El poder sorprendente de las preguntas
Por Alison Wood BrooksLeslie K. John
Harvard Business Review
Gestión de Personal
El día de trabajo de un ejecutivo se emplea para pedir información a otros, solicitar actualizaciones de estado de un líder de equipo, por ejemplo, o interrogar a un homólogo en una negociación tensa. Sin embargo, a diferencia de los profesionales como litigantes, periodistas y médicos, a quienes se les enseña a hacer preguntas como parte esencial de su capacitación, pocos ejecutivos piensan que el cuestionamiento es una habilidad que puede perfeccionarse o consideran cómo sus propias respuestas a las preguntas podrían hacer conversaciones más productivas.
Esa es una oportunidad perdida. El cuestionamiento es una herramienta excepcionalmente poderosa para liberar valor en las organizaciones: estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, fomenta la innovación y la mejora del rendimiento, crea una buena relación y confianza entre los miembros del equipo. Y puede mitigar el riesgo comercial al descubrir peligros y peligros imprevistos.
Para algunas personas, el interrogatorio es fácil. Su curiosidad natural, su inteligencia emocional y su capacidad para leer a las personas ponen la pregunta ideal en la punta de la lengua. Pero la mayoría de nosotros no hacemos suficientes preguntas ni planteamos nuestras preguntas de manera óptima.
La buena noticia es que al hacer preguntas, naturalmente mejoramos nuestra inteligencia emocional, lo que a su vez nos hace mejores interrogadores: un ciclo virtuoso. En este artículo, utilizamos ideas de la investigación de ciencias del comportamiento para explorar cómo la forma en que formulamos las preguntas y elegimos responder a nuestras contrapartes puede influir en el resultado de las conversaciones. Ofrecemos orientación para elegir el mejor tipo, tono, secuencia y formulación de preguntas y para decidir qué y cuánta información compartir para obtener el mayor beneficio de nuestras interacciones, no solo para nosotros sino para nuestras organizaciones.
No preguntes, no consigas
"Sé un buen oyente", aconsejó Dale Carnegie en su clásico de 1936 How to Win Friends and Influence People. "Haga preguntas que la otra persona disfrutará respondiendo". Más de 80 años después, la mayoría de las personas todavía no presta atención al sabio consejo de Carnegie. Cuando uno de nosotros (Alison) comenzó a estudiar conversaciones en la Harvard Business School hace varios años, rápidamente llegó a una visión fundamental: las personas no hacen suficientes preguntas. De hecho, una de las quejas más comunes que las personas hacen después de tener una conversación, como una entrevista, una primera cita o una reunión de trabajo, es "Deseo que [él/ella] me haya hecho más preguntas" y "No puedo". Creo que [él/ella] no me hizo ninguna pregunta".
¿Por qué tantos de nosotros nos contuvimos? Hay muchas razones. Las personas pueden ser egocéntricas, ansiosas por impresionar a los demás con sus propios pensamientos, historias e ideas (y ni siquiera piensan en hacer preguntas). Tal vez son apáticos, no les importa lo suficiente como para preguntar, o anticipan aburrirse con las respuestas que escucharán. Pueden confiar demasiado en su propio conocimiento y pensar que ya saben las respuestas (que a veces lo hacen, pero generalmente no). O tal vez les preocupa que formulen una pregunta incorrecta y que los consideren groseros o incompetentes. Pero el mayor inhibidor, en nuestra opinión, es que la mayoría de la gente simplemente no comprende cuán beneficioso puede ser un buen cuestionamiento. Si lo hicieran, terminarían muchas menos oraciones con un punto y más con un signo de interrogación.
Desde la década de 1970, las investigaciones sugieren que las personas tienen conversaciones para lograr una combinación de dos objetivos principales: intercambio de información (aprendizaje) y manejo de impresiones (gusto). Las investigaciones recientes muestran que hacer preguntas logra ambos. Las colegas de Alison y Harvard Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson y Francesca Gino analizaron miles de conversaciones naturales entre los participantes que se estaban conociendo, ya sea en chats en línea o en fechas de velocidad en persona. Los investigadores le dijeron a algunas personas que hicieran muchas preguntas (al menos nueve en 15 minutos) y otras a pedir muy pocas (no más de cuatro en 15 minutos). En los chats en línea, a las personas que fueron asignadas al azar para hacer muchas preguntas les gustaron más sus compañeros de conversación y aprendieron más sobre los intereses de sus socios. Por ejemplo, cuando se interrogaba sobre las preferencias de sus parejas para actividades tales como leer, cocinar y hacer ejercicio, los que preguntaban con mayor frecuencia eran más propensos a adivinar correctamente. Entre los que arribaron rápidamente, las personas estaban más dispuestas a ir a una segunda cita con los socios que hicieron más preguntas. De hecho, al hacer solo una pregunta más en cada fecha, los participantes persuadieron a una persona adicional (en el transcurso de 20 fechas) para que volviera a salir con ellos.
La mayoría de las personas no comprenden que hacer muchas preguntas desbloquea el aprendizaje y mejora el vínculo interpersonal. En los estudios de Alison, por ejemplo, aunque las personas podían recordar con precisión cuántas preguntas habían sido formuladas en sus conversaciones, no intuyeron el vínculo entre las preguntas y el gusto. En cuatro estudios, en los que los participantes se involucraron en conversaciones o leyeron transcripciones de las conversaciones de los demás, las personas tendieron a no darse cuenta de que la pregunta podría influir, o haber influido, en el nivel de amistad entre los conversadores.
