Crear una cultura de crecimiento, no una obsesión por el rendimiento
Por Tony Schwartz
Harvard Business Review
Cultura organizacional
Este es el dilema: en un entorno empresarial competitivo, complejo y volátil, las empresas necesitan más de sus empleados que nunca. Pero las mismas fuerzas que tambalean a las empresas también son abrumadoras para los empleados, lo que aumenta su temor y compromete su capacidad.
No es de extrañar que tantos líderes de C-Suite estén enfocados en cómo construir culturas de mayor rendimiento. La ironía, descubrimos, es que construir una cultura centrada en el rendimiento puede no ser la mejor, más saludable o la forma más sostenible de generar resultados. En cambio, puede ser más efectivo enfocarse en crear una cultura de crecimiento.
Una cultura es simplemente la colección de creencias sobre las cuales las personas construyen su comportamiento. Las organizaciones de aprendizaje, el término de Peter Senge, se centran clásicamente en cuestiones de orientación intelectual, como el conocimiento y la experiencia. Eso es claramente crítico, pero una verdadera cultura de crecimiento también se centra en problemas más profundos relacionados con cómo se sienten las personas y cómo se comportan como resultado. En una cultura de crecimiento, las personas desarrollan su capacidad de ver a través de puntos ciegos; reconocer inseguridades y deficiencias en lugar de actuar inconscientemente; y gastan menos energía defendiendo su valor personal para que tengan más energía disponible para crear valor externo. La forma en que las personas se sienten y hacen sentir a los demás se vuelve tan importante como lo que saben.
Nuestro enfoque tiene una deuda con el trabajo innovador de Robert Kegan y Lisa Lahey en torno a la construcción de "culturas de desarrollo deliberadas". Desarrollar una cultura de crecimiento, hemos descubierto, requiere una combinación de componentes individuales y organizacionales:
Estas son palabras fáciles de decir, pero son mucho más difíciles de practicar. Instintivamente, nos inclinamos a ocultar, racionalizar, minimizar, ocultar y negar nuestras debilidades y errores porque nos hacen sentir vulnerables, en riesgo e indignos. Estos temores reducen y limitan nuestra perspectiva en lugar de ampliarla, en un momento en que la complejidad de los problemas que enfrentamos a menudo excede la complejidad del pensamiento necesario para resolverlos.
Comenzamos a desarrollar una cultura de crecimiento en mi propia empresa después de un período tumultuoso durante el cual trajimos varios líderes nuevos, con diferentes conjuntos de habilidades, para reinventar lo que proporcionamos a los clientes y cómo dirigimos nuestro negocio. Hasta entonces, siempre habíamos sido una cultura de aversión al conflicto, y preferíamos vernos a nosotros mismos como una familia feliz mientras nuestro negocio prosperara. Los resentimientos fueron empujados debajo de la superficie, pero se hicieron más difíciles de contener a medida que luchamos durante este período de cambio e incertidumbre. La tensión creció entre nuestros empleados antiguos y nuevos, y nuestras formas antiguas y nuevas de dirigir nuestro negocio. Como CEO, me consideraban insuficientemente respetuoso de quienes habíamos sido y de los valores que debían retenerse.
Una vez que nuestro nuevo equipo estuvo en su lugar y tuve una mayor claridad sobre el camino a seguir, mi primer instinto fue descubrir las tensiones restantes en toda la organización, y luego trabajar para ser más transparentes el uno con el otro. Pero, de manera realista, no habíamos construido la seguridad suficiente para hacerlo posible. En cambio, comenzamos nuestro trabajo con nuestro equipo más pequeño de líderes sénior, invitando a todos los empleados a compartir anónimamente su nivel relativo de confianza en cada uno de nosotros, en áreas que incluyen nuestra honestidad, intenciones, autenticidad, habilidades, integridad, estándares y resultados.
Los comentarios que recibimos fueron crudos y duros. Cuando nos sentamos juntos a discutirlo, acordamos tratar de ver los comentarios a través de una lente de responsabilidad personal, en lugar de a la defensiva. Uno de mis colegas saltó con valentía, teniendo su inclinación a ser controlador y duro a veces, y reflexionando sobre lo que en el pasado influyó en esa conducta de autoprotección. Ella no puso excusas, y su vulnerabilidad estableció el tono para el resto de nosotros. Seguimos compartiendo los comentarios más duros que recibimos, lo que parecía más significativo al respecto, y de dónde creíamos que venía, y cómo se vería comportarse de manera diferente. Era un trabajo intenso y exigente, pero todos nos sentimos con ánimos.
