Cómo utilizar las referencias de empleados sin renunciar a la diversidad en el lugar de trabajo
Por Lydia Frank
Harvard Business Review
Contratación
Más de un tercio de los trabajadores de EE. UU. Obtuvieron su empleo actual a través de una recomendación de un empleado. En un mercado de talento ajustado, es tentador para las organizaciones depender aún más de las referencias de los empleados para cubrir puestos vacantes, pero un nuevo estudio de PayScale muestra que hacerlo podría conducir a desigualdades salariales y una fuerza de trabajo menos diversa.
Entre abril y agosto de 2017, PayScale preguntó a aproximadamente 53,000 trabajadores de los EE. UU. Cómo llegaron a postularse a su trabajo actual y si habían obtenido su trabajo en base a una recomendación de un empleado. También se recopilaron otros detalles demográficos, laborales y del empleador como parte de la encuesta.
Manteniendo todo lo demás constante, desde el puesto de trabajo hasta la industria, los solicitantes femeninos y minoritarios eran mucho menos propensos a reportar que recibieran una recomendación de un empleado que sus contrapartes masculinos blancos. Más específicamente, las mujeres blancas tenían un 12% menos de probabilidades de recibir un referido, los hombres de color eran un 26% menos probables y las mujeres de color eran un 35% menos propensas.
Los datos también muestran que la relación del candidato con la fuente de la referencia del empleado afecta las ofertas salariales, y que otros métodos de solicitud de empleo pueden generar un pago más alto. El tipo más común de referencia de empleados fue de un familiar o amigo cercano (41% de los empleados que recibieron una referencia), pero descubrimos que los salarios fueron $ 1,600 más bajos para estas personas en comparación con los que no recibieron una referencia. El tipo más valioso era el de un antiguo compañero de trabajo, colega o cliente, pero el impacto salarial positivo difería según el sexo del candidato. Los hombres recibieron ofertas que fueron $ 8,200 más que la oferta típica, mientras que el bache para las mujeres fue mucho menor, $ 3,700.
Además, aunque las referencias de los empleados dieron lugar a salarios medios más altos que para los candidatos que dijeron que "sabían sobre la compañía y buscaban trabajos" o aplicaron a través de un sitio web de carrera en línea, el mayor pago fue para los candidatos que dijeron haber ingresado a través de un reclutador. El segundo pago más alto reportado fue para los candidatos que se conectaron a un trabajo a través del centro de carrera de su escuela o una red de ex alumnos.
Estos hallazgos pintan una imagen complicada ya menudo problemática acerca de las referencias. Pero es poco probable que las organizaciones vayan a dejar de usarlos. Además de reducir los costos de contratación, a las empresas les encantan las referencias porque pueden llevar a una mayor participación de los empleados. El estudio PayScale encontró que los candidatos remitidos por un empleado, independientemente de la relación candidato-empleado, informaron niveles más altos de satisfacción del empleador y mejores relaciones con sus gerentes. También informaron una menor intención de abandonar la organización para buscar un nuevo trabajo en los próximos seis meses.
Tal vez, como era de esperar, en un estudio separado PayScale de más de 7.000 empleadores, descubrimos que el 42% de las organizaciones de EE. UU. Paga bonificaciones de recomendación de empleados. La prevalencia de los programas de bonificación por recomendación de empleados creció con el tamaño de la organización, y el 54% de las organizaciones empresariales (más de 5000 empleados) informaron sobre su uso. La industria de la tecnología, que ha sido criticada por su falta de diversidad, informó que el porcentaje más alto de organizaciones que utilizan bonos de recomendación de empleados de cualquier otra industria es del 58%.
El sistema de referencia de empleados claramente tiene ventajas y desventajas. Entonces, ¿cómo mantenemos lo bueno acerca de las referencias de los empleados mientras nos aseguramos de que no conduzcan a una población de empleados menos diversa y posibles desigualdades salariales?
