reguladores europeos nunca habían rechazado una gran fusión estadounidense antes, se habían acercado, casi aniquilando la fusión de Boeing y McDonnell Douglas apenas cuatro años antes. Pero el CEO de Welch y Honeywell, Michael Bonsignore, estaba tan ansioso por cerrar el trato que supuestamente nunca consultaron a sus abogados antimonopolio europeos en Bruselas. Cuando quedó claro que la fusión estaba muerta, Welch declaró: "Nunca se es demasiado viejo para sorprenderse".
¿Cómo podemos garantizar un análisis riguroso?Richard Feynman, uno de los grandes físicos del mundo, dijo una vez que el análisis es la forma en que tratamos de no engañarnos a nosotros mismos. Nadie puede predecir el futuro, pero un buen análisis de riesgos desafía las suposiciones y los modelos mentales sobre cómo podría desarrollarse para que las organizaciones estén mejor preparadas.
Una forma útil de comenzar es comprender qué activos son los más valiosos y cuáles son los más vulnerables. Cuanto más convergen esas listas, mayor es el riesgo político de una empresa. La reacción contra SeaWorld fue particularmente perjudicial porque las orcas capacitadas eran tan importantes para la marca de la compañía.
La cuantificación precisa de la vulnerabilidad es imposible. Pero eso no significa que los gerentes no puedan reducir la incertidumbre. Varias herramientas, desde equipos rojos (que asumen roles opuestos o puntos de vista) hasta simulaciones por computadora Monte Carlo (que proyectan el rango y la probabilidad de resultados), pueden ayudar. El objetivo es desarrollar formas de comprender los principales factores y posibilidades para que las sorpresas no sean tan sorprendentes.
FedEx es un modelo de gestión de riesgos efectiva. Como dijo una vez la compañía, "[es posible que no podamos prever lo que causará la próxima huelga de camioneros europeos, pero [sabemos] que los retrasos en el terreno se producirán en algún momento, y cuando suceda, los planes de respaldo se listo para funcionar. "Marriott International tiene un sistema de alerta de seguridad de cinco niveles codificado por colores para todos sus hoteles y evalúa continuamente si mover cada hotel hacia arriba o hacia abajo. El equipo de riesgo de Marriott no sabe exactamente cuándo o dónde los terroristas pueden atacar a continuación. Su sistema está diseñado para aumentar la preparación y la seguridad, al notificar a los gerentes de hoteles sobre las condiciones cambiantes que podrían representar una amenaza, designar tareas específicas para cada nivel de amenaza y auditar el cumplimiento para garantizar que todos sepan qué hacer.
¿Cómo podemos integrar el análisis de riesgo político en las decisiones comerciales?En 2016, una encuesta global de McKinsey descubrió que solo una cuarta parte de los ejecutivos integran el análisis de riesgos en un proceso formal. El método más popular para abordar el riesgo geoestratégico es simplemente hacer análisis ad hoc a medida que surgen los eventos. Lego tiene un mejor enfoque, llamado "detección de embarcaciones", que le permite detectar posibles riesgos y oportunidades para no "perder el barco". La empresa ha utilizado muchas herramientas de evaluación de riesgos, incluidos análisis de los datos de búsqueda de Google Trends y Planificación de escenarios. Pero también entiende que la intención es más importante que el enfoque: simplemente lograr que los gerentes utilicen un riguroso análisis de riesgo político, de cualquier variedad, para defender las inversiones puede mejorar significativamente la toma de decisiones.
Paso 3: Mitigar
¿Cómo podemos reducir la exposición a los riesgos políticos que hemos identificado?Tres estrategias son casi siempre útiles: dispersar activos críticos (coloquialmente, no poner todos los huevos en una sola canasta), crear capacidad de aumento y holgura en la cadena de suministro, y trabajar con otros en la industria para compartir evaluaciones de riesgo político y estrategias de mitigación . El último enfoque, que tal vez sea el que más se pasa por alto, se ha llevado a cabo en la industria de la hospitalidad. En 2005, atacantes suicidas atacaron simultáneamente propiedades de Hyatt, Radisson y Days Inn en Amman, Jordania. Después de los atentados, el vicepresidente de Seguridad Global de Marriott, Alan Orlob, formó un grupo de trabajo de seguridad hotelera con competidores para compartir información y mejores prácticas, recibiendo patrocinio del Consejo Asesor de Seguridad en el Exterior del
Departamento de Estado.