Una semana después, compartimos experimentos específicos que habíamos ideado para probar nuevas formas de comportamiento en respuesta al desafío principal que cada uno de nosotros había definido. También acordamos reunirnos una vez a la semana para compartir avances y retrocesos, e invitar a los demás a retroalimentarse. Ocho semanas después, en un lugar remoto, compartimos con el resto de la compañía lo que habíamos escuchado de ellos, lo que había resonado más profundamente para nosotros y lo que estábamos haciendo al respecto. Habíamos comenzado el camino de construir nuestra propia cultura de crecimiento.
Tal vez la lección más fundamental que hemos aprendido, incluso en nuestro trabajo posterior con los clientes, es que impulsar el crecimiento requiere un delicado equilibrio entre el desafío y la crianza. Piensa en un niño pequeño que comienza a aventurarse en el mundo. El bebé se aleja de su madre para explorar el entorno, pero con frecuencia mira hacia atrás y regresa periódicamente para sentirse tranquilo y reconfortado. No somos tan diferentes como adultos. Demasiados desafíos, demasiado continuos, sin suficiente tranquilidad, eventualmente nos abruma y nos derriba. Muy poco desafío, demasiado tiempo pasado en nuestra zona de confort, impide nuestro crecimiento y, finalmente, nos debilita.
Una cultura del rendimiento pregunta: "¿Cuánta energía podemos movilizar?" Y la respuesta es solo una cantidad finita. Una cultura de crecimiento pregunta: "¿Cuánta energía podemos liberar?" Y la respuesta es infinita.
Tony Schwartz es el presidente y CEO de The Energy Project y el autor de The Way We're Working Is Not Working. Conviértase en un fan de The Energy Project en Facebook y conéctese con Tony en Twitter.com/TonySchwartz y Twitter.com/Energy_Project.
Harvard Business Review
Cultura organizacional
Este es el dilema: en un entorno empresarial competitivo, complejo y volátil, las empresas necesitan más de sus empleados que nunca. Pero las mismas fuerzas que tambalean a las empresas también son abrumadoras para los empleados, lo que aumenta su temor y compromete su capacidad.
No es de extrañar que tantos líderes de C-Suite estén enfocados en cómo construir culturas de mayor rendimiento. La ironía, descubrimos, es que construir una cultura centrada en el rendimiento puede no ser la mejor, más saludable o la forma más sostenible de generar resultados. En cambio, puede ser más efectivo enfocarse en crear una cultura de crecimiento.
Una cultura es simplemente la colección de creencias sobre las cuales las personas construyen su comportamiento. Las organizaciones de aprendizaje, el término de Peter Senge, se centran clásicamente en cuestiones de orientación intelectual, como el conocimiento y la experiencia. Eso es claramente crítico, pero una verdadera cultura de crecimiento también se centra en problemas más profundos relacionados con cómo se sienten las personas y cómo se comportan como resultado. En una cultura de crecimiento, las personas desarrollan su capacidad de ver a través de puntos ciegos; reconocer inseguridades y deficiencias en lugar de actuar inconscientemente; y gastan menos energía defendiendo su valor personal para que tengan más energía disponible para crear valor externo. La forma en que las personas se sienten y hacen sentir a los demás se vuelve tan importante como lo que saben.
Nuestro enfoque tiene una deuda con el trabajo innovador de Robert Kegan y Lisa Lahey en torno a la construcción de "culturas de desarrollo deliberadas". Desarrollar una cultura de crecimiento, hemos descubierto, requiere una combinación de componentes individuales y organizacionales:
- Un entorno que se siente seguro, impulsado primero por los líderes dispuestos a imitar la vulnerabilidad del modelo y asumir la responsabilidad personal por sus deficiencias y errores.
- Un enfoque en el aprendizaje continuo a través de la investigación, la curiosidad y la transparencia, en lugar de juicio, certeza y autoprotección.
- Experimentos manejables y de tiempo limitado con nuevos comportamientos para poner a prueba nuestra suposición inconsciente de que cambiar el status quo es peligroso y es probable que tenga consecuencias negativas.
- Comentarios continuos - arriba, abajo y en toda la organización - basados en un compromiso compartido para ayudarse a crecer y mejorarse mutuamente.
