A medida que AI toma más decisiones, la naturaleza del liderazgo cambiará
Por Tomas Chamorro-Premuzic, Michael Wade y Jennifer Jordan
Harvard Business Review
Tecnología
Es tentador considerar la inteligencia artificial como una amenaza para el liderazgo humano. Después de todo, el objetivo de AI es aumentar, mejorar y, en última instancia, reemplazar la inteligencia humana, que todavía es ampliamente considerada, al menos por nosotros los humanos, como nuestra ventaja competitiva clave. No hay razón para creer que el liderazgo se salvará del impacto de la IA. De hecho, es muy probable que AI sustituya muchos aspectos de los elementos "duros" del liderazgo, es decir, las partes responsables del procesamiento cognitivo puro de los hechos y la información. Al mismo tiempo, nuestra predicción es que la IA también conducirá a un mayor énfasis en los elementos "suaves" del liderazgo: los rasgos de personalidad, las actitudes y los comportamientos que permiten a los individuos ayudar a otros a alcanzar un objetivo común o compartido.
Un cambio de los elementos duros a los suaves del liderazgo no es exclusivo de la edad de la IA. Los estudios metaanalíticos que analizan 50 años de investigación sugieren que los rasgos de personalidad como la curiosidad, la extraversión y la estabilidad emocional son dos veces más importantes que IQ, la métrica de referencia para la capacidad de razonamiento, cuando se trata de predecir la efectividad del liderazgo.
Pero, ¿en qué medida podemos confiar en las muchas décadas de erudición que han tratado de definir las cualidades, los rasgos y los atributos de este lado suave del liderazgo? Por un lado, el liderazgo evolucionó a través de miles de años, por lo que es poco probable que sus fundamentos cambien. Por otro lado, no se puede negar la influencia poderosa que los cambios ambientales pueden tener en la remodelación de las habilidades y comportamientos críticos que harán que los líderes sean efectivos (e ineficaces). En algún momento de nuestra historia, probablemente con el advenimiento del lenguaje, la perspicacia del liderazgo pasó de las habilidades físicas a las cognitivas, lo que prima la inteligencia y la experiencia a costa de la fuerza y la fuerza. De la misma manera, uno esperaría que la actual revolución de la IA mercantilizara y automatizara el aspecto del liderazgo impulsado por los datos, delegando los elementos suaves del liderazgo a los humanos. Consistentemente, nuestra investigación sugiere que, en una era de IA caracterizada por una interrupción intensa y un cambio rápido y ambiguo, necesitamos repensar la esencia de un liderazgo efectivo. Ciertas cualidades, como la profunda experiencia en el dominio, la decisión, la autoridad y el enfoque en tareas a corto plazo, están perdiendo prestigio, mientras que otras, como la humildad, la adaptabilidad, la visión y el compromiso constante, probablemente desempeñen un papel clave en tipos ágiles de liderazgo. Aquí hay una mirada más cercana a estas competencias:
Humildad. En una era de cambios rápidos, saber lo que no sabes es tan valioso como saber lo que haces. Desafortunadamente, los líderes a menudo están protegidos de los nuevos desarrollos por el gran volumen y la variedad de nueva información que se captura diariamente. Los líderes en la era de la IA deben estar dispuestos a aprender y estar abiertos a la búsqueda de aportes tanto dentro como fuera de sus organizaciones. También necesitan confiar en que los demás sepan más de lo que saben. Este conocimiento bien puede provenir de alguien 20 años más joven o tres niveles en la jerarquía de la organización. En la era de la inteligencia artificial, un líder eficaz entiende que alguien que tiene un estatus más bajo o menos experiencia no significa que no puede hacer una contribución clave.
Empresas como Nestlé han implementado extensos programas de mentores inversos. Estas iniciativas están destinadas a institucionalizar el proceso de aprendizaje para aceptar, dar la bienvenida y aprovechar el conocimiento de los miembros del equipo, compañeros y empleados para el beneficio del negocio. Ser humilde puede parecer inconsistente con la necesidad de irradiar una imagen de confianza y autoridad. Sin embargo, siempre ha habido una relación muy débil entre la confianza y la competencia real, de tal manera que los verdaderos expertos son a menudo más humildes que las personas con muy poca o ninguna experiencia. Como notó el filósofo británico Bertrand Russell, "el problema con el mundo es que los estúpidos son seguros y los inteligentes están llenos de dudas".