El nuevo método socrático
El primer paso para convertirse en un mejor interrogador es simplemente hacer más preguntas. Por supuesto, la gran cantidad de preguntas no es el único factor que influye en la calidad de una conversación: el tipo, el tono, la secuencia y el encuadre también importan.
En nuestra enseñanza en la Harvard Business School, realizamos un ejercicio en el que instruimos a parejas de estudiantes para que mantengan una conversación. A algunos estudiantes se les pide que hagan la menor cantidad posible de preguntas, y algunos tienen la instrucción de preguntar al mayor número posible. Entre los pares bajos y bajos (ambos estudiantes hacen un mínimo de preguntas), los participantes generalmente informan que la experiencia es un poco como la de los niños que participan en juegos paralelos: intercambian declaraciones pero les cuesta iniciar un diálogo interactivo, agradable o productivo. Los pares de alto-alto encuentran que demasiadas preguntas también pueden crear una dinámica forzada. Sin embargo, las experiencias de los pares altos y bajos son mixtas. Algunas veces, la persona que pregunta, aprende mucho sobre su pareja, la persona que responde se siente escuchada y ambas se sienten profundamente unidas. Otras veces, uno de los participantes puede sentirse incómodo en su función o no estar seguro de cuánto compartir, y la conversación puede parecer un interrogatorio.
Nuestra investigación sugiere varios enfoques que pueden mejorar el poder y la eficacia de las consultas. El mejor enfoque para una situación dada depende de los objetivos de los conversadores, específicamente, si la discusión es cooperativa (por ejemplo, el dúo trata de construir una relación o realizar una tarea juntos) o competitivo (las partes buscan descubrir información confidencial). uno del otro o servir a sus propios intereses), o una combinación de ambos. Considera las siguientes tácticas.
Favorece las preguntas de seguimiento.
No todas las preguntas son creadas iguales. La investigación de Alison, utilizando codificación humana y aprendizaje automático, reveló cuatro tipos de preguntas: preguntas introductorias ("¿Cómo estás?"), Preguntas espejo ("Estoy bien. ¿Cómo estás?"), Preguntas de cambio total (que cambiar el tema por completo) y preguntas de seguimiento (las que soliciten más información). Aunque cada tipo es abundante en conversaciones naturales, las preguntas de seguimiento parecen tener un poder especial. Le indican a su compañero de conversación que está escuchando, cuidando y desea saber más. Las personas que interactúan con una pareja que hace muchas preguntas de seguimiento tienden a sentirse respetadas y escuchadas.
Un beneficio inesperado de las preguntas de seguimiento es que no requieren mucha reflexión o preparación; de hecho, parecen llegar naturalmente a los interlocutores. En los estudios de Alison, las personas a las que se les dijo que hicieran más preguntas utilizaron más preguntas de seguimiento que cualquier otro tipo sin que se les indicara que lo hicieran.
Sepa cuándo mantener las preguntas abiertas.
A nadie le gusta sentirse interrogado, y algunos tipos de preguntas pueden obligar a quienes responden a dar un sí o no. Las preguntas abiertas pueden contrarrestar ese efecto y, por lo tanto, pueden ser particularmente útiles para descubrir información o aprender algo nuevo. De hecho, son fuentes de innovación, que a menudo es el resultado de encontrar la respuesta oculta e inesperada en la que nadie ha pensado antes.
Una gran cantidad de investigaciones en diseño de encuestas ha demostrado los peligros de reducir las opciones de los encuestados. Por ejemplo, las preguntas "cerradas" pueden introducir sesgos y manipulación. En un estudio, en el que se preguntó a los padres qué consideraban "lo más importante para que los niños los prepararan en la vida", aproximadamente el 60% de ellos eligió "pensar por sí mismos" de una lista de opciones de respuesta. Sin embargo, cuando se hizo la misma pregunta en un formato abierto, solo alrededor del 5% de los padres espontáneamente presentaron una respuesta en ese sentido.
Por supuesto, las preguntas abiertas no siempre son óptimas. Por ejemplo, si se encuentra en una negociación tensa o se trata de personas que tienden a mantener sus cartas cerca de su pecho, las preguntas abiertas pueden dejar demasiado margen de maniobra, invitándolas a esquivar o mentir por omisión. En tales situaciones, las preguntas cerradas funcionan mejor, especialmente si están enmarcadas correctamente. Por ejemplo, la investigación de Julia Minson, Eric VanEpps de la Universidad de Utah, Jeremy Yip de Georgetown y Maurice Schweitzer de Wharton indica que las personas son menos propensas a mentir si los encuestadores hacen suposiciones pesimistas ("Este negocio necesitará algunos equipos nuevos pronto, ¿correcto?" ) en lugar de optimistas ("El equipo está en buen estado de funcionamiento, ¿verdad?").
A veces, la información que desea conocer es tan delicada que las preguntas directas no funcionarán, sin importar cuán cuidadosamente se enmarquen. En estas situaciones, una táctica de encuesta puede ayudar al descubrimiento. En la investigación que realizó Leslie con Alessandro Acquisti y George Loewenstein de la Universidad Carnegie Mellon, descubrió que las personas eran más comunicativas cuando las solicitudes de información confidencial se expresaban en otra tarea, en el caso del estudio, calificando la ética de comportamientos antisociales como hacer trampa en el impuesto regresar o dejar que un amigo borracho conduzca a casa. Se les pidió a los participantes que calificaran la eticidad usando una escala si se habían involucrado en un comportamiento particular y otra escala si no lo hubieran hecho, revelando así los actos antisociales en los que ellos mismos se habían involucrado. Aunque esta táctica a veces puede ser útil a nivel organizacional. podemos imaginar que los gerentes pueden administrar una encuesta en lugar de preguntar directamente a los trabajadores sobre información delicada, como las expectativas salariales, aconsejamos moderación al usarla. Si las personas sienten que estás tratando de engañarlas para que revelen algo, pueden perder la confianza en ti, disminuyendo la probabilidad de que compartan información en el futuro y erosionando potencialmente las relaciones laborales.