¿Contamos con un buen sistema y equipo para advertir y actuar oportunamente?Las empresas que manejan bien el riesgo político no se quedan atrás esperando avisos del gobierno o informes trimestrales de la industria. Para desarrollar una mejor conciencia de la situación, establecen sistemas de advertencia eficaces que escanean constantemente una amplia gama de fuentes para obtener información. También establecen protocolos para que las respuestas a las condiciones específicas se activen automáticamente. Estos protocolos dejan en claro qué pasos deben tomarse y quién debe tomarlos. La idea es reducir la toma de decisiones sobre la marcha.
- No hay suficientes organizaciones que intenten aprender de casi errores.
¿Cómo podemos limitar el daño cuando algo malo sucede?Los gerentes pueden tomar medidas para minimizar el daño potencial mucho antes de que se desarrolle una crisis. Las relaciones con partes interesadas externas son críticas durante una crisis, por ejemplo, pero construirlas lleva tiempo. El exsecretario de Estado George Shultz a menudo compara la buena diplomacia con la jardinería: hay que cultivar relaciones con sus contrapartes antes de pedirles que hagan algo difícil en su nombre. Lo mismo es cierto en los negocios.
Paso 4: responder
¿Estamos sacando provecho de casi fallas?Todas las organizaciones quieren aprender de los fracasos. No es suficiente tratar de aprender de los eventos que pudieron haber terminado mal pero no lo hicieron porque la suerte salvó el día. Los líderes deben reconocer y corregir la tendencia humana de atribuirle llamadas de cerca a la capacidad de recuperación de un sistema cuando es muy probable que se haya producido un cuasi-destino debido a la vulnerabilidad de un sistema. La tragedia del transbordador Challenger es un ejemplo clásico: la peligrosa erosión de focas "O-ring" especiales había ocurrido en vuelos antes del desastre, pero las focas nunca habían fallado por completo, lo que llevó a los gerentes de la NASA a creer equivocadamente que no era probable.
¿Estamos reaccionando efectivamente a las crisis?Una buena gestión de crisis se puede resumir en cinco pasos: evaluar la situación, activar un equipo de respuesta, liderar con valores, contar su historia (¡y ser sincero!) Y no avivar las llamas. Las crisis a menudo involucran a múltiples audiencias: consumidores, inversionistas, periodistas, activistas, funcionarios electos, reguladores federales y funcionarios encargados de hacer cumplir la ley, por nombrar algunos. Cada audiencia puede afectar a los demás, generando nuevos riesgos y empeorando la situación. Gestionar la dinámica entre las partes interesadas es esencial.
Poco después de que Condi comenzara a servir como asesor de seguridad nacional del presidente George W. Bush, un avión de combate chino colisionó con un avión de vigilancia estadounidense en el espacio aéreo internacional. El piloto chino murió, y el avión de EE. UU. Tuvo que realizar un aterrizaje de emergencia en China. Sus miembros de la tripulación fueron detenidos mientras los dos gobiernos negociaban los términos de su liberación. Para el presidente Bush, los objetivos eran claros: la tripulación debía ser liberada; Estados Unidos no se disculparía por conducir legalmente la vigilancia en el espacio aéreo internacional; y la relación con China debe mantenerse. Ninguno de los dos países quería intensificar la situación, pero las negociaciones fueron complicadas por múltiples audiencias. El gobierno de EE. UU. No podía simplemente decir: "China, escucha solo esta parte. Congreso, escuchas solo esa parte ". Condi estaba en el equipo de crisis que se reunía dos veces al día para administrar cuidadosamente la respuesta. Ese esfuerzo incluyó la elaboración de una estrategia para las comunicaciones que mostraría que los gobiernos estaban trabajando en el problema, pero que no aumentaría las tensiones con cada nueva declaración. Al final, la tripulación fue liberada, y los chinos recibieron una carta del embajador de Estados Unidos en China, Joseph Prueher, expresando su pesar por la muerte del piloto sin pedir disculpas por el incidente.
¿Estamos desarrollando mecanismos para el aprendizaje continuo?
Los mejores sistemas de respuesta a la crisis establecen ciclos de retroalimentación para el aprendizaje antes de que ocurra un desastre, para reducir las probabilidades de que ocurra una crisis y mejorar la respuesta cuando se produce una crisis. Pocas empresas obtienen este derecho. De hecho, puede sorprenderte que las mejores organizaciones de aprendizaje continuo que conocemos sean equipos de fútbol de primer nivel. En el fútbol, los errores están en todas partes, y el éxito y el fracaso son obvios. Los entrenadores de élite estudian las victorias y las derrotas, analizando todas y cada una de las jugadas. Revisan las cintas de juego, realizan ajustes en el medio juego y reorganizan las alineaciones para obtener mejores resultados.