Adaptabilidad. A nivel organizacional, la adaptabilidad significa estar listo para innovar y responder a las oportunidades y amenazas a medida que aparecen. A nivel individual, significa estar abierto a nuevas ideas, cambiar una opinión incluso cuando lastima o amenaza el propio ego, y ser capaz de comunicar efectivamente esa opinión revisada a las partes interesadas relevantes, incluidos pares, equipos y clientes. En la era de la inteligencia artificial, cambiar de opinión, que a menudo puede considerarse un signo de debilidad o falta de convicción, debe percibirse como una fortaleza cuando mejora la toma de decisiones. Los líderes adaptables no temen comprometerse con un nuevo curso de acción cuando la situación lo justifica, y su adaptabilidad les permite enfrentar los desafíos con un enfoque en el aprendizaje en lugar de estar en lo cierto.
Carlos Torres Vila, director general del banco español BBVA, supervisó la transformación de la compañía de un banco tradicional de ladrillo y mortero a una de las organizaciones de servicios financieros más exitosas de la era digital. Respondió a la disrupción de la industria al fomentar una cultura transformadora que fomenta la agilidad, la flexibilidad, el trabajo colaborativo, el espíritu emprendedor y la innovación.
Visión. La visión siempre ha desempeñado un papel importante en el liderazgo efectivo. Pero en una era de IA caracterizada por una rápida tecnología y una disrupción en el modelo comercial, una visión clara es aún más crucial, porque hay menos claridad entre seguidores, subordinados y empleados acerca de dónde debería ir, qué debería hacer y por qué. Los líderes con una visión clara tienen respuestas convincentes y significativas a estas preguntas y son mejores para comunicarlas de manera efectiva. Además, la visión permite a un líder implementar las transformaciones organizacionales necesarias sin ceder ante los intereses a corto plazo.
Muchos líderes de los gigantes digitales de la actualidad, como Amazon, Tesla, Facebook, Tencent, Alibaba y Google, tienen visiones claramente articuladas para sus organizaciones, incluso frente a la gran incertidumbre a corto plazo.
Compromiso. Por último, para ser exitoso en la era de la inteligencia artificial, un líder debe permanecer constantemente involucrado con su entorno para que pueda sintonizar y adaptarse a las señales en lugar del ruido, lo que amenazará (interruptores) o apoyará (potencial socios) su visión. Los líderes ágiles necesitan mantenerse comprometidos, pero también deben encontrar formas de mantener a sus equipos comprometidos, particularmente cuando las cosas se ponen difíciles y el camino se vuelve desafiante.
El compromiso en una era de IA se puede lograr cada vez más usando medios digitales. Por ejemplo, el gigante alemán del comercio electrónico Zalando ha implementado una variedad de herramientas digitales para que la alta gerencia capture y responda a los temas de interés de todos los empleados. Estos incluyen zTalk, una aplicación de chat en vivo; zLive, una intranet social para toda la empresa; y zBeat, una herramienta que regularmente encuesta a los empleados sobre sus experiencias laborales actuales.
¿Todo esto sugiere que el liderazgo es radicalmente diferente en la edad de la IA? No, pero hay dos distinciones clave. Primero, las habilidades duras de los líderes continuarán siendo eclipsadas por las máquinas inteligentes, mientras que sus habilidades blandas serán cada vez más importantes. Segundo, aunque los rasgos intemporales del liderazgo como la integridad y la inteligencia emocional sin duda seguirán siendo importantes, los líderes en la era de la IA deben ser humildes con las contribuciones de los demás, adaptables a los desafíos que se interponen en sus caminos, firmes en su visión del destino final en este camino, y constantemente comprometidos con el mundo cambiante a su alrededor.
Tomas Chamorro-Premuzic es el director ejecutivo de Hogan Assessments, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, y asociado del Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Su último libro es The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, es la clave para desbloquear el potencial humano. Encuéntralo en Twitter: @drtcp o en www.drtomascp.com.
Michael Wade, Ph.D., es Profesor de Innovación y Estrategia en IMD y es Presidente de Cisco en Transformación de Negocio Digital. Es el Director del Centro Global para la Transformación de Negocios Digitales, una Iniciativa de IMD y Cisco. Sus áreas de especialización se relacionan con la estrategia, la innovación y la transformación digital. Síguelo en Twitter @ mwade100.
Jennifer Jordan, Ph.D., es psicóloga social y profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en IMD. Su investigación se centra en el poder, la ética, el liderazgo y la intersección de estos temas.
Harvard Business Review
Tecnología
Es tentador considerar la inteligencia artificial como una amenaza para el liderazgo humano. Después de todo, el objetivo de AI es aumentar, mejorar y, en última instancia, reemplazar la inteligencia humana, que todavía es ampliamente considerada, al menos por nosotros los humanos, como nuestra ventaja competitiva clave. No hay razón para creer que el liderazgo se salvará del impacto de la IA. De hecho, es muy probable que AI sustituya muchos aspectos de los elementos "duros" del liderazgo, es decir, las partes responsables del procesamiento cognitivo puro de los hechos y la información. Al mismo tiempo, nuestra predicción es que la IA también conducirá a un mayor énfasis en los elementos "suaves" del liderazgo: los rasgos de personalidad, las actitudes y los comportamientos que permiten a los individuos ayudar a otros a alcanzar un objetivo común o compartido.
Un cambio de los elementos duros a los suaves del liderazgo no es exclusivo de la edad de la IA. Los estudios metaanalíticos que analizan 50 años de investigación sugieren que los rasgos de personalidad como la curiosidad, la extraversión y la estabilidad emocional son dos veces más importantes que IQ, la métrica de referencia para la capacidad de razonamiento, cuando se trata de predecir la efectividad del liderazgo.
Pero, ¿en qué medida podemos confiar en las muchas décadas de erudición que han tratado de definir las cualidades, los rasgos y los atributos de este lado suave del liderazgo? Por un lado, el liderazgo evolucionó a través de miles de años, por lo que es poco probable que sus fundamentos cambien. Por otro lado, no se puede negar la influencia poderosa que los cambios ambientales pueden tener en la remodelación de las habilidades y comportamientos críticos que harán que los líderes sean efectivos (e ineficaces). En algún momento de nuestra historia, probablemente con el advenimiento del lenguaje, la perspicacia del liderazgo pasó de las habilidades físicas a las cognitivas, lo que prima la inteligencia y la experiencia a costa de la fuerza y la fuerza. De la misma manera, uno esperaría que la actual revolución de la IA mercantilizara y automatizara el aspecto del liderazgo impulsado por los datos, delegando los elementos suaves del liderazgo a los humanos. Consistentemente, nuestra investigación sugiere que, en una era de IA caracterizada por una interrupción intensa y un cambio rápido y ambiguo, necesitamos repensar la esencia de un liderazgo efectivo. Ciertas cualidades, como la profunda experiencia en el dominio, la decisión, la autoridad y el enfoque en tareas a corto plazo, están perdiendo prestigio, mientras que otras, como la humildad, la adaptabilidad, la visión y el compromiso constante, probablemente desempeñen un papel clave en tipos ágiles de liderazgo. Aquí hay una mirada más cercana a estas competencias:
Humildad. En una era de cambios rápidos, saber lo que no sabes es tan valioso como saber lo que haces. Desafortunadamente, los líderes a menudo están protegidos de los nuevos desarrollos por el gran volumen y la variedad de nueva información que se captura diariamente. Los líderes en la era de la IA deben estar dispuestos a aprender y estar abiertos a la búsqueda de aportes tanto dentro como fuera de sus organizaciones. También necesitan confiar en que los demás sepan más de lo que saben. Este conocimiento bien puede provenir de alguien 20 años más joven o tres niveles en la jerarquía de la organización. En la era de la inteligencia artificial, un líder eficaz entiende que alguien que tiene un estatus más bajo o menos experiencia no significa que no puede hacer una contribución clave.
Empresas como Nestlé han implementado extensos programas de mentores inversos. Estas iniciativas están destinadas a institucionalizar el proceso de aprendizaje para aceptar, dar la bienvenida y aprovechar el conocimiento de los miembros del equipo, compañeros y empleados para el beneficio del negocio. Ser humilde puede parecer inconsistente con la necesidad de irradiar una imagen de confianza y autoridad. Sin embargo, siempre ha habido una relación muy débil entre la confianza y la competencia real, de tal manera que los verdaderos expertos son a menudo más humildes que las personas con muy poca o ninguna experiencia. Como notó el filósofo británico Bertrand Russell, "el problema con el mundo es que los estúpidos son seguros y los inteligentes están llenos de dudas".
Adaptabilidad. A nivel organizacional, la adaptabilidad significa estar listo para innovar y responder a las oportunidades y amenazas a medida que aparecen. A nivel individual, significa estar abierto a nuevas ideas, cambiar una opinión incluso cuando lastima o amenaza el propio ego, y ser capaz de comunicar efectivamente esa opinión revisada a las partes interesadas relevantes, incluidos pares, equipos y clientes. En la era de la inteligencia artificial, cambiar de opinión, que a menudo puede considerarse un signo de debilidad o falta de convicción, debe percibirse como una fortaleza cuando mejora la toma de decisiones. Los líderes adaptables no temen comprometerse con un nuevo curso de acción cuando la situación lo justifica, y su adaptabilidad les permite enfrentar los desafíos con un enfoque en el aprendizaje en lugar de estar en lo cierto.
Carlos Torres Vila, director general del banco español BBVA, supervisó la transformación de la compañía de un banco tradicional de ladrillo y mortero a una de las organizaciones de servicios financieros más exitosas de la era digital. Respondió a la disrupción de la industria al fomentar una cultura transformadora que fomenta la agilidad, la flexibilidad, el trabajo colaborativo, el espíritu emprendedor y la innovación.
Visión. La visión siempre ha desempeñado un papel importante en el liderazgo efectivo. Pero en una era de IA caracterizada por una rápida tecnología y una disrupción en el modelo comercial, una visión clara es aún más crucial, porque hay menos claridad entre seguidores, subordinados y empleados acerca de dónde debería ir, qué debería hacer y por qué. Los líderes con una visión clara tienen respuestas convincentes y significativas a estas preguntas y son mejores para comunicarlas de manera efectiva. Además, la visión permite a un líder implementar las transformaciones organizacionales necesarias sin ceder ante los intereses a corto plazo.
Muchos líderes de los gigantes digitales de la actualidad, como Amazon, Tesla, Facebook, Tencent, Alibaba y Google, tienen visiones claramente articuladas para sus organizaciones, incluso frente a la gran incertidumbre a corto plazo.
Compromiso. Por último, para ser exitoso en la era de la inteligencia artificial, un líder debe permanecer constantemente involucrado con su entorno para que pueda sintonizar y adaptarse a las señales en lugar del ruido, lo que amenazará (interruptores) o apoyará (potencial socios) su visión. Los líderes ágiles necesitan mantenerse comprometidos, pero también deben encontrar formas de mantener a sus equipos comprometidos, particularmente cuando las cosas se ponen difíciles y el camino se vuelve desafiante.
El compromiso en una era de IA se puede lograr cada vez más usando medios digitales. Por ejemplo, el gigante alemán del comercio electrónico Zalando ha implementado una variedad de herramientas digitales para que la alta gerencia capture y responda a los temas de interés de todos los empleados. Estos incluyen zTalk, una aplicación de chat en vivo; zLive, una intranet social para toda la empresa; y zBeat, una herramienta que regularmente encuesta a los empleados sobre sus experiencias laborales actuales.
¿Todo esto sugiere que el liderazgo es radicalmente diferente en la edad de la IA? No, pero hay dos distinciones clave. Primero, las habilidades duras de los líderes continuarán siendo eclipsadas por las máquinas inteligentes, mientras que sus habilidades blandas serán cada vez más importantes. Segundo, aunque los rasgos intemporales del liderazgo como la integridad y la inteligencia emocional sin duda seguirán siendo importantes, los líderes en la era de la IA deben ser humildes con las contribuciones de los demás, adaptables a los desafíos que se interponen en sus caminos, firmes en su visión del destino final en este camino, y constantemente comprometidos con el mundo cambiante a su alrededor.
Tomas Chamorro-Premuzic es el director ejecutivo de Hogan Assessments, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, y asociado del Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Su último libro es The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, es la clave para desbloquear el potencial humano. Encuéntralo en Twitter: @drtcp o en www.drtomascp.com.
Michael Wade, Ph.D., es Profesor de Innovación y Estrategia en IMD y es Presidente de Cisco en Transformación de Negocio Digital. Es el Director del Centro Global para la Transformación de Negocios Digitales, una Iniciativa de IMD y Cisco. Sus áreas de especialización se relacionan con la estrategia, la innovación y la transformación digital. Síguelo en Twitter @ mwade100.
Jennifer Jordan, Ph.D., es psicóloga social y profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en IMD. Su investigación se centra en el poder, la ética, el liderazgo y la intersección de estos temas.
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