Cómo Ford está pensando en el futuro
Por Mark W. Johnson
Harvard Business Review
Innovación
Todo el mundo habla de un futuro en el que los vehículos se comparten en lugar de ser propietarios, autónomos y no impulsados, y donde las compañías automotrices obtienen grandes proporciones de sus ganancias en "servicios de movilidad" digitales. Pero si usted es Ford Motor Company y tiene la posibilidad de invertir miles de millones en tecnología nueva, mientras que su modelo de negocio centenario se anuló, es posible que primero tenga algunas preguntas. ¿Cómo van a reaccionar los consumidores ante todo esto? ¿Qué es lo que realmente quieren? ¿Cómo puedes saber qué oportunidades son reales y cuáles son ciencia ficción?
Para ayudar a probar el futuro, en 2016 Ford pagó unos $ 50 millones para adquirir Chariot, un servicio de movilidad de inicio. Incubado en Y Combinator, la empresa se enfocó directamente en la necesidad de movilidad más importante, confiable y consistente que los consumidores tienen todos los días: ir y venir del trabajo. Si bien esto parecía una pequeña apuesta para una compañía de $ 165 mil millones basada en la producción masiva de vehículos, el trato fue explorado, en parte, por Jim Hackett, entonces jefe de Ford Smart Mobility, que desde entonces ha sido elevado a CEO.
Todo esto hace que las primeras lecciones de la empresa Chariot valgan la pena a medida que gana tracción en el mercado. Aquí hay cinco que Ford ha aprendido de los servicios de movilidad, en particular, y más ampliamente, sobre cómo lidiar con la incertidumbre de los nuevos modelos de negocios en nuevos mercados, probando y aprendiendo el camino a seguir. (Divulgación completa: mi compañía, Innosight, ha aconsejado a Ford sobre la estrategia).
Cada una de estas lecciones aborda un aspecto diferente de crear y escalar un nuevo modelo de negocio, definido como una forma de crecer en nuevos mercados a través de cuatro componentes que deben trabajar juntos como un sistema: la propuesta de valor del cliente, la fórmula de ganancia, así como recursos clave y procesos organizacionales clave.
1. Sé ambicioso pero comienza pequeño
Como una llamada "solución de micro-tránsito", Chariot comenzó su vida en una de las regiones más desafiadas del mundo y de alta tecnología, el área de la Bahía de San Francisco, con una pequeña flota de camionetas para 14 pasajeros equipadas con Wi-Fi , enchufes eléctricos y almacenamiento aéreo. Con la aplicación de teléfono Chariot, los pasajeros pueden inscribirse en las rutas existentes y también proponer otras nuevas bajo un modelo de crowdsourcing.
Solo cuando el servicio estaba funcionando con éxito, Ford comenzó a expandirlo, añadiendo docenas de nuevas rutas y aumentando su flota local a más de 200 vehículos. El próximo mercado de Ford fue Austin, donde ha crecido a más de 50 furgonetas. Seattle y Columbus fueron los siguientes, seguidos por un conjunto de rutas estratégicamente elegidas en Londres y Nueva York.
Ahora que Chariot está escalando, el alcance de su ambición se ha vuelto más claro. Ford también está presentando un vehículo especialmente diseñado para el micro-tránsito urbano: el Transit Marine híbrido enchufable y de cero emisiones. Esta camioneta se está probando actualmente en Londres antes de la producción en volumen en 2019.
2. Satisfacer los "trabajos" sociales, emocionales y funcionales
Si bien, en apariencia, hacer que la gente vaya y vuelva del trabajo parece ser un ejercicio de logística fría, es todo un esfuerzo muy humano. Si las personas van a pasar una hora o más en una furgoneta de Chariot todos los días, tiene que funcionar como una experiencia en sí misma.
Ahí es donde entra en juego el concepto de trabajo por hacer. Un "trabajo" de cliente es un propósito más elevado que las personas tienen para progresar hacia una vida satisfactoria, incorporando necesidades más profundas que van más allá de los aspectos funcionales de un producto o Servicio.
Es por eso que Ford, en su publicidad y mercadotecnia, muestra a las personas subirse a la furgoneta con una sonrisa en la cara, haciendo contacto visual con sus compañeros pasajeros y entablando una conversación. Conocer gente nueva y flirtear es un trabajo especialmente importante para la gente más joven que es el núcleo demográfico del servicio.
Otros trabajos emocionales implican cómo se sienten los consumidores sobre el impacto ambiental de su viaje. El modelo compartido reduce la congestión urbana y las emisiones de carbono. Mudarse a una flota de vehículos eléctricos enchufables satisface este deseo.