Jim Harbaugh, quien dirigió al equipo de Stanford y los San Francisco 49ers y ahora se encuentra en la Universidad de Michigan, tiene un historial de convertir equipos perdedores en equipos ganadores en tan solo unas pocas temporadas. A él le gusta decir: "Estás mejorando o estás empeorando". Nunca permaneces igual ". En el mundo corporativo, los mecanismos para el aprendizaje continuo deben involucrar tanto la mente como el corazón: evaluaciones de qué hacer, qué dejar de hacer y qué hacer, y un enfoque inspirador para motivar a todos para unirte al viaje.
La gestión del riesgo en acción: la crisis haitiana de Royal Caribbean
Las empresas de mejores prácticas pueden dar fe del valor de comprender los posibles riesgos políticos y salir adelante de ellos. Royal Caribbean es un buen ejemplo de ello.
El 12 de enero de 2010, un terremoto de 7,0 grados de magnitud sacudió a Haití y causó la muerte de unas 200,000 personas. Tres días después, un crucero de Royal Caribbean llamado Independence of the Seas aterrizó en el puerto haitiano de Labadee, enviando a 3.000 pasajeros a nadar y tomar el sol en una playa privada a solo 85 millas de la capital de Puerto Príncipe, muy castigada. La reacción del público fue ampollas. El titular del New York Post gritaba "Ship of Ghouls", y el periódico notó que los pasajeros estaban practicando esquí acuático y bebiendo ron mientras los haitianos vivían cerca en tiendas improvisadas en medio de condiciones miserables.
Royal Caribbean enfrentó una crisis política tan dramática como la reacción contra SeaWorld después del lanzamiento de Blackfish. Pero para la línea de cruceros, la marea pronto cambió. En cuestión de días, importantes organizaciones de noticias publicaron historias que destacaban cómo Royal Caribbean estaba de hecho atracado a pedido del gobierno haitiano y brindando ayuda económica desesperadamente necesitada. Poco después, una encuesta a 4.700 personas realizada por el sitio web Cruise Critic encontró que dos tercios estaban de acuerdo con la decisión de la compañía de realizar cruceros programados a Labadee.
El éxito de Royal Caribbean en el manejo de la situación fue mucho más allá de sus puntos de discusión bien elaborados y su esfuerzo de relaciones públicas a mediados de la crisis, aunque eso seguramente ayudó. La compañía había comenzado a tomar en serio la gestión de riesgos políticos años antes del terremoto. Y debido a que había desarrollado sólidas competencias para manejar los riesgos políticos creados por el hombre en Haití, también estaba bien posicionado para enfrentar un desastre natural allí.
La línea de cruceros había comenzado a hacer negocios en Haití en la década de 1980, cuando el país estaba atormentado por la violencia política, la inestabilidad, la corrupción y la pobreza. El primer paso fue encontrar un lugar en Labadee que, debido a su inaccesibilidad por carretera, podría proporcionar un refugio apartado y aislado. A continuación, Royal Caribbean estableció lazos con los residentes de la zona creando, por ejemplo, un lugar para que los comerciantes locales vendieran sus productos a los pasajeros desembarcados, lo que generó empleo para los aldeanos locales. La línea de cruceros también pagó impuestos por huésped al gobierno y trabajó para desarrollar relaciones a nivel nacional e internacional con funcionarios haitianos, ONG, grupos de expertos y organizaciones de la ONU.
Como resultado, cuando se produjo el terremoto de 2010, la compañía tenía una reserva profunda de comprensión local, confianza y relaciones para aprovechar. Sus ejecutivos consultaron con funcionarios del gobierno y obtuvieron su confirmación de las paradas planificadas previamente en Labadee. La línea de cruceros acordó aportar $ 1 millón en ayuda, trajo suministros de socorro en sus barcos, donó todas las ganancias de excursiones en tierra haitianas a socorro del terremoto y anunció asociaciones con organizaciones benéficas de alto perfil para proporcionar asistencia adicional. Cuando Royal Caribbean fue atacado por la prensa, defensores y expertos independientes, incluidas ONG y académicos, salieron en su defensa. El enviado especial de Haití ante la ONU ofreció una cotización para un comunicado de prensa de la compañía en apoyo de los atraques continuados en la isla.