Consigue la secuencia correcta.
El orden óptimo de sus preguntas depende de las circunstancias. Durante los encuentros tensos, hacer preguntas difíciles primero, incluso si se siente socialmente incómodo hacerlo, puede hacer que su compañero de conversación esté más dispuesto a abrirse. Leslie y sus coautores descubrieron que las personas están más dispuestas a revelar información confidencial cuando las preguntas se hacen en un orden decreciente de intromisión. Cuando un preguntador comienza con una pregunta muy delicada, como "¿Alguna vez has tenido la fantasía de hacer algo terrible a alguien?", Preguntas posteriores, como "¿Alguna vez llamaste enfermo al trabajo cuando estabas perfectamente sano?" sentir, en comparación, menos intrusivo, y por lo tanto tendemos a ser más comunicativos. Por supuesto, si la primera pregunta es demasiado sensible, corre el riesgo de ofender a su contraparte. Entonces, es un equilibrio delicado, seguro.
Si el objetivo es construir relaciones, el enfoque opuesto -la apertura con preguntas menos sensibles y la escalada lenta- parece ser más efectivo. En un conjunto de estudios clásicos (cuyos resultados se volvieron virales luego de una reseña en la columna "Modern Love" del New York Times), el psicólogo Arthur Aron reclutó a desconocidos para que fueran al laboratorio, los emparejó y les dio una lista de preguntas. Se les dijo que trabajaran en la lista, comenzando con preguntas relativamente superficiales y progresando a otras más autorreveladoras, como "¿Cuál es tu mayor arrepentimiento?" Se pidió a pares en el grupo de control que simplemente interactuaran entre sí. Los pares que siguieron la estructura prescrita se gustaron más que los pares de control. Este efecto es tan fuerte que se ha formalizado en una tarea llamada "la aproximación a la cercanía de la relación", una herramienta utilizada por los investigadores para crear un sentido de conexión entre los participantes del experimento.
Usa el tono correcto.
Las personas son más comunicativas cuando hace preguntas de forma casual, en lugar de hacerlo con un tono oficial abrochado. En uno de los estudios de Leslie, los participantes formularon una serie de preguntas delicadas en una encuesta en línea. Para un grupo de participantes, la interfaz de usuario del sitio web parecía divertida y frívola; para otro grupo, el sitio parecía oficial. (Al grupo de control se le presentó un sitio de aspecto neutral). Los participantes tenían aproximadamente el doble de probabilidades de revelar información sensible en el sitio de aspecto informal que en los demás.
Las personas también tienden a ser más comunicativas cuando se les da una salida de emergencia o "salir" en una conversación. Por ejemplo, si se les dice que pueden cambiar sus respuestas en cualquier punto, tienden a abrir más, aunque rara vez terminan haciendo cambios. Esto podría explicar por qué los equipos y grupos encuentran las sesiones de lluvia de ideas tan productivas. En una configuración de pizarra blanca, donde cualquier cosa se puede borrar y el juicio se suspende, es más probable que las personas respondan las preguntas con honestidad y digan cosas que de otro modo podrían no serlo. Por supuesto, habrá momentos en que un enfoque fuera del manguito sea inapropiado. Pero en general, un tono demasiado formal es probable que inhiba la disposición de las personas a compartir información.
Presta atención a la dinámica de grupo.
La dinámica conversacional puede cambiar profundamente dependiendo de si estás chateando uno a uno con alguien o hablando en grupo. No solo la disponibilidad para responder preguntas se ve afectada solo por la presencia de otros, sino que los miembros de un grupo tienden a seguir el ejemplo de los demás. En una serie de estudios, Leslie y sus coautores les hicieron a los participantes una serie de preguntas delicadas, entre ellas sobre finanzas ("¿Alguna vez has rebotado un cheque?") Y sexo ("Si eres adulto, ¿alguna vez has sentido deseo sexual por un menor? ? "). A los participantes se les dijo que la mayoría de los demás en el estudio estaban dispuestos a revelar respuestas estigmatizadoras o que no estaban dispuestos a hacerlo. Los participantes a los que se les dijo que otros habían recibido comentarios tenían un 27% más de probabilidades de revelar respuestas delicadas que aquellos a quienes se les dijo que otros habían sido reticentes. En una reunión o configuración grupal, solo se necesitan unas pocas personas cerradas para que las preguntas pierdan su poder de sondeo. Lo opuesto es verdad, también. Tan pronto como una persona comienza a abrirse, es probable que el resto del grupo haga lo mismo.
La dinámica de grupo también puede afectar cómo se percibe una pregunta asker. La investigación de Alison revela que a los participantes en una conversación les gusta que les hagan preguntas y a las personas que les hacen más preguntas que a los que las responden. Pero cuando los observadores externos miran la misma conversación, prefieren a la persona que responde las preguntas. Esto tiene sentido: las personas que hacen preguntas en su mayoría tienden a revelar muy poco acerca de ellos mismos o sus pensamientos. Para aquellos que escuchan una conversación, los encuestados pueden parecer defensivos, evasivos o invisibles, mientras que las respuestas parecen más fascinantes, presentes o memorables.
La mejor respuesta
Una conversación es un baile que requiere que los socios estén sincronizados; se trata de un tirón y tirón mutuo que se desarrolla con el tiempo. Del mismo modo que la forma en que hacemos las preguntas puede facilitar la confianza y el intercambio de información, así también la forma en que las respondemos.