3. Examina la fórmula de ganancia
En última instancia, Ford tiene que crear un negocio que sea rentable, y parte de eso implica el diseño de mapas de ruta en los que ciertos clientes paguen más por los viajes. Ese esfuerzo es crucial porque Ford apunta a un futuro en el que los márgenes de los servicios de movilidad son del 20% al 30%, frente a un 10% como máximo para la venta de automóviles.
Al principio, el mercado exigía opciones de pago altamente flexibles, paquetes de crédito de varios viajes, o un pase mensual de acceso completo por $ 119 que reducía el precio de un solo viaje a un promedio de aproximadamente $ 4. También hay paquetes más baratos para pasajeros solo por la mañana y pasajeros fuera de las horas punta.
El modelo de ganancias también depende en gran medida de los costos, que entraron en juego cuando Ford se topó con un cuello de botella logístico, no al recoger personas, sino más bien al entregarlas a sus destinos finales. Los campus donde trabajan muchos de los clientes de Chariot son grandes y están diseminados, y dejar a cada pasajero en la puerta de sus casas desperdicia tiempo para pasajeros y Chariot.
"Estamos obteniendo beneficios de las empresas", dijo la directora de Ford Mobility, Marcy Klevorn, recientemente en una conferencia telefónica. Como resultado de las necesidades de la compañía, se están estableciendo centros donde los pasajeros pueden cambiar a otro transbordador que los mueva por los campus.
4. Establecer nuevas reglas, normas y métricas
El negocio principal de Ford de diseño, fabricación y venta de automóviles y camiones se rige por reglas comerciales, normas de conducta y métricas de éxito establecidas desde hace mucho tiempo. Dado que se necesitan varios años para que un nuevo modelo vaya desde el diseño hasta el mercado, las fórmulas de rendimiento de la inversión de Ford se trazan de acuerdo con precedentes históricos.
Pero como dice el CEO de Barclay, Ashok Vaswani, no permitas que la nave madre mate al barco pirata. Si Ford aplicara esas mismas expectativas de ROI a su nuevo negocio de logística, probablemente lo mataría antes de que tenga la oportunidad de prosperar. En cambio, Ford ha tenido que desarrollar nuevas normas y nuevas competencias para enfrentar sus nuevos desafíos.
Por ejemplo, el servicio Chariot encontró un problema técnico temprano en San Francisco cuando chocó con las reglas de la ciudad sobre cómo administrar las rutas y detenerse en los cruces peatonales. Como resultado, tuvo que reubicar algunas de sus ubicaciones de detención en espacios de bordillos completamente reservados marcados con pintura. Para suavizar sus relaciones con otros municipios, Ford ha comenzado a compartir sus datos de GPS y pasajeros con ellos. Todo esto está muy lejos de configurar líneas de montaje.
5. Desarrollar una cartera de nuevos modelos de negocios
Cualquier nueva empresa o modelo de negocio es arriesgado. Si bien Ford ha mitigado gran parte del riesgo empezando por poco, probando, aprendiendo y pivotando en el camino, Chariot ciertamente no es el único modelo comercial en su nuevo espacio de crecimiento. De hecho, la empresa de Dearborn, Michigan está reuniendo una amplia cartera de empresas lideradas por equipos organizados en cuatro grupos:
Pero también es vital que la franquicia principal se adapte a los cambios del mercado. Esta "Transformación A" ya está en marcha también. Ford está suspendiendo la producción nacional de Fiesta, Focus, Fusion y Taurus. Para 2020, casi el 90% de la alineación norteamericana de Ford serán camiones, SUV y vehículos comerciales.
El futuro está llegando mucho más rápido de lo que se había esperado hace solo un par de años. Al realizar primero pequeñas pruebas con los consumidores, pilotear los conceptos iniciales en el mercado antes de que las inversiones alcancen el umbral de mil millones de dólares, Ford se está posicionando para aprovechar las nuevas oportunidades, en lugar de verse perturbado por ellas.
Mark W. Johnson es cofundador y socio principal de la consultora de estrategia Innosight y autor del nuevo libro, Reinventar su modelo de negocio: Aprovechar el espacio blanco para el crecimiento transformador (HBR Press, 2018).
Harvard Business Review
Innovación
Todo el mundo habla de un futuro en el que los vehículos se comparten en lugar de ser propietarios, autónomos y no impulsados, y donde las compañías automotrices obtienen grandes proporciones de sus ganancias en "servicios de movilidad" digitales. Pero si usted es Ford Motor Company y tiene la posibilidad de invertir miles de millones en tecnología nueva, mientras que su modelo de negocio centenario se anuló, es posible que primero tenga algunas preguntas. ¿Cómo van a reaccionar los consumidores ante todo esto? ¿Qué es lo que realmente quieren? ¿Cómo puedes saber qué oportunidades son reales y cuáles son ciencia ficción?
