Por qué no dejamos que los compañeros de trabajo nos ayuden, incluso cuando lo necesitamos
Por Mark C. Bolino y Phillip S. Thompson
Harvard Business Review
Colaboración
Cuando los colegas muestran "comportamientos de ciudadanía" útiles y cooperativos, la investigación ha demostrado que tienden a desarrollar conexiones sociales de alta calidad, que pueden mejorar el desempeño individual y del equipo a través de una mejor coordinación, comunicación y entendimiento compartido dentro de las organizaciones. Pero hay un obstáculo para cosechar esos beneficios: los psicólogos sociales también han descubierto que las personas a menudo reaccionan negativamente a la ayuda. Así que recientemente realizamos una serie de estudios (de próxima aparición en el Journal of Applied Psychology) para obtener una idea de cómo se desarrolla esa dinámica en el trabajo.
En un estudio cualitativo, solicitamos a 238 empleados en una variedad de industrias que explicaran por qué aceptarían o no la ayuda de un compañero de trabajo. A partir de sus respuestas, identificamos cinco razones clave por las cuales las personas evitan ser ayudadas: prefieren ser autosuficientes y completar su trabajo por su cuenta, querer proteger su imagen, no querer sentirse obligados a devolver el favor, no confiar en los motivos de sus compañeros de trabajo y creyendo que sus compañeros de trabajo son incompetentes.
¿Qué tan penetrantes son estas actitudes? Más de lo que podrías pensar Cuando preguntamos a más de 500 empleados en una encuesta por separado cuánto estaban de acuerdo con varias razones para no buscar ayuda, casi dos tercios indicaron que preferían terminar su trabajo sin la ayuda de sus colegas. Más de la mitad estuvo de acuerdo en que esto les permitió ser vistos como empleados de "alto potencial". Casi el 20% dijo que normalmente declinaban las ofertas de asistencia para que no le debieran ningún favor a sus compañeros de trabajo. Casi el 10% dijo que sus compañeros de trabajo estaban "por su cuenta", y aproximadamente el 8% pensó que sus compañeros de trabajo carecían de la competencia para ayudar a terminar las tareas.
Como se puede imaginar, tales vistas aumentan el riesgo de agotamiento. Algunos encuestados dudaron en aceptar ayuda incluso cuando sintieron que se estaban ahogando en el trabajo. En un estudio de seguimiento, dimos a las personas un escenario hipotético en el que estaban trabajando en una tarea que sería extremadamente difícil de completar durante las horas normales de trabajo. Los empleados que tenían opiniones negativas sobre la aceptación de ayuda eran más propensos a dedicar más horas para completar la tarea que a aceptar asistencia.
El compromiso y la calidad del trabajo también pueden sufrir. En otro estudio, en el que analizamos datos de 360 grados, descubrimos que las personas con opiniones negativas sobre la aceptación de ayuda en el trabajo tenían más probabilidades de estar insatisfechas con sus trabajos y pensar en dejar de fumar. Estos empleados también tenían niveles más bajos de rendimiento laboral, eran menos serviciales, estaban menos dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para su organización y eran menos creativos. Entonces, no solo estaban fallando en darse cuenta de los beneficios de las conductas de ayuda; también estaban incurriendo en una serie de resultados negativos.
Incluso sus suposiciones acerca de cómo los percibían los demás estaban equivocadas. Descubrimos que las personas con opiniones negativas sobre la aceptación de ayuda fueron vistas de manera menos favorable por sus supervisores. Por el contrario, aquellos que aceptaron la ayuda tenían más probabilidades de ser calificados por su jefe como exhibidores de cualidades de "seguidor positivo" (lo que significa que se los veía como trabajadores de equipo productivos y trabajadores).
En conjunto, nuestros estudios sugieren que los empleados que no están dispuestos a aceptar ayuda cuando la necesitan puede socavar su propio desempeño y la efectividad de su equipo o unidad. A la luz de esos costos potenciales, los gerentes deben abordar directamente las creencias negativas que albergan las personas. Por ejemplo, la investigación muestra que los empleados tienden a mirar a sus líderes para determinar quién es confiable y quién no. Por lo tanto, para aumentar la confianza de las personas en los motivos y la competencia de sus compañeros de trabajo, los gerentes pueden demostrar su fe en esos empleados dándoles asignaciones desafiantes, la propiedad de ciertas decisiones, el acceso directo a información confidencial o partes interesadas valiosas, y así sucesivamente. Además, dado que dar ayuda y recibirla van de la mano, los gerentes deben crear un entorno donde se aliente y reconozca ayudarse mutuamente. Pueden hacer esto llamando la atención sobre las colaboraciones exitosas y explicando cómo han contribuido a los objetivos y la misión más grandes de la organización. Y deben mostrar su propia voluntad de ayudar y ser ayudados, ya que es más probable que los empleados vean los méritos de las conductas de ciudadanía cuando observan que sus líderes se involucran en tales comportamientos.
Finalmente, es importante no enviar mensajes mixtos. Si los empleados que lo hacen solos salen adelante más rápido que aquellos que dan y reciben apoyo, las personas se darán cuenta de esa discrepancia y volverán a buscar el número uno, en detrimento de ellos y de la organización.
Mark C. Bolino es el presidente de Michael F. Price en Negocios Internacionales de Price of Business de la Universidad de Oklahoma.