Reúna datos sobre el abastecimiento de talentos. Los candidatos pueden ingresar en el grupo de talentos de una organización de varias maneras, pero si aún no está rastreando sus canales de talentos, eso es lo primero que debe hacer. Dependiendo del tamaño de su organización, también puede tener sentido desglosarlo para comprender cómo esos canales difieren demográficamente. Si, de hecho, los candidatos referidos por los empleados tienden a ser hombres blancos, ¿cómo pueden usarse sus otros canales para atraer a más mujeres y personas de color? Además, analice de cerca el porcentaje que representa cada canal en términos de los candidatos para el puesto de trabajo de su organización. ¿Hay algún canal inclinando la balanza a favor de un grupo demográfico en particular, especialmente uno que ya está en la mayoría dentro de su organización?
No otorgue tratamiento especial a los candidatos referidos por los empleados. Hemos establecido que los hombres blancos reciben referencias de empleados con más frecuencia que cualquier otro grupo demográfico. Lo que también es cierto es que algunas organizaciones dan a los candidatos que fueron derivados por otro empleado un trato preferencial. Pueden llevarlos a la cima de la pila cuando presenten candidatos a los gerentes de contratación. Es posible que no les exija pasar tantos círculos desde la perspectiva de la contratación, ya sea que eso signifique menos entrevistas o no requiera una prueba de evaluación. Si cada candidato, independientemente de cómo se obtuvieron, no se evalúa de la misma manera, puede estar perpetuando una organización menos diversa.
Reestructurar los programas de bonificación de referencia para recompensar a diversas referencias. Los estudios han demostrado que diversos equipos conducen a mejores resultados comerciales, lo que provocó que muchas organizaciones prioricen la diversificación de la fuerza de trabajo. Si la diversidad es un enfoque, y ya está incentivando a los empleados a recomendar candidatos para puestos vacantes, considere pagar más por candidatos que actualmente están subrepresentados en su población de empleados. Intel es una organización que está haciendo exactamente eso pagando el doble por diversas referencias.
Algunas personas pueden estar preocupadas por las implicaciones legales de este tipo de incentivo, pero no deberían serlo. De hecho, deberían preocuparse por lo contrario: la EEOC prohíbe a los empleadores utilizar políticas de empleo neutrales que tengan un efecto desproporcionadamente negativo en los solicitantes de una clase protegida. Está claro que los programas de recomendación de empleados benefician desproporcionadamente a los hombres blancos. Muchos hombres blancos naturalmente llegarán al grupo de candidatos si los hombres blancos ya son mayoría en su organización. La pregunta es cómo puede asegurarse de que el grupo de candidatos que está considerando para cualquier posición abierta sea más representativo de la población trabajadora en general. Eso puede significar incentivar a los empleados a llegar más allá de su red inmediata al hacer recomendaciones de derivación.
Llevar a cabo un análisis de equidad salarial de las nuevas contrataciones por fuente. Muchas organizaciones ya miran de cerca la equidad salarial por género, raza, origen étnico y otras clases protegidas. Pero, ¿ha analizado la equidad salarial para las nuevas contrataciones por el canal de búsqueda de talentos? Dado que la forma en que un candidato solicite un puesto puede tener un impacto en el pago, esto podría conducir a desigualdades salariales dentro de su organización en el futuro. También podría dar cuenta de algunas desigualdades salariales por género o raza / etnia si ciertos canales de búsqueda de talento tienden a favorecer a los hombres blancos, como hemos encontrado con las referencias de los empleados. Hacer este tipo de análisis para nuevas contrataciones puede ayudarlo a corregir algunas inequidades que podrían revelarse mucho más tarde.
Lydia Frank es vicepresidenta de Content Strategy for PayScale, líder en software y datos de compensación modernos. PayScale crea productos que ayudan a los empleados y empleadores a comprender el pago del mercado y tienen conversaciones más abiertas y mutuamente beneficiosas sobre la compensación.