Estas son palabras fáciles de decir, pero son mucho más difíciles de practicar. Instintivamente, nos inclinamos a ocultar, racionalizar, minimizar, ocultar y negar nuestras debilidades y errores porque nos hacen sentir vulnerables, en riesgo e indignos. Estos temores reducen y limitan nuestra perspectiva en lugar de ampliarla, en un momento en que la complejidad de los problemas que enfrentamos a menudo excede la complejidad del pensamiento necesario para resolverlos.
Comenzamos a desarrollar una cultura de crecimiento en mi propia empresa después de un período tumultuoso durante el cual trajimos varios líderes nuevos, con diferentes conjuntos de habilidades, para reinventar lo que proporcionamos a los clientes y cómo dirigimos nuestro negocio. Hasta entonces, siempre habíamos sido una cultura de aversión al conflicto, y preferíamos vernos a nosotros mismos como una familia feliz mientras nuestro negocio prosperara. Los resentimientos fueron empujados debajo de la superficie, pero se hicieron más difíciles de contener a medida que luchamos durante este período de cambio e incertidumbre. La tensión creció entre nuestros empleados antiguos y nuevos, y nuestras formas antiguas y nuevas de dirigir nuestro negocio. Como CEO, me consideraban insuficientemente respetuoso de quienes habíamos sido y de los valores que debían retenerse.
Una vez que nuestro nuevo equipo estuvo en su lugar y tuve una mayor claridad sobre el camino a seguir, mi primer instinto fue descubrir las tensiones restantes en toda la organización, y luego trabajar para ser más transparentes el uno con el otro. Pero, de manera realista, no habíamos construido la seguridad suficiente para hacerlo posible. En cambio, comenzamos nuestro trabajo con nuestro equipo más pequeño de líderes sénior, invitando a todos los empleados a compartir anónimamente su nivel relativo de confianza en cada uno de nosotros, en áreas que incluyen nuestra honestidad, intenciones, autenticidad, habilidades, integridad, estándares y resultados.
Los comentarios que recibimos fueron crudos y duros. Cuando nos sentamos juntos a discutirlo, acordamos tratar de ver los comentarios a través de una lente de responsabilidad personal, en lugar de a la defensiva. Uno de mis colegas saltó con valentía, teniendo su inclinación a ser controlador y duro a veces, y reflexionando sobre lo que en el pasado influyó en esa conducta de autoprotección. Ella no puso excusas, y su vulnerabilidad estableció el tono para el resto de nosotros. Seguimos compartiendo los comentarios más duros que recibimos, lo que parecía más significativo al respecto, y de dónde creíamos que venía, y cómo se vería comportarse de manera diferente. Era un trabajo intenso y exigente, pero todos nos sentimos con ánimos.
Una semana después, compartimos experimentos específicos que habíamos ideado para probar nuevas formas de comportamiento en respuesta al desafío principal que cada uno de nosotros había definido. También acordamos reunirnos una vez a la semana para compartir avances y retrocesos, e invitar a los demás a retroalimentarse. Ocho semanas después, en un lugar remoto, compartimos con el resto de la compañía lo que habíamos escuchado de ellos, lo que había resonado más profundamente para nosotros y lo que estábamos haciendo al respecto. Habíamos comenzado el camino de construir nuestra propia cultura de crecimiento.
Tal vez la lección más fundamental que hemos aprendido, incluso en nuestro trabajo posterior con los clientes, es que impulsar el crecimiento requiere un delicado equilibrio entre el desafío y la crianza. Piensa en un niño pequeño que comienza a aventurarse en el mundo. El bebé se aleja de su madre para explorar el entorno, pero con frecuencia mira hacia atrás y regresa periódicamente para sentirse tranquilo y reconfortado. No somos tan diferentes como adultos. Demasiados desafíos, demasiado continuos, sin suficiente tranquilidad, eventualmente nos abruma y nos derriba. Muy poco desafío, demasiado tiempo pasado en nuestra zona de confort, impide nuestro crecimiento y, finalmente, nos debilita.
Una cultura del rendimiento pregunta: "¿Cuánta energía podemos movilizar?" Y la respuesta es solo una cantidad finita. Una cultura de crecimiento pregunta: "¿Cuánta energía podemos liberar?" Y la respuesta es infinita.
Tony Schwartz es el presidente y CEO de The Energy Project y el autor de The Way We're Working Is Not Working. Conviértase en un fan de The Energy Project en Facebook y conéctese con Tony en Twitter.com/TonySchwartz y Twitter.com/Energy_Project.
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