Para ayudar a probar el futuro, en 2016 Ford pagó unos $ 50 millones para adquirir Chariot, un servicio de movilidad de inicio. Incubado en Y Combinator, la empresa se enfocó directamente en la necesidad de movilidad más importante, confiable y consistente que los consumidores tienen todos los días: ir y venir del trabajo. Si bien esto parecía una pequeña apuesta para una compañía de $ 165 mil millones basada en la producción masiva de vehículos, el trato fue explorado, en parte, por Jim Hackett, entonces jefe de Ford Smart Mobility, que desde entonces ha sido elevado a CEO.
Todo esto hace que las primeras lecciones de la empresa Chariot valgan la pena a medida que gana tracción en el mercado. Aquí hay cinco que Ford ha aprendido de los servicios de movilidad, en particular, y más ampliamente, sobre cómo lidiar con la incertidumbre de los nuevos modelos de negocios en nuevos mercados, probando y aprendiendo el camino a seguir. (Divulgación completa: mi compañía, Innosight, ha aconsejado a Ford sobre la estrategia).
Cada una de estas lecciones aborda un aspecto diferente de crear y escalar un nuevo modelo de negocio, definido como una forma de crecer en nuevos mercados a través de cuatro componentes que deben trabajar juntos como un sistema: la propuesta de valor del cliente, la fórmula de ganancia, así como recursos clave y procesos organizacionales clave.
1. Sé ambicioso pero comienza pequeño
Como una llamada "solución de micro-tránsito", Chariot comenzó su vida en una de las regiones más desafiadas del mundo y de alta tecnología, el área de la Bahía de San Francisco, con una pequeña flota de camionetas para 14 pasajeros equipadas con Wi-Fi , enchufes eléctricos y almacenamiento aéreo. Con la aplicación de teléfono Chariot, los pasajeros pueden inscribirse en las rutas existentes y también proponer otras nuevas bajo un modelo de crowdsourcing.
Solo cuando el servicio estaba funcionando con éxito, Ford comenzó a expandirlo, añadiendo docenas de nuevas rutas y aumentando su flota local a más de 200 vehículos. El próximo mercado de Ford fue Austin, donde ha crecido a más de 50 furgonetas. Seattle y Columbus fueron los siguientes, seguidos por un conjunto de rutas estratégicamente elegidas en Londres y Nueva York.
Ahora que Chariot está escalando, el alcance de su ambición se ha vuelto más claro. Ford también está presentando un vehículo especialmente diseñado para el micro-tránsito urbano: el Transit Marine híbrido enchufable y de cero emisiones. Esta camioneta se está probando actualmente en Londres antes de la producción en volumen en 2019.
2. Satisfacer los "trabajos" sociales, emocionales y funcionales
Si bien, en apariencia, hacer que la gente vaya y vuelva del trabajo parece ser un ejercicio de logística fría, es todo un esfuerzo muy humano. Si las personas van a pasar una hora o más en una furgoneta de Chariot todos los días, tiene que funcionar como una experiencia en sí misma.
Ahí es donde entra en juego el concepto de trabajo por hacer. Un "trabajo" de cliente es un propósito más elevado que las personas tienen para progresar hacia una vida satisfactoria, incorporando necesidades más profundas que van más allá de los aspectos funcionales de un producto o Servicio.
Es por eso que Ford, en su publicidad y mercadotecnia, muestra a las personas subirse a la furgoneta con una sonrisa en la cara, haciendo contacto visual con sus compañeros pasajeros y entablando una conversación. Conocer gente nueva y flirtear es un trabajo especialmente importante para la gente más joven que es el núcleo demográfico del servicio.
Otros trabajos emocionales implican cómo se sienten los consumidores sobre el impacto ambiental de su viaje. El modelo compartido reduce la congestión urbana y las emisiones de carbono. Mudarse a una flota de vehículos eléctricos enchufables satisface este deseo.
3. Examina la fórmula de ganancia
En última instancia, Ford tiene que crear un negocio que sea rentable, y parte de eso implica el diseño de mapas de ruta en los que ciertos clientes paguen más por los viajes. Ese esfuerzo es crucial porque Ford apunta a un futuro en el que los márgenes de los servicios de movilidad son del 20% al 30%, frente a un 10% como máximo para la venta de automóviles.