Responder las preguntas requiere hacer una elección sobre dónde caer en un continuo entre la privacidad y la transparencia. ¿Deberíamos responder la pregunta? Si respondemos, ¿cuán próximos deberíamos ser? ¿Qué deberíamos hacer cuando nos hacen una pregunta que, si se responde con sinceridad, podría revelar un hecho poco glamoroso o colocarnos en una posición estratégica desfavorecida? Cada extremo del espectro, totalmente opaco y completamente transparente, tiene beneficios y dificultades. Mantener la información privada puede hacernos sentir libres de experimentar y aprender. En las negociaciones, retener información confidencial (como el hecho de que sus alternativas son débiles) puede ayudarlo a obtener mejores resultados. Al mismo tiempo, la transparencia es una parte esencial para forjar conexiones significativas. Incluso en un contexto de negociación, la transparencia puede conducir a acuerdos de creación de valor; Al compartir información, los participantes pueden identificar elementos que son relativamente poco importantes para una de las partes pero importantes para la otra: la base de un resultado de beneficio mutuo.
Y guardar secretos tiene costos. La investigación de Julie Lane y Daniel Wegner, de la Universidad de Virginia, sugiere que ocultar secretos durante las interacciones sociales conduce a la recurrencia intrusiva de pensamientos secretos, mientras que la investigación de Michael Slepian, Jinseok Chun y Malia Mason demuestra que guarda secretos, incluso afuera de las interacciones sociales: nos agota cognitivamente, interfiere con nuestra capacidad de concentrarnos y recordar cosas, e incluso daña la salud y el bienestar a largo plazo.
En un contexto organizacional, las personas a menudo se equivocan del lado de la privacidad y subestiman los beneficios de la transparencia. ¿Con qué frecuencia nos damos cuenta de que podríamos habernos unido verdaderamente con un colega solo después de que él o ella hayan pasado a una nueva compañía? ¿Por qué a menudo se descubren mejores negocios después de que la tinta se ha secado, la tensión se ha roto y los negociadores comienzan a conversar libremente?
Para maximizar los beneficios de contestar preguntas y minimizar los riesgos, es importante decidir antes de comenzar una conversación qué información quiere compartir y qué quiere mantener en privado.
Decidir qué compartir
No existe una regla general sobre la cantidad o el tipo de información que debe divulgar. De hecho, la transparencia es un agente de vinculación tan poderoso que a veces no importa lo que se revela: incluso la información que nos refleja mal puede acercar más a nuestros interlocutores. En la investigación que realizó Leslie con los colaboradores de HBS Kate Barasz y Michael Norton, descubrió que la mayoría de la gente asume que sería menos perjudicial negarse a responder una pregunta que revelaría información negativa, por ejemplo, "¿Alguna vez te han reprendido en el trabajo?" -que responder afirmativamente. Pero esta intuición es incorrecta. Cuando le pidieron a las personas que tomaran la perspectiva de un reclutador y elijan entre dos candidatos (el equivalente, excepto por la forma en que respondieron a esta pregunta), casi el 90% prefirió al candidato que "salió limpio" y respondió la pregunta. Antes de que tenga lugar una conversación, piense detenidamente si negarse a responder preguntas difíciles sería más dañino que beneficioso.
Decidir qué mantener en privado.
Por supuesto, a veces usted y su organización estarían mejor atendidos manteniendo sus cartas cerca de su pecho. En nuestras clases de negociación, enseñamos estrategias para manejar preguntas difíciles sin mentir. Esquivando o respondiendo a una pregunta que te gustaría que se te haya hecho, puede ser eficaz no solo para ayudarte a proteger la información que prefieres mantener en privado, sino también para establecer una buena relación con tu compañero de conversación, especialmente si hablas con elocuencia. En un estudio dirigido por Todd Rogers, de la Escuela Kennedy de Harvard, se les mostró a los participantes clips de candidatos políticos que respondían a las preguntas respondiéndolas o esquivándolas. A los evasores elocuentes les gustaban más que los contestadores ineludibles, pero solo cuando no se los detectaba. Otra estrategia efectiva es desviarse, o responder una pregunta con otra pregunta o una broma. Los que responden pueden usar este enfoque para dirigir la conversación en una dirección diferente.
CONCLUSIÓN
"Cuestiona todo", dijo Albert Einstein. La creatividad personal y la innovación organizacional se basan en la voluntad de buscar información novedosa. Las preguntas y respuestas reflexivas fomentan interacciones más fluidas y efectivas, fortalecen la relación y la confianza, y conducen a los grupos hacia el descubrimiento. Todo esto lo hemos documentado en nuestra investigación. Pero creemos que las preguntas y respuestas tienen un poder que va más allá de las cuestiones de rendimiento. La fuente de todas las preguntas es la curiosidad, la indagación y la capacidad de deleite. Planteamos y respondemos a las preguntas con la creencia de que la magia de una conversación producirá un todo que es mayor que la suma de sus partes. El compromiso personal continuo y la motivación, tanto en nuestras vidas como en nuestro trabajo, requieren que siempre estemos atentos a la alegría transformadora de hacer y responder preguntas.
Una versión de este artículo apareció en el número de mayo-junio de 2018 (pp.60-67) de Harvard Business Review.
Alison Wood Brooks es profesora asistente en Harvard Business School. Es profesora de negociación en los currículos de MBA y educación ejecutiva y está afiliada al Behavioral Insights Group.
Leslie K. John es profesora asociada de administración de empresas en Harvard Business School. Twitter: @lesliekjohn.