Harvard Business Review
Contratación
Más de un tercio de los trabajadores de EE. UU. Obtuvieron su empleo actual a través de una recomendación de un empleado. En un mercado de talento ajustado, es tentador para las organizaciones depender aún más de las referencias de los empleados para cubrir puestos vacantes, pero un nuevo estudio de PayScale muestra que hacerlo podría conducir a desigualdades salariales y una fuerza de trabajo menos diversa.
Entre abril y agosto de 2017, PayScale preguntó a aproximadamente 53,000 trabajadores de los EE. UU. Cómo llegaron a postularse a su trabajo actual y si habían obtenido su trabajo en base a una recomendación de un empleado. También se recopilaron otros detalles demográficos, laborales y del empleador como parte de la encuesta.
Manteniendo todo lo demás constante, desde el puesto de trabajo hasta la industria, los solicitantes femeninos y minoritarios eran mucho menos propensos a reportar que recibieran una recomendación de un empleado que sus contrapartes masculinos blancos. Más específicamente, las mujeres blancas tenían un 12% menos de probabilidades de recibir un referido, los hombres de color eran un 26% menos probables y las mujeres de color eran un 35% menos propensas.
Los datos también muestran que la relación del candidato con la fuente de la referencia del empleado afecta las ofertas salariales, y que otros métodos de solicitud de empleo pueden generar un pago más alto. El tipo más común de referencia de empleados fue de un familiar o amigo cercano (41% de los empleados que recibieron una referencia), pero descubrimos que los salarios fueron $ 1,600 más bajos para estas personas en comparación con los que no recibieron una referencia. El tipo más valioso era el de un antiguo compañero de trabajo, colega o cliente, pero el impacto salarial positivo difería según el sexo del candidato. Los hombres recibieron ofertas que fueron $ 8,200 más que la oferta típica, mientras que el bache para las mujeres fue mucho menor, $ 3,700.
Además, aunque las referencias de los empleados dieron lugar a salarios medios más altos que para los candidatos que dijeron que "sabían sobre la compañía y buscaban trabajos" o aplicaron a través de un sitio web de carrera en línea, el mayor pago fue para los candidatos que dijeron haber ingresado a través de un reclutador. El segundo pago más alto reportado fue para los candidatos que se conectaron a un trabajo a través del centro de carrera de su escuela o una red de ex alumnos.
Estos hallazgos pintan una imagen complicada ya menudo problemática acerca de las referencias. Pero es poco probable que las organizaciones vayan a dejar de usarlos. Además de reducir los costos de contratación, a las empresas les encantan las referencias porque pueden llevar a una mayor participación de los empleados. El estudio PayScale encontró que los candidatos remitidos por un empleado, independientemente de la relación candidato-empleado, informaron niveles más altos de satisfacción del empleador y mejores relaciones con sus gerentes. También informaron una menor intención de abandonar la organización para buscar un nuevo trabajo en los próximos seis meses.
Tal vez, como era de esperar, en un estudio separado PayScale de más de 7.000 empleadores, descubrimos que el 42% de las organizaciones de EE. UU. Paga bonificaciones de recomendación de empleados. La prevalencia de los programas de bonificación por recomendación de empleados creció con el tamaño de la organización, y el 54% de las organizaciones empresariales (más de 5000 empleados) informaron sobre su uso. La industria de la tecnología, que ha sido criticada por su falta de diversidad, informó que el porcentaje más alto de organizaciones que utilizan bonos de recomendación de empleados de cualquier otra industria es del 58%.
El sistema de referencia de empleados claramente tiene ventajas y desventajas. Entonces, ¿cómo mantenemos lo bueno acerca de las referencias de los empleados mientras nos aseguramos de que no conduzcan a una población de empleados menos diversa y posibles desigualdades salariales?