Al principio, el mercado exigía opciones de pago altamente flexibles, paquetes de crédito de varios viajes, o un pase mensual de acceso completo por $ 119 que reducía el precio de un solo viaje a un promedio de aproximadamente $ 4. También hay paquetes más baratos para pasajeros solo por la mañana y pasajeros fuera de las horas punta.
El modelo de ganancias también depende en gran medida de los costos, que entraron en juego cuando Ford se topó con un cuello de botella logístico, no al recoger personas, sino más bien al entregarlas a sus destinos finales. Los campus donde trabajan muchos de los clientes de Chariot son grandes y están diseminados, y dejar a cada pasajero en la puerta de sus casas desperdicia tiempo para pasajeros y Chariot.
"Estamos obteniendo beneficios de las empresas", dijo la directora de Ford Mobility, Marcy Klevorn, recientemente en una conferencia telefónica. Como resultado de las necesidades de la compañía, se están estableciendo centros donde los pasajeros pueden cambiar a otro transbordador que los mueva por los campus.
4. Establecer nuevas reglas, normas y métricas
El negocio principal de Ford de diseño, fabricación y venta de automóviles y camiones se rige por reglas comerciales, normas de conducta y métricas de éxito establecidas desde hace mucho tiempo. Dado que se necesitan varios años para que un nuevo modelo vaya desde el diseño hasta el mercado, las fórmulas de rendimiento de la inversión de Ford se trazan de acuerdo con precedentes históricos.
Pero como dice el CEO de Barclay, Ashok Vaswani, no permitas que la nave madre mate al barco pirata. Si Ford aplicara esas mismas expectativas de ROI a su nuevo negocio de logística, probablemente lo mataría antes de que tenga la oportunidad de prosperar. En cambio, Ford ha tenido que desarrollar nuevas normas y nuevas competencias para enfrentar sus nuevos desafíos.
Por ejemplo, el servicio Chariot encontró un problema técnico temprano en San Francisco cuando chocó con las reglas de la ciudad sobre cómo administrar las rutas y detenerse en los cruces peatonales. Como resultado, tuvo que reubicar algunas de sus ubicaciones de detención en espacios de bordillos completamente reservados marcados con pintura. Para suavizar sus relaciones con otros municipios, Ford ha comenzado a compartir sus datos de GPS y pasajeros con ellos. Todo esto está muy lejos de configurar líneas de montaje.
5. Desarrollar una cartera de nuevos modelos de negocios
Cualquier nueva empresa o modelo de negocio es arriesgado. Si bien Ford ha mitigado gran parte del riesgo empezando por poco, probando, aprendiendo y pivotando en el camino, Chariot ciertamente no es el único modelo comercial en su nuevo espacio de crecimiento. De hecho, la empresa de Dearborn, Michigan está reuniendo una amplia cartera de empresas lideradas por equipos organizados en cuatro grupos:
- Ford X está a cargo de descubrir y desarrollar nuevas ideas de negocios y administrar Transportation Mobility Cloud, que tiene como objetivo permitir que los vehículos, los objetos y la infraestructura de la ciudad se comuniquen. Se espera que estos servicios se ofrezcan para su uso fuera de Ford a finales de este año.
- Mobility Business Group tiene la tarea de ampliar nuevos modelos comerciales, como Chariot y otros servicios para compartir vehículos y bicicletas, futuros paquetes y servicios de entrega de productos, y transporte médico que no sea de emergencia.
- Mobility Platforms and Products está diseñando y desarrollando la tecnología que Ford necesita para sus servicios de movilidad planificados.
- Mobility Marketing and Growth tiene la tarea de promover y vender los servicios de movilidad de la compañía.
Pero también es vital que la franquicia principal se adapte a los cambios del mercado. Esta "Transformación A" ya está en marcha también. Ford está suspendiendo la producción nacional de Fiesta, Focus, Fusion y Taurus. Para 2020, casi el 90% de la alineación norteamericana de Ford serán camiones, SUV y vehículos comerciales.
El futuro está llegando mucho más rápido de lo que se había esperado hace solo un par de años. Al realizar primero pequeñas pruebas con los consumidores, pilotear los conceptos iniciales en el mercado antes de que las inversiones alcancen el umbral de mil millones de dólares, Ford se está posicionando para aprovechar las nuevas oportunidades, en lugar de verse perturbado por ellas.
Mark W. Johnson es cofundador y socio principal de la consultora de estrategia Innosight y autor del nuevo libro, Reinventar su modelo de negocio: Aprovechar el espacio blanco para el crecimiento transformador (HBR Press, 2018).
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