Harvard Business Review
Gestión de Personal
El día de trabajo de un ejecutivo se emplea para pedir información a otros, solicitar actualizaciones de estado de un líder de equipo, por ejemplo, o interrogar a un homólogo en una negociación tensa. Sin embargo, a diferencia de los profesionales como litigantes, periodistas y médicos, a quienes se les enseña a hacer preguntas como parte esencial de su capacitación, pocos ejecutivos piensan que el cuestionamiento es una habilidad que puede perfeccionarse o consideran cómo sus propias respuestas a las preguntas podrían hacer conversaciones más productivas.
Esa es una oportunidad perdida. El cuestionamiento es una herramienta excepcionalmente poderosa para liberar valor en las organizaciones: estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, fomenta la innovación y la mejora del rendimiento, crea una buena relación y confianza entre los miembros del equipo. Y puede mitigar el riesgo comercial al descubrir peligros y peligros imprevistos.
Para algunas personas, el interrogatorio es fácil. Su curiosidad natural, su inteligencia emocional y su capacidad para leer a las personas ponen la pregunta ideal en la punta de la lengua. Pero la mayoría de nosotros no hacemos suficientes preguntas ni planteamos nuestras preguntas de manera óptima.
La buena noticia es que al hacer preguntas, naturalmente mejoramos nuestra inteligencia emocional, lo que a su vez nos hace mejores interrogadores: un ciclo virtuoso. En este artículo, utilizamos ideas de la investigación de ciencias del comportamiento para explorar cómo la forma en que formulamos las preguntas y elegimos responder a nuestras contrapartes puede influir en el resultado de las conversaciones. Ofrecemos orientación para elegir el mejor tipo, tono, secuencia y formulación de preguntas y para decidir qué y cuánta información compartir para obtener el mayor beneficio de nuestras interacciones, no solo para nosotros sino para nuestras organizaciones.
No preguntes, no consigas
"Sé un buen oyente", aconsejó Dale Carnegie en su clásico de 1936 How to Win Friends and Influence People. "Haga preguntas que la otra persona disfrutará respondiendo". Más de 80 años después, la mayoría de las personas todavía no presta atención al sabio consejo de Carnegie. Cuando uno de nosotros (Alison) comenzó a estudiar conversaciones en la Harvard Business School hace varios años, rápidamente llegó a una visión fundamental: las personas no hacen suficientes preguntas. De hecho, una de las quejas más comunes que las personas hacen después de tener una conversación, como una entrevista, una primera cita o una reunión de trabajo, es "Deseo que [él/ella] me haya hecho más preguntas" y "No puedo". Creo que [él/ella] no me hizo ninguna pregunta".
¿Por qué tantos de nosotros nos contuvimos? Hay muchas razones. Las personas pueden ser egocéntricas, ansiosas por impresionar a los demás con sus propios pensamientos, historias e ideas (y ni siquiera piensan en hacer preguntas). Tal vez son apáticos, no les importa lo suficiente como para preguntar, o anticipan aburrirse con las respuestas que escucharán. Pueden confiar demasiado en su propio conocimiento y pensar que ya saben las respuestas (que a veces lo hacen, pero generalmente no). O tal vez les preocupa que formulen una pregunta incorrecta y que los consideren groseros o incompetentes. Pero el mayor inhibidor, en nuestra opinión, es que la mayoría de la gente simplemente no comprende cuán beneficioso puede ser un buen cuestionamiento. Si lo hicieran, terminarían muchas menos oraciones con un punto y más con un signo de interrogación.
Desde la década de 1970, las investigaciones sugieren que las personas tienen conversaciones para lograr una combinación de dos objetivos principales: intercambio de información (aprendizaje) y manejo de impresiones (gusto). Las investigaciones recientes muestran que hacer preguntas logra ambos. Las colegas de Alison y Harvard Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson y Francesca Gino analizaron miles de conversaciones naturales entre los participantes que se estaban conociendo, ya sea en chats en línea o en fechas de velocidad en persona. Los investigadores le dijeron a algunas personas que hicieran muchas preguntas (al menos nueve en 15 minutos) y otras a pedir muy pocas (no más de cuatro en 15 minutos). En los chats en línea, a las personas que fueron asignadas al azar para hacer muchas preguntas les gustaron más sus compañeros de conversación y aprendieron más sobre los intereses de sus socios. Por ejemplo, cuando se interrogaba sobre las preferencias de sus parejas para actividades tales como leer, cocinar y hacer ejercicio, los que preguntaban con mayor frecuencia eran más propensos a adivinar correctamente. Entre los que arribaron rápidamente, las personas estaban más dispuestas a ir a una segunda cita con los socios que hicieron más preguntas. De hecho, al hacer solo una pregunta más en cada fecha, los participantes persuadieron a una persona adicional (en el transcurso de 20 fechas) para que volviera a salir con ellos.
- Hacer muchas preguntas desbloquea el aprendizaje y mejora el vínculo interpersonal.
La mayoría de las personas no comprenden que hacer muchas preguntas desbloquea el aprendizaje y mejora el vínculo interpersonal. En los estudios de Alison, por ejemplo, aunque las personas podían recordar con precisión cuántas preguntas habían sido formuladas en sus conversaciones, no intuyeron el vínculo entre las preguntas y el gusto. En cuatro estudios, en los que los participantes se involucraron en conversaciones o leyeron transcripciones de las conversaciones de los demás, las personas tendieron a no darse cuenta de que la pregunta podría influir, o haber influido, en el nivel de amistad entre los conversadores.
El nuevo método socrático
El primer paso para convertirse en un mejor interrogador es simplemente hacer más preguntas. Por supuesto, la gran cantidad de preguntas no es el único factor que influye en la calidad de una conversación: el tipo, el tono, la secuencia y el encuadre también importan.