Reúna datos sobre el abastecimiento de talentos. Los candidatos pueden ingresar en el grupo de talentos de una organización de varias maneras, pero si aún no está rastreando sus canales de talentos, eso es lo primero que debe hacer. Dependiendo del tamaño de su organización, también puede tener sentido desglosarlo para comprender cómo esos canales difieren demográficamente. Si, de hecho, los candidatos referidos por los empleados tienden a ser hombres blancos, ¿cómo pueden usarse sus otros canales para atraer a más mujeres y personas de color? Además, analice de cerca el porcentaje que representa cada canal en términos de los candidatos para el puesto de trabajo de su organización. ¿Hay algún canal inclinando la balanza a favor de un grupo demográfico en particular, especialmente uno que ya está en la mayoría dentro de su organización?
No otorgue tratamiento especial a los candidatos referidos por los empleados. Hemos establecido que los hombres blancos reciben referencias de empleados con más frecuencia que cualquier otro grupo demográfico. Lo que también es cierto es que algunas organizaciones dan a los candidatos que fueron derivados por otro empleado un trato preferencial. Pueden llevarlos a la cima de la pila cuando presenten candidatos a los gerentes de contratación. Es posible que no les exija pasar tantos círculos desde la perspectiva de la contratación, ya sea que eso signifique menos entrevistas o no requiera una prueba de evaluación. Si cada candidato, independientemente de cómo se obtuvieron, no se evalúa de la misma manera, puede estar perpetuando una organización menos diversa.
Reestructurar los programas de bonificación de referencia para recompensar a diversas referencias. Los estudios han demostrado que diversos equipos conducen a mejores resultados comerciales, lo que provocó que muchas organizaciones prioricen la diversificación de la fuerza de trabajo. Si la diversidad es un enfoque, y ya está incentivando a los empleados a recomendar candidatos para puestos vacantes, considere pagar más por candidatos que actualmente están subrepresentados en su población de empleados. Intel es una organización que está haciendo exactamente eso pagando el doble por diversas referencias.
Algunas personas pueden estar preocupadas por las implicaciones legales de este tipo de incentivo, pero no deberían serlo. De hecho, deberían preocuparse por lo contrario: la EEOC prohíbe a los empleadores utilizar políticas de empleo neutrales que tengan un efecto desproporcionadamente negativo en los solicitantes de una clase protegida. Está claro que los programas de recomendación de empleados benefician desproporcionadamente a los hombres blancos. Muchos hombres blancos naturalmente llegarán al grupo de candidatos si los hombres blancos ya son mayoría en su organización. La pregunta es cómo puede asegurarse de que el grupo de candidatos que está considerando para cualquier posición abierta sea más representativo de la población trabajadora en general. Eso puede significar incentivar a los empleados a llegar más allá de su red inmediata al hacer recomendaciones de derivación.
Llevar a cabo un análisis de equidad salarial de las nuevas contrataciones por fuente. Muchas organizaciones ya miran de cerca la equidad salarial por género, raza, origen étnico y otras clases protegidas. Pero, ¿ha analizado la equidad salarial para las nuevas contrataciones por el canal de búsqueda de talentos? Dado que la forma en que un candidato solicite un puesto puede tener un impacto en el pago, esto podría conducir a desigualdades salariales dentro de su organización en el futuro. También podría dar cuenta de algunas desigualdades salariales por género o raza / etnia si ciertos canales de búsqueda de talento tienden a favorecer a los hombres blancos, como hemos encontrado con las referencias de los empleados. Hacer este tipo de análisis para nuevas contrataciones puede ayudarlo a corregir algunas inequidades que podrían revelarse mucho más tarde.
Lydia Frank es vicepresidenta de Content Strategy for PayScale, líder en software y datos de compensación modernos. PayScale crea productos que ayudan a los empleados y empleadores a comprender el pago del mercado y tienen conversaciones más abiertas y mutuamente beneficiosas sobre la compensación.
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