Phillip S. Thompson es profesor asistente de administración en Pamplin College of Business de Virginia Tech.
Harvard Business Review
Colaboración
Cuando los colegas muestran "comportamientos de ciudadanía" útiles y cooperativos, la investigación ha demostrado que tienden a desarrollar conexiones sociales de alta calidad, que pueden mejorar el desempeño individual y del equipo a través de una mejor coordinación, comunicación y entendimiento compartido dentro de las organizaciones. Pero hay un obstáculo para cosechar esos beneficios: los psicólogos sociales también han descubierto que las personas a menudo reaccionan negativamente a la ayuda. Así que recientemente realizamos una serie de estudios (de próxima aparición en el Journal of Applied Psychology) para obtener una idea de cómo se desarrolla esa dinámica en el trabajo.
En un estudio cualitativo, solicitamos a 238 empleados en una variedad de industrias que explicaran por qué aceptarían o no la ayuda de un compañero de trabajo. A partir de sus respuestas, identificamos cinco razones clave por las cuales las personas evitan ser ayudadas: prefieren ser autosuficientes y completar su trabajo por su cuenta, querer proteger su imagen, no querer sentirse obligados a devolver el favor, no confiar en los motivos de sus compañeros de trabajo y creyendo que sus compañeros de trabajo son incompetentes.
¿Qué tan penetrantes son estas actitudes? Más de lo que podrías pensar Cuando preguntamos a más de 500 empleados en una encuesta por separado cuánto estaban de acuerdo con varias razones para no buscar ayuda, casi dos tercios indicaron que preferían terminar su trabajo sin la ayuda de sus colegas. Más de la mitad estuvo de acuerdo en que esto les permitió ser vistos como empleados de "alto potencial". Casi el 20% dijo que normalmente declinaban las ofertas de asistencia para que no le debieran ningún favor a sus compañeros de trabajo. Casi el 10% dijo que sus compañeros de trabajo estaban "por su cuenta", y aproximadamente el 8% pensó que sus compañeros de trabajo carecían de la competencia para ayudar a terminar las tareas.
Como se puede imaginar, tales vistas aumentan el riesgo de agotamiento. Algunos encuestados dudaron en aceptar ayuda incluso cuando sintieron que se estaban ahogando en el trabajo. En un estudio de seguimiento, dimos a las personas un escenario hipotético en el que estaban trabajando en una tarea que sería extremadamente difícil de completar durante las horas normales de trabajo. Los empleados que tenían opiniones negativas sobre la aceptación de ayuda eran más propensos a dedicar más horas para completar la tarea que a aceptar asistencia.
El compromiso y la calidad del trabajo también pueden sufrir. En otro estudio, en el que analizamos datos de 360 grados, descubrimos que las personas con opiniones negativas sobre la aceptación de ayuda en el trabajo tenían más probabilidades de estar insatisfechas con sus trabajos y pensar en dejar de fumar. Estos empleados también tenían niveles más bajos de rendimiento laboral, eran menos serviciales, estaban menos dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para su organización y eran menos creativos. Entonces, no solo estaban fallando en darse cuenta de los beneficios de las conductas de ayuda; también estaban incurriendo en una serie de resultados negativos.
Incluso sus suposiciones acerca de cómo los percibían los demás estaban equivocadas. Descubrimos que las personas con opiniones negativas sobre la aceptación de ayuda fueron vistas de manera menos favorable por sus supervisores. Por el contrario, aquellos que aceptaron la ayuda tenían más probabilidades de ser calificados por su jefe como exhibidores de cualidades de "seguidor positivo" (lo que significa que se los veía como trabajadores de equipo productivos y trabajadores).
En conjunto, nuestros estudios sugieren que los empleados que no están dispuestos a aceptar ayuda cuando la necesitan puede socavar su propio desempeño y la efectividad de su equipo o unidad. A la luz de esos costos potenciales, los gerentes deben abordar directamente las creencias negativas que albergan las personas. Por ejemplo, la investigación muestra que los empleados tienden a mirar a sus líderes para determinar quién es confiable y quién no. Por lo tanto, para aumentar la confianza de las personas en los motivos y la competencia de sus compañeros de trabajo, los gerentes pueden demostrar su fe en esos empleados dándoles asignaciones desafiantes, la propiedad de ciertas decisiones, el acceso directo a información confidencial o partes interesadas valiosas, y así sucesivamente. Además, dado que dar ayuda y recibirla van de la mano, los gerentes deben crear un entorno donde se aliente y reconozca ayudarse mutuamente. Pueden hacer esto llamando la atención sobre las colaboraciones exitosas y explicando cómo han contribuido a los objetivos y la misión más grandes de la organización. Y deben mostrar su propia voluntad de ayudar y ser ayudados, ya que es más probable que los empleados vean los méritos de las conductas de ciudadanía cuando observan que sus líderes se involucran en tales comportamientos.
Finalmente, es importante no enviar mensajes mixtos. Si los empleados que lo hacen solos salen adelante más rápido que aquellos que dan y reciben apoyo, las personas se darán cuenta de esa discrepancia y volverán a buscar el número uno, en detrimento de ellos y de la organización.
Mark C. Bolino es el presidente de Michael F. Price en Negocios Internacionales de Price of Business de la Universidad de Oklahoma.
Phillip S. Thompson es profesor asistente de administración en Pamplin College of Business de Virginia Tech.
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