Así como Royal Caribbean no comenzó repentinamente a manejar el riesgo político cuando ocurrió el terremoto, no se detuvo una vez que el furor de la prensa se calmó. Seis meses después del terremoto, la compañía anunció que estaba construyendo una nueva escuela en Haití, estableciendo una asociación estratégica con otras tres compañías para proporcionar materiales de construcción para viviendas e infraestructura crítica, y lanzando una opción de excursión "volunturismo" para que los pasajeros participen en la comunidad servicio en tierra
La línea de cruceros aún enfrenta riesgo político en Haití: en 2016 tuvo que rechazar temporalmente sus buques cuando se aplazaron las elecciones presidenciales del país y creció el malestar antiturístico. Pero gracias a una gestión de riesgos efectiva, Haití ha demostrado ser un destino valioso para la línea de cruceros durante más de 30 años.
Sin buenas prácticas establecidas, la crisis de la reputación de Royal Caribbean podría haber tomado un giro muy diferente. La compañía entendió los riesgos políticos que enfrentaba en Haití desde el principio, los analizó e instituyó una serie de esfuerzos de mitigación antes de que su primer barco atracara en las costas del país. Finalmente, el plan de respuesta de Royal Caribbean fue bien ejecutado, con un liderazgo claro desde la cima. Adam Goldstein, presidente y director de operaciones de la línea de cruceros, puso cara humana a la crisis, utilizando su blog personal para publicar actualizaciones frecuentes sobre todo, desde cómo la compañía tomaba sus decisiones hasta notas de reuniones diarias, respuestas a informes de los medios y fotos de suministros de ayuda. Los portavoces de la compañía se mantuvieron en el mensaje, expresando su empatía y su compromiso de contribuir a la recuperación de Haití. Después del terremoto, todo el arduo trabajo que Royal Caribbean había dedicado a la gestión del riesgo político valió la pena.
CONCLUSIÓN
Cuando comenzamos a enseñar un curso de riesgo político hace varios años en Stanford, algunas tendencias futuras parecían claras. Pero en los años intermedios, ambos hemos sido sorprendidos por los eventos políticos. Podríamos haber predicho que una Rusia revanchista desafiaría el status quo territorial en Europa del Este, pero no que anexaría Crimea. Esperábamos que la Unión Europea enfrentara tensiones, pero no esperábamos Brexit. ¿Quién hubiera pensado que Donald Trump sería elegido presidente de los Estados Unidos? ¿O que en las Filipinas, un hombre fuerte como Rodrigo Duterte llegaría al poder, alejando a su país de Occidente y hacia China?
Nadie puede prever precisamente cómo se desarrollará la historia. Pero gestionar el riesgo político no tiene que ser pura conjetura. No tiene que saber exactamente de dónde vendrá el riesgo para estar preparado para ello. Así como los atletas de clase mundial usan entrenamiento y acondicionamiento para aumentar su fuerza, los ejecutivos, esperamos, puedan usar nuestro marco para desarrollar sus músculos de gestión de riesgo político.
Al final, las organizaciones más efectivas tienen tres grandes cosas en común: toman en serio el riesgo político, lo abordan de manera sistemática y con humildad, y lideran desde la cima.
Una versión de este artículo apareció en el número de mayo-junio de 2018 (pp.130-138) de Harvard Business Review.
Condoleezza Rice es profesora de economía política en la Stanford Graduate School of Business, becaria de la Hoover Institution y profesora de ciencias políticas en la Universidad de Stanford. Se desempeñó como asesora de seguridad nacional de 2001 a 2005 y como 66º secretaria de Estado de EE. UU. De 2005 a 2009. Este artículo está adaptado de Riesgo político: cómo las empresas y las organizaciones pueden anticipar la inseguridad global (Doce, 2018), que coescribió con Amy Zegart.
Amy Zegart es codirectora y miembro principal del Centro para la Seguridad y la Cooperación Internacional de la Universidad de Stanford, miembro senior de la Institución Hoover y ex consultora de gestión de McKinsey & Company. Este artículo está adaptado del Riesgo político: Cómo las empresas y las organizaciones pueden anticipar la inseguridad global (Doce, 2018), que coescribió con Condoleezza Rice.
No hay comentarios:
Publicar un comentario