En nuestra enseñanza en la Harvard Business School, realizamos un ejercicio en el que instruimos a parejas de estudiantes para que mantengan una conversación. A algunos estudiantes se les pide que hagan la menor cantidad posible de preguntas, y algunos tienen la instrucción de preguntar al mayor número posible. Entre los pares bajos y bajos (ambos estudiantes hacen un mínimo de preguntas), los participantes generalmente informan que la experiencia es un poco como la de los niños que participan en juegos paralelos: intercambian declaraciones pero les cuesta iniciar un diálogo interactivo, agradable o productivo. Los pares de alto-alto encuentran que demasiadas preguntas también pueden crear una dinámica forzada. Sin embargo, las experiencias de los pares altos y bajos son mixtas. Algunas veces, la persona que pregunta, aprende mucho sobre su pareja, la persona que responde se siente escuchada y ambas se sienten profundamente unidas. Otras veces, uno de los participantes puede sentirse incómodo en su función o no estar seguro de cuánto compartir, y la conversación puede parecer un interrogatorio.
Nuestra investigación sugiere varios enfoques que pueden mejorar el poder y la eficacia de las consultas. El mejor enfoque para una situación dada depende de los objetivos de los conversadores, específicamente, si la discusión es cooperativa (por ejemplo, el dúo trata de construir una relación o realizar una tarea juntos) o competitivo (las partes buscan descubrir información confidencial). uno del otro o servir a sus propios intereses), o una combinación de ambos. Considera las siguientes tácticas.
Favorece las preguntas de seguimiento.
No todas las preguntas son creadas iguales. La investigación de Alison, utilizando codificación humana y aprendizaje automático, reveló cuatro tipos de preguntas: preguntas introductorias ("¿Cómo estás?"), Preguntas espejo ("Estoy bien. ¿Cómo estás?"), Preguntas de cambio total (que cambiar el tema por completo) y preguntas de seguimiento (las que soliciten más información). Aunque cada tipo es abundante en conversaciones naturales, las preguntas de seguimiento parecen tener un poder especial. Le indican a su compañero de conversación que está escuchando, cuidando y desea saber más. Las personas que interactúan con una pareja que hace muchas preguntas de seguimiento tienden a sentirse respetadas y escuchadas.
Un beneficio inesperado de las preguntas de seguimiento es que no requieren mucha reflexión o preparación; de hecho, parecen llegar naturalmente a los interlocutores. En los estudios de Alison, las personas a las que se les dijo que hicieran más preguntas utilizaron más preguntas de seguimiento que cualquier otro tipo sin que se les indicara que lo hicieran.
Sepa cuándo mantener las preguntas abiertas.
A nadie le gusta sentirse interrogado, y algunos tipos de preguntas pueden obligar a quienes responden a dar un sí o no. Las preguntas abiertas pueden contrarrestar ese efecto y, por lo tanto, pueden ser particularmente útiles para descubrir información o aprender algo nuevo. De hecho, son fuentes de innovación, que a menudo es el resultado de encontrar la respuesta oculta e inesperada en la que nadie ha pensado antes.
Una gran cantidad de investigaciones en diseño de encuestas ha demostrado los peligros de reducir las opciones de los encuestados. Por ejemplo, las preguntas "cerradas" pueden introducir sesgos y manipulación. En un estudio, en el que se preguntó a los padres qué consideraban "lo más importante para que los niños los prepararan en la vida", aproximadamente el 60% de ellos eligió "pensar por sí mismos" de una lista de opciones de respuesta. Sin embargo, cuando se hizo la misma pregunta en un formato abierto, solo alrededor del 5% de los padres espontáneamente presentaron una respuesta en ese sentido.
Por supuesto, las preguntas abiertas no siempre son óptimas. Por ejemplo, si se encuentra en una negociación tensa o se trata de personas que tienden a mantener sus cartas cerca de su pecho, las preguntas abiertas pueden dejar demasiado margen de maniobra, invitándolas a esquivar o mentir por omisión. En tales situaciones, las preguntas cerradas funcionan mejor, especialmente si están enmarcadas correctamente. Por ejemplo, la investigación de Julia Minson, Eric VanEpps de la Universidad de Utah, Jeremy Yip de Georgetown y Maurice Schweitzer de Wharton indica que las personas son menos propensas a mentir si los encuestadores hacen suposiciones pesimistas ("Este negocio necesitará algunos equipos nuevos pronto, ¿correcto?" ) en lugar de optimistas ("El equipo está en buen estado de funcionamiento, ¿verdad?").
A veces, la información que desea conocer es tan delicada que las preguntas directas no funcionarán, sin importar cuán cuidadosamente se enmarquen. En estas situaciones, una táctica de encuesta puede ayudar al descubrimiento. En la investigación que realizó Leslie con Alessandro Acquisti y George Loewenstein de la Universidad Carnegie Mellon, descubrió que las personas eran más comunicativas cuando las solicitudes de información confidencial se expresaban en otra tarea, en el caso del estudio, calificando la ética de comportamientos antisociales como hacer trampa en el impuesto regresar o dejar que un amigo borracho conduzca a casa. Se les pidió a los participantes que calificaran la eticidad usando una escala si se habían involucrado en un comportamiento particular y otra escala si no lo hubieran hecho, revelando así los actos antisociales en los que ellos mismos se habían involucrado. Aunque esta táctica a veces puede ser útil a nivel organizacional. podemos imaginar que los gerentes pueden administrar una encuesta en lugar de preguntar directamente a los trabajadores sobre información delicada, como las expectativas salariales, aconsejamos moderación al usarla. Si las personas sienten que estás tratando de engañarlas para que revelen algo, pueden perder la confianza en ti, disminuyendo la probabilidad de que compartan información en el futuro y erosionando potencialmente las relaciones laborales.
Consigue la secuencia correcta.
El orden óptimo de sus preguntas depende de las circunstancias. Durante los encuentros tensos, hacer preguntas difíciles primero, incluso si se siente socialmente incómodo hacerlo, puede hacer que su compañero de conversación esté más dispuesto a abrirse. Leslie y sus coautores descubrieron que las personas están más dispuestas a revelar información confidencial cuando las preguntas se hacen en un orden decreciente de intromisión. Cuando un preguntador comienza con una pregunta muy delicada, como "¿Alguna vez has tenido la fantasía de hacer algo terrible a alguien?", Preguntas posteriores, como "¿Alguna vez llamaste enfermo al trabajo cuando estabas perfectamente sano?" sentir, en comparación, menos intrusivo, y por lo tanto tendemos a ser más comunicativos. Por supuesto, si la primera pregunta es demasiado sensible, corre el riesgo de ofender a su contraparte. Entonces, es un equilibrio delicado, seguro.
Si el objetivo es construir relaciones, el enfoque opuesto -la apertura con preguntas menos sensibles y la escalada lenta- parece ser más efectivo. En un conjunto de estudios clásicos (cuyos resultados se volvieron virales luego de una reseña en la columna "Modern Love" del New York Times), el psicólogo Arthur Aron reclutó a desconocidos para que fueran al laboratorio, los emparejó y les dio una lista de preguntas. Se les dijo que trabajaran en la lista, comenzando con preguntas relativamente superficiales y progresando a otras más autorreveladoras, como "¿Cuál es tu mayor arrepentimiento?" Se pidió a pares en el grupo de control que simplemente interactuaran entre sí. Los pares que siguieron la estructura prescrita se gustaron más que los pares de control. Este efecto es tan fuerte que se ha formalizado en una tarea llamada "la aproximación a la cercanía de la relación", una herramienta utilizada por los investigadores para crear un sentido de conexión entre los participantes del experimento.
- Hacer preguntas difíciles primero puede hacer que la gente esté más dispuesta a abrirse.
Usa el tono correcto.
Las personas son más comunicativas cuando hace preguntas de forma casual, en lugar de hacerlo con un tono oficial abrochado. En uno de los estudios de Leslie, los participantes formularon una serie de preguntas delicadas en una encuesta en línea. Para un grupo de participantes, la interfaz de usuario del sitio web parecía divertida y frívola; para otro grupo, el sitio parecía oficial. (Al grupo de control se le presentó un sitio de aspecto neutral). Los participantes tenían aproximadamente el doble de probabilidades de revelar información sensible en el sitio de aspecto informal que en los demás.
Las personas también tienden a ser más comunicativas cuando se les da una salida de emergencia o "salir" en una conversación. Por ejemplo, si se les dice que pueden cambiar sus respuestas en cualquier punto, tienden a abrir más, aunque rara vez terminan haciendo cambios. Esto podría explicar por qué los equipos y grupos encuentran las sesiones de lluvia de ideas tan productivas. En una configuración de pizarra blanca, donde cualquier cosa se puede borrar y el juicio se suspende, es más probable que las personas respondan las preguntas con honestidad y digan cosas que de otro modo podrían no serlo. Por supuesto, habrá momentos en que un enfoque fuera del manguito sea inapropiado. Pero en general, un tono demasiado formal es probable que inhiba la disposición de las personas a compartir información.
Presta atención a la dinámica de grupo.
La dinámica conversacional puede cambiar profundamente dependiendo de si estás chateando uno a uno con alguien o hablando en grupo. No solo la disponibilidad para responder preguntas se ve afectada solo por la presencia de otros, sino que los miembros de un grupo tienden a seguir el ejemplo de los demás. En una serie de estudios, Leslie y sus coautores les hicieron a los participantes una serie de preguntas delicadas, entre ellas sobre finanzas ("¿Alguna vez has rebotado un cheque?") Y sexo ("Si eres adulto, ¿alguna vez has sentido deseo sexual por un menor? ? "). A los participantes se les dijo que la mayoría de los demás en el estudio estaban dispuestos a revelar respuestas estigmatizadoras o que no estaban dispuestos a hacerlo. Los participantes a los que se les dijo que otros habían recibido comentarios tenían un 27% más de probabilidades de revelar respuestas delicadas que aquellos a quienes se les dijo que otros habían sido reticentes. En una reunión o configuración grupal, solo se necesitan unas pocas personas cerradas para que las preguntas pierdan su poder de sondeo. Lo opuesto es verdad, también. Tan pronto como una persona comienza a abrirse, es probable que el resto del grupo haga lo mismo.
La dinámica de grupo también puede afectar cómo se percibe una pregunta asker. La investigación de Alison revela que a los participantes en una conversación les gusta que les hagan preguntas y a las personas que les hacen más preguntas que a los que las responden. Pero cuando los observadores externos miran la misma conversación, prefieren a la persona que responde las preguntas. Esto tiene sentido: las personas que hacen preguntas en su mayoría tienden a revelar muy poco acerca de ellos mismos o sus pensamientos. Para aquellos que escuchan una conversación, los encuestados pueden parecer defensivos, evasivos o invisibles, mientras que las respuestas parecen más fascinantes, presentes o memorables.
La mejor respuesta
Una conversación es un baile que requiere que los socios estén sincronizados; se trata de un tirón y tirón mutuo que se desarrolla con el tiempo. Del mismo modo que la forma en que hacemos las preguntas puede facilitar la confianza y el intercambio de información, así también la forma en que las respondemos.
Responder las preguntas requiere hacer una elección sobre dónde caer en un continuo entre la privacidad y la transparencia. ¿Deberíamos responder la pregunta? Si respondemos, ¿cuán próximos deberíamos ser? ¿Qué deberíamos hacer cuando nos hacen una pregunta que, si se responde con sinceridad, podría revelar un hecho poco glamoroso o colocarnos en una posición estratégica desfavorecida? Cada extremo del espectro, totalmente opaco y completamente transparente, tiene beneficios y dificultades. Mantener la información privada puede hacernos sentir libres de experimentar y aprender. En las negociaciones, retener información confidencial (como el hecho de que sus alternativas son débiles) puede ayudarlo a obtener mejores resultados. Al mismo tiempo, la transparencia es una parte esencial para forjar conexiones significativas. Incluso en un contexto de negociación, la transparencia puede conducir a acuerdos de creación de valor; Al compartir información, los participantes pueden identificar elementos que son relativamente poco importantes para una de las partes pero importantes para la otra: la base de un resultado de beneficio mutuo.
Y guardar secretos tiene costos. La investigación de Julie Lane y Daniel Wegner, de la Universidad de Virginia, sugiere que ocultar secretos durante las interacciones sociales conduce a la recurrencia intrusiva de pensamientos secretos, mientras que la investigación de Michael Slepian, Jinseok Chun y Malia Mason demuestra que guarda secretos, incluso afuera de las interacciones sociales: nos agota cognitivamente, interfiere con nuestra capacidad de concentrarnos y recordar cosas, e incluso daña la salud y el bienestar a largo plazo.
En un contexto organizacional, las personas a menudo se equivocan del lado de la privacidad y subestiman los beneficios de la transparencia. ¿Con qué frecuencia nos damos cuenta de que podríamos habernos unido verdaderamente con un colega solo después de que él o ella hayan pasado a una nueva compañía? ¿Por qué a menudo se descubren mejores negocios después de que la tinta se ha secado, la tensión se ha roto y los negociadores comienzan a conversar libremente?
Para maximizar los beneficios de contestar preguntas y minimizar los riesgos, es importante decidir antes de comenzar una conversación qué información quiere compartir y qué quiere mantener en privado.
Decidir qué compartir
No existe una regla general sobre la cantidad o el tipo de información que debe divulgar. De hecho, la transparencia es un agente de vinculación tan poderoso que a veces no importa lo que se revela: incluso la información que nos refleja mal puede acercar más a nuestros interlocutores. En la investigación que realizó Leslie con los colaboradores de HBS Kate Barasz y Michael Norton, descubrió que la mayoría de la gente asume que sería menos perjudicial negarse a responder una pregunta que revelaría información negativa, por ejemplo, "¿Alguna vez te han reprendido en el trabajo?" -que responder afirmativamente. Pero esta intuición es incorrecta. Cuando le pidieron a las personas que tomaran la perspectiva de un reclutador y elijan entre dos candidatos (el equivalente, excepto por la forma en que respondieron a esta pregunta), casi el 90% prefirió al candidato que "salió limpio" y respondió la pregunta. Antes de que tenga lugar una conversación, piense detenidamente si negarse a responder preguntas difíciles sería más dañino que beneficioso.
Decidir qué mantener en privado.
Por supuesto, a veces usted y su organización estarían mejor atendidos manteniendo sus cartas cerca de su pecho. En nuestras clases de negociación, enseñamos estrategias para manejar preguntas difíciles sin mentir. Esquivando o respondiendo a una pregunta que te gustaría que se te haya hecho, puede ser eficaz no solo para ayudarte a proteger la información que prefieres mantener en privado, sino también para establecer una buena relación con tu compañero de conversación, especialmente si hablas con elocuencia. En un estudio dirigido por Todd Rogers, de la Escuela Kennedy de Harvard, se les mostró a los participantes clips de candidatos políticos que respondían a las preguntas respondiéndolas o esquivándolas. A los evasores elocuentes les gustaban más que los contestadores ineludibles, pero solo cuando no se los detectaba. Otra estrategia efectiva es desviarse, o responder una pregunta con otra pregunta o una broma. Los que responden pueden usar este enfoque para dirigir la conversación en una dirección diferente.
CONCLUSIÓN
"Cuestiona todo", dijo Albert Einstein. La creatividad personal y la innovación organizacional se basan en la voluntad de buscar información novedosa. Las preguntas y respuestas reflexivas fomentan interacciones más fluidas y efectivas, fortalecen la relación y la confianza, y conducen a los grupos hacia el descubrimiento. Todo esto lo hemos documentado en nuestra investigación. Pero creemos que las preguntas y respuestas tienen un poder que va más allá de las cuestiones de rendimiento. La fuente de todas las preguntas es la curiosidad, la indagación y la capacidad de deleite. Planteamos y respondemos a las preguntas con la creencia de que la magia de una conversación producirá un todo que es mayor que la suma de sus partes. El compromiso personal continuo y la motivación, tanto en nuestras vidas como en nuestro trabajo, requieren que siempre estemos atentos a la alegría transformadora de hacer y responder preguntas.
Una versión de este artículo apareció en el número de mayo-junio de 2018 (pp.60-67) de Harvard Business Review.
Alison Wood Brooks es profesora asistente en Harvard Business School. Es profesora de negociación en los currículos de MBA y educación ejecutiva y está afiliada al Behavioral Insights Group.
Leslie K. John es profesora asociada de administración de empresas en Harvard Business School. Twitter: @lesliekjohn.
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