¿Pueden los MOOC resolver su problema de entrenamiento?
Por Monika Hamori
Harvard Business Review
Gestión de Personal
Las empresas dicen que quieren que su gente aprenda y crezca, pero en la práctica están escatimando en capacitación, a menudo dejando que las personas administren su propio desarrollo. En una encuesta reciente que realicé, más de un tercio de los 1.481 aprendices empleados -en su mayoría gerentes y trabajadores del conocimiento que toman cursos en línea- dijeron que no habían recibido capacitación de sus organizaciones en los últimos 12 meses. Las cosas se ven aún peor si considera lo que está sucediendo en la fuerza de trabajo de manera más amplia. En los Estados Unidos, la proporción de personas que recibieron capacitación financiada por el empleador disminuyó del 21% en 2001 al 15% en 2009 (los datos más recientes disponibles). Y los ciclos económicos no fueron los culpables: el declive fue más pronunciado en los períodos de auge que durante las recesiones.
Eso significa que muchas personas que quieren mejorar en sus trabajos se defienden por sí mismas. Las organizaciones podrían cambiar eso y contrarrestar la caída en la capacitación formal al alentar y apoyar la inscripción en MOOC (cursos en línea abiertos masivos), que están fácilmente disponibles y son relativamente económicos en plataformas como Coursera y EdX. Desde que llegaron a la escena del aprendizaje, en 2008, los MOOC se han desplazado gradualmente hacia la oferta de contenido relevante para el mundo del trabajo. Los temas del curso van desde aprendizaje automático y programación Java hasta comunicación y liderazgo. Dado que los empleados ya están utilizando MOOC para adquirir habilidades profesionales y mejorar sus perspectivas de carrera por sí mismos, las empresas tienen una oportunidad sin aprovechar para aprovechar este tipo de aprendizaje al servicio de los objetivos de la organización.
Algunas empresas se dan cuenta de esto y han comenzado a formar equipos con los proveedores de MOOC para mejorar la capacitación de los empleados. AT & T, GE, L'Oréal y Marks & Spencer son ejemplos destacados. Otros, como McKinsey, Microsoft y Tenaris (un proveedor de tubos para la industria de la energía), incluso están produciendo su propio contenido -en administración, informática, ingeniería, finanzas, etc.- para el consumo público. Desafortunadamente, sin embargo, pocas organizaciones están aprovechando al máximo los MOOC para desarrollar personas. Alrededor del 67% de los estudiantes con empleo que encuesté dijeron que aplicarían sus nuevos conocimientos y habilidades en sus trabajos o empresas actuales (y el 27% dijeron que planeaban usarlos exclusivamente allí), pero solo el 5% recibió ayuda financiera de sus empleadores, 8% por ciento tuvo tiempo libre para estudiar, y 4% tuvo el curso incluido en sus evaluaciones de desempeño. Así que la mayoría de la gente básicamente se dejaba a sus propios recursos.
Tomemos, por ejemplo, Sara, una Millennial italiana que trabaja en una compañía en China. Ella es una gerente de producto sénior, que avanza hacia una especialización de comercialización de seis meses en Coursera. Ella piensa que el conocimiento que obtendrá la beneficiará mucho en su trabajo, ya que maneja las marcas y toma decisiones sobre cómo colocar nuevas líneas de productos. Aunque ha trabajado en marketing por más de dos años, su formación académica es en química, por lo que está utilizando sus cursos para cubrir algunas lagunas de conocimiento importantes, como la forma de calcular la demanda de un producto y diseñar un canal de distribución. Pero ella no le ha dicho a su gerente que tomará los cursos, a pesar de su relevancia para su trabajo y los costos que absorbe por sí misma. Ella dice que él no apoyaría su desarrollo, especialmente porque no planea quedarse con la compañía a largo plazo.
Si su compañía supiera lo que estaba haciendo, podría dirigir su aprendizaje y obtener más beneficios, con una inversión mínima. En comparación con la capacitación presencial, los MOOC ofrecen muchas ventajas: las tarifas son más bajas, no hay costos de viaje y los cursos son menos perjudiciales para el trabajo diario. Proporcionan contenido producido por universidades de élite que a menudo no está disponible de proveedores locales. La mayoría de los MOOC se pueden iniciar en cualquier momento, y muchos se dividen en módulos cortos, por lo que son valiosos para la adquisición de habilidades justo a tiempo. Los MOOC también les permiten a los empleadores brindar apoyo para el desarrollo en áreas que son altamente especializadas o periféricas para los trabajos centrales de las personas sin tener que preocuparse por las economías de escala. Aunque los académicos que estudian el aprendizaje no han llegado a un consenso sobre la calidad del curso (es difícil de medir), los estudiantes suelen sentir que los MOOC satisfacen sus necesidades de desarrollo.
A la luz de todo este potencial, ¿por qué las organizaciones han sido tan lentas en adoptar los MOOC? Aquí voy a aprovechar los datos de más de 28,000 estudiantes en 127 países, así como los resultados de encuestas y entrevistas para responder a esa pregunta y ofrecer ideas sobre cómo las empresas pueden capitalizar mejor esta forma de aprendizaje.
Por qué las empresas no cosechan los beneficios
Una de las razones principales por las que muchas empresas no logran capitalizar el potencial de capacitación de los MOOC es la falta de conciencia: simplemente no saben que su gente está tomando los cursos por su cuenta. No es que los estudiantes más empleados planeen abandonar el barco y esconder la evidencia: solo una quinta parte de los encuestados dijo que se inscribió en MOOC únicamente con la esperanza de encontrar un nuevo trabajo o comenzar un negocio. Más bien, muchas personas miran estos cursos como parte de su desarrollo de carrera autodirigido, ya sea que tengan un plan claramente definido o estén trabajando hacia objetivos más amplios, como mantener su empleabilidad general y mantener sus habilidades actualizadas. Como dijo un gerente de marketing en una empresa de bienes de consumo en Rusia, "lo considero mi asunto privado, porque estoy invirtiendo no solo en mi trabajo diario sino también en mi futuro". Algunas personas temen que lo hagan ". Aparecerán sin invertir en sus roles actuales si muestran interés en explorar un camino diferente. A otros les preocupa que sus jefes puedan pensar que sus cursos son frívolos. Como resultado, las empresas no están completamente informadas sobre las capacidades y objetivos profesionales de sus empleados. Los gerentes no saben qué habilidades están construyendo sus empleados, ni cuáles son sus ambiciones para el crecimiento personal.
Las empresas tampoco parecen reconocer los MOOC como un sustituto viable de la capacitación formal. Los empleadores que ya invierten en el desarrollo de talentos mediante la incorporación de capacitadores externos, por ejemplo, o la creación de sus propios programas son los que con mayor probabilidad brindarán apoyo para los cursos en línea. Aproximadamente el 20% de los estudiantes empleados en mi encuesta que recibieron capacitación formal en el trabajo el año pasado también recibieron asistencia financiera o tiempo libre para los MOOC. Compare eso con solo el 8% de aquellos cuyas compañías no proporcionaron capacitación. Y podría pensar que las compañías grandes y ricas en recursos ofrecerían más ayuda que otras, pero ese no es el caso. Las personas en empresas con menos de 50 empleados tenían el doble de probabilidades que las empresas con más de 10,000 de tener tiempo libre para los MOOC.
En las entrevistas, cuando se preguntó a los alumnos que no recibieron apoyo para sus cursos MOOC por qué, la respuesta más común fue que su empleador no invierte en el aprendizaje y el desarrollo en absoluto. A menudo dijeron que sus empresas prefieren contratar habilidades del mercado externo y que la administración considera que la mejora del desempeño es responsabilidad del empleado, no de la organización. Muchos estudiantes también sintieron que sus empresas se mostraban reacias a financiar el desarrollo de los empleados, temiendo que luego perderían esas habilidades frente a sus competidores.
En las empresas que usan los MOOC para el desarrollo de talentos, las ofertas suelen ser ad hoc, limitadas a unas pocas personas, un equipo o un grupo pequeño. Y la mayoría de los empleados desconocen a sus compañeros de aprendizaje en la organización, lo que inhibe el intercambio de conocimientos y recursos. ¿Por qué estos esfuerzos son tan aislados y esporádicos? Principalmente porque las personas escuchan acerca de los MOOC a través de canales no corporativos, como las recomendaciones de amigos o anuncios que encuentran en línea. "El MOOC en nuestra organización fue absolutamente un accidente", dijo un gerente de TI que trabaja en una oficina india de una multinacional japonesa. "Hace unos tres años, mi jefe se enteró de [un proveedor de MOOC en la radio] mientras conducía, y se inscribió en un curso de ciencia de datos para ver cómo sería. Él estaba bastante impresionado ".
Mi investigación también muestra que es mucho menos probable que los empleados que disfrutan de soporte organizacional para MOOC quieran usar lo que han aprendido para buscar trabajos en otras compañías. Eso puede deberse en parte a que sus empleadores también tienden a proporcionar otro apoyo para el desarrollo profesional, lo que hace que las personas quieran quedarse. Aún así, la correlación vale la pena señalar. Los alumnos que se auto patrocinan tienen más del doble de probabilidades que aquellos que reciben apoyo de la organización de ver el conocimiento adquirido como un trampolín hacia un nuevo empleador. También es mucho más probable que quieran conectarse con otros estudiantes para fines de redes.
Uso de MOOC para desarrollar talento
Una vez que las organizaciones reconocen la oportunidad, ¿cómo pueden comenzar a aprovechar los MOOC para el desarrollo de la fuerza de trabajo? Mi investigación sugiere varios principios rectores y mejores prácticas.
Los gerentes y compañeros son los mejores campeones de los MOOC.
Una vez que se ha establecido una cultura de aprendizaje en la parte superior, los gerentes de todos los niveles deben asegurarse de que arraigue en toda la organización. De acuerdo con mi investigación, son los gerentes de línea quienes generalmente inician y ayudan a implementar la capacitación basada en MOOC. Los departamentos de recursos humanos y de recursos humanos generalmente tienen poco que ver con esto (aunque pueden pedirle a las personas que compartan información sobre cursos útiles que descubrieron).
Ese enfoque tiene sentido. Los gerentes de línea tienen la experiencia en el dominio para guiar la selección de cursos para el desarrollo de habilidades relevantes para el trabajo. También están bien posicionados para apoyar el aprendizaje autodirigido de las personas dentro de las horas de trabajo: pueden equilibrar las cargas de trabajo para que las personas tengan tiempo para estudiar.
Pilotar mejora la relevancia.
Si bien los estudiantes en general aprecian tener cierta flexibilidad para elegir sus MOOC, admiten que demasiado puede llevarlos a tomar cursos que carecen de relevancia para su trabajo o que no cumplen con las expectativas de calidad. Como resultado, pueden sentir que han perdido tiempo y dinero. Los departamentos de aprendizaje y desarrollo pueden ayudar a las personas a realizar una investigación básica: ¿el MOOC tiene una descripción clara del curso y un conjunto de objetivos de aprendizaje? ¿Fue creado por una universidad o empresa acreditada? ¿Está alojado en una de las principales plataformas de MOOC?
A menudo, sin embargo, no es fácil decir cuán aplicable será un curso para una organización o un rol hasta que alguien realmente lo complete. Es por eso que puede ser útil que un miembro del equipo lo pruebe e informe antes de que otros se registren. En mi investigación, encontré que cuando los cursos eran pilotados por compañeros de trabajo, o cuando los miembros del equipo simplemente calificaban y comentaban los cursos que habían completado y compartido evaluaciones entre ellos, las opciones del curso eran más generales, y las personas eran más propensas a adquirir las habilidades que estaban buscando.
Las empresas pueden usar MOOC para desarrollar competencias más amplias, no solo habilidades para trabajos básicos.
Si bien todos los MOOC cubiertos en mi investigación se centraron en el marketing, solo el 40% de los alumnos empleados encuestados tenían roles de comercialización, y solo el 15% trabajaba en ventas. El resto funcionó en funciones tales como operaciones y cadena de suministro, I + D y finanzas.
Los gerentes pueden ayudar a los empleados a poner en contexto los conceptos que aprenden de los MOOC.
Los estudiantes de las funciones no relacionadas con la comercialización dijeron que tomaron los MOOC porque hacer su trabajo requería conocimiento en todas las disciplinas. Por ejemplo, un analista de datos quería entender los conceptos de administración de marcas y productos porque uno de sus clientes planeaba lanzar nuevos productos en Asia. Un programador que brindaba soporte tecnológico para el equipo de marketing de una compañía de seguros necesitaba ponerse al día sobre los fundamentos de precios.
Las organizaciones tienen poco que perder y mucho que ganar ampliando las competencias de sus empleados de esta manera. Conduce a interacciones de mayor calidad entre los departamentos, y ayuda a las personas con diferentes antecedentes funcionales a comunicarse de manera más efectiva.
Los gerentes pueden servir como instructores subrogantes.
En los programas de capacitación tradicionales, los instructores ayudan a las personas a navegar por el material y a explicar los conceptos con mayor profundidad cuando surgen preguntas. Los MOOC, por el contrario, requieren un aprendizaje autodirigido. Depende de cada alumno decidir cuánto tiempo dedicar a un módulo o tema, por ejemplo, o si debe estudiar todos los temas de un curso o solo unos pocos. Los MOOC ofrecen oportunidades limitadas para interactuar con los instructores u otros alumnos, y la mayoría de esa interacción ocurre de forma asincrónica, es decir, una pregunta puede responderse varias horas o días después de que se solicitó.
Los gerentes pueden remediar estos problemas proporcionando orientación informal antes y durante los cursos, facilitando el aprendizaje y mejorando las tasas de finalización. Un jefe del área de Asia y el Pacífico de una multinacional estadounidense es especialmente bueno para hacerlo. Antes de que sus subordinados tomaran un MOOC de cuatro semanas sobre gestión de canales, les dijo: "Presten más atención a las semanas uno y dos, que son más relevantes para nosotros ... No les estoy obligando a leer sobre venta minorista, porque no estamos en esta línea de negocio. "Eso centró su atención y les permitió utilizar su tiempo de estudio de manera más eficiente.
Debido a que los MOOC no se adaptan a organizaciones específicas, los gerentes tienen un papel que desempeñar para ayudar a las personas a reflexionar sobre lo que han aprendido y poner los conceptos en contexto. Por ejemplo, el gerente de Asia-Pacífico dirigió una sesión luego de que su grupo completara las dos primeras semanas del MOOC de gestión de canales: "Llevé a todo el equipo a la sala de reuniones y pregunté: '¿Qué aprendieron de estos módulos? ¿Cómo los relacionará con su trabajo? '"Él esencialmente creó un aula improvisada. "Algunos empleados senior pudieron relacionar la teoría del curso con su trabajo", dijo, "por lo que quería darles la oportunidad de fomentar el aprendizaje entre iguales". Con ese apoyo, los miembros de su equipo pudieron disfrutar de la flexibilidad de los MOOC, completando los módulos a su propio ritmo, mientras se benefician de la interacción en vivo. Y como sabían que discutirían el material con su equipo, tenían un incentivo adicional para absorberlo.
Los empleadores deberían rastrear los MOOC en las evaluaciones de desempeño.
Un estudio exhaustivo de más de 200 MOOC muestra que aproximadamente el 15% de las personas que se inscriben en realidad obtienen un certificado de finalización. Eso es bajo. Sin embargo, el porcentaje aumenta cuando las empresas consideran los cursos de MOOC en las evaluaciones de desempeño. Solo el 4% de los estudiantes empleados en mi encuesta incluyeron los MOOC en sus revisiones anuales, pero la mitad de los encuestados terminaron sus cursos. Los únicos alumnos con una tasa de finalización más alta fueron aquellos que recibieron apoyo financiero de sus empleadores: el 58% lo hicieron durante todo el proceso. Factores como el nivel educativo del alumno, la relevancia del material para su trabajo y las características del diseño del curso fueron mucho menos importantes.
Una de las dificultades de la finalización del curso de seguimiento, la forma más fácil y más común de capturar el aprendizaje en las evaluaciones, es que puede desplazar el enfoque de los estudiantes de la absorción de conocimientos a los exámenes aprobados. Una organización que estudié evita esto al pedirle a las personas que elijan la información más importante de cada curso y diseñar un plan sobre cómo implementarlo en su trabajo. El propósito del ejercicio no es crear un objetivo de rendimiento formal; más bien, es para profundizar la comprensión y ayudar a las personas a aplicar los conceptos del curso a su trabajo.
CONCLUSIÓN
Si Sara es una empleada típica de Millennial, tendrá que adquirir nuevas habilidades a lo largo de su carrera: la investigación sugiere que cambiará de trabajo más de 10 veces en su vida laboral. Incluso si se queda en marketing, el contenido de su trabajo cambiará drásticamente con el tiempo, a medida que los trabajos combinen cada vez más los diferentes conjuntos de habilidades, y las competencias tecnológicas suelen ser mixtas. Los MOOC modulares son adecuados para ayudar a que los empleados como Sara se desarrollen, más que las universidades, lo que puede ser demasiado lento para adaptar las ofertas tradicionales a los requisitos en constante evolución del mercado y puede requerir muchos años de estudio.
Está claro que los MOOC juegan un papel importante en el desarrollo de las personas. La pregunta es si más empleadores los apoyarán. Hacerlo beneficiaría tanto a los empleados como a las organizaciones. Pero la mayoría de los aprendices empleados ahora están haciendo el viaje por su cuenta.
Una versión de este artículo apareció en el número de enero-febrero de 2018 (pp.70-77) de Harvard Business Review.
Monika Hamori es profesora de gestión de recursos humanos en IE Business School-IE University en Madrid.
Harvard Business Review
Gestión de Personal
Las empresas dicen que quieren que su gente aprenda y crezca, pero en la práctica están escatimando en capacitación, a menudo dejando que las personas administren su propio desarrollo. En una encuesta reciente que realicé, más de un tercio de los 1.481 aprendices empleados -en su mayoría gerentes y trabajadores del conocimiento que toman cursos en línea- dijeron que no habían recibido capacitación de sus organizaciones en los últimos 12 meses. Las cosas se ven aún peor si considera lo que está sucediendo en la fuerza de trabajo de manera más amplia. En los Estados Unidos, la proporción de personas que recibieron capacitación financiada por el empleador disminuyó del 21% en 2001 al 15% en 2009 (los datos más recientes disponibles). Y los ciclos económicos no fueron los culpables: el declive fue más pronunciado en los períodos de auge que durante las recesiones.
Eso significa que muchas personas que quieren mejorar en sus trabajos se defienden por sí mismas. Las organizaciones podrían cambiar eso y contrarrestar la caída en la capacitación formal al alentar y apoyar la inscripción en MOOC (cursos en línea abiertos masivos), que están fácilmente disponibles y son relativamente económicos en plataformas como Coursera y EdX. Desde que llegaron a la escena del aprendizaje, en 2008, los MOOC se han desplazado gradualmente hacia la oferta de contenido relevante para el mundo del trabajo. Los temas del curso van desde aprendizaje automático y programación Java hasta comunicación y liderazgo. Dado que los empleados ya están utilizando MOOC para adquirir habilidades profesionales y mejorar sus perspectivas de carrera por sí mismos, las empresas tienen una oportunidad sin aprovechar para aprovechar este tipo de aprendizaje al servicio de los objetivos de la organización.
Algunas empresas se dan cuenta de esto y han comenzado a formar equipos con los proveedores de MOOC para mejorar la capacitación de los empleados. AT & T, GE, L'Oréal y Marks & Spencer son ejemplos destacados. Otros, como McKinsey, Microsoft y Tenaris (un proveedor de tubos para la industria de la energía), incluso están produciendo su propio contenido -en administración, informática, ingeniería, finanzas, etc.- para el consumo público. Desafortunadamente, sin embargo, pocas organizaciones están aprovechando al máximo los MOOC para desarrollar personas. Alrededor del 67% de los estudiantes con empleo que encuesté dijeron que aplicarían sus nuevos conocimientos y habilidades en sus trabajos o empresas actuales (y el 27% dijeron que planeaban usarlos exclusivamente allí), pero solo el 5% recibió ayuda financiera de sus empleadores, 8% por ciento tuvo tiempo libre para estudiar, y 4% tuvo el curso incluido en sus evaluaciones de desempeño. Así que la mayoría de la gente básicamente se dejaba a sus propios recursos.
Tomemos, por ejemplo, Sara, una Millennial italiana que trabaja en una compañía en China. Ella es una gerente de producto sénior, que avanza hacia una especialización de comercialización de seis meses en Coursera. Ella piensa que el conocimiento que obtendrá la beneficiará mucho en su trabajo, ya que maneja las marcas y toma decisiones sobre cómo colocar nuevas líneas de productos. Aunque ha trabajado en marketing por más de dos años, su formación académica es en química, por lo que está utilizando sus cursos para cubrir algunas lagunas de conocimiento importantes, como la forma de calcular la demanda de un producto y diseñar un canal de distribución. Pero ella no le ha dicho a su gerente que tomará los cursos, a pesar de su relevancia para su trabajo y los costos que absorbe por sí misma. Ella dice que él no apoyaría su desarrollo, especialmente porque no planea quedarse con la compañía a largo plazo.
Si su compañía supiera lo que estaba haciendo, podría dirigir su aprendizaje y obtener más beneficios, con una inversión mínima. En comparación con la capacitación presencial, los MOOC ofrecen muchas ventajas: las tarifas son más bajas, no hay costos de viaje y los cursos son menos perjudiciales para el trabajo diario. Proporcionan contenido producido por universidades de élite que a menudo no está disponible de proveedores locales. La mayoría de los MOOC se pueden iniciar en cualquier momento, y muchos se dividen en módulos cortos, por lo que son valiosos para la adquisición de habilidades justo a tiempo. Los MOOC también les permiten a los empleadores brindar apoyo para el desarrollo en áreas que son altamente especializadas o periféricas para los trabajos centrales de las personas sin tener que preocuparse por las economías de escala. Aunque los académicos que estudian el aprendizaje no han llegado a un consenso sobre la calidad del curso (es difícil de medir), los estudiantes suelen sentir que los MOOC satisfacen sus necesidades de desarrollo.
A la luz de todo este potencial, ¿por qué las organizaciones han sido tan lentas en adoptar los MOOC? Aquí voy a aprovechar los datos de más de 28,000 estudiantes en 127 países, así como los resultados de encuestas y entrevistas para responder a esa pregunta y ofrecer ideas sobre cómo las empresas pueden capitalizar mejor esta forma de aprendizaje.
Por qué las empresas no cosechan los beneficios
Una de las razones principales por las que muchas empresas no logran capitalizar el potencial de capacitación de los MOOC es la falta de conciencia: simplemente no saben que su gente está tomando los cursos por su cuenta. No es que los estudiantes más empleados planeen abandonar el barco y esconder la evidencia: solo una quinta parte de los encuestados dijo que se inscribió en MOOC únicamente con la esperanza de encontrar un nuevo trabajo o comenzar un negocio. Más bien, muchas personas miran estos cursos como parte de su desarrollo de carrera autodirigido, ya sea que tengan un plan claramente definido o estén trabajando hacia objetivos más amplios, como mantener su empleabilidad general y mantener sus habilidades actualizadas. Como dijo un gerente de marketing en una empresa de bienes de consumo en Rusia, "lo considero mi asunto privado, porque estoy invirtiendo no solo en mi trabajo diario sino también en mi futuro". Algunas personas temen que lo hagan ". Aparecerán sin invertir en sus roles actuales si muestran interés en explorar un camino diferente. A otros les preocupa que sus jefes puedan pensar que sus cursos son frívolos. Como resultado, las empresas no están completamente informadas sobre las capacidades y objetivos profesionales de sus empleados. Los gerentes no saben qué habilidades están construyendo sus empleados, ni cuáles son sus ambiciones para el crecimiento personal.
Las empresas tampoco parecen reconocer los MOOC como un sustituto viable de la capacitación formal. Los empleadores que ya invierten en el desarrollo de talentos mediante la incorporación de capacitadores externos, por ejemplo, o la creación de sus propios programas son los que con mayor probabilidad brindarán apoyo para los cursos en línea. Aproximadamente el 20% de los estudiantes empleados en mi encuesta que recibieron capacitación formal en el trabajo el año pasado también recibieron asistencia financiera o tiempo libre para los MOOC. Compare eso con solo el 8% de aquellos cuyas compañías no proporcionaron capacitación. Y podría pensar que las compañías grandes y ricas en recursos ofrecerían más ayuda que otras, pero ese no es el caso. Las personas en empresas con menos de 50 empleados tenían el doble de probabilidades que las empresas con más de 10,000 de tener tiempo libre para los MOOC.
En las entrevistas, cuando se preguntó a los alumnos que no recibieron apoyo para sus cursos MOOC por qué, la respuesta más común fue que su empleador no invierte en el aprendizaje y el desarrollo en absoluto. A menudo dijeron que sus empresas prefieren contratar habilidades del mercado externo y que la administración considera que la mejora del desempeño es responsabilidad del empleado, no de la organización. Muchos estudiantes también sintieron que sus empresas se mostraban reacias a financiar el desarrollo de los empleados, temiendo que luego perderían esas habilidades frente a sus competidores.
En las empresas que usan los MOOC para el desarrollo de talentos, las ofertas suelen ser ad hoc, limitadas a unas pocas personas, un equipo o un grupo pequeño. Y la mayoría de los empleados desconocen a sus compañeros de aprendizaje en la organización, lo que inhibe el intercambio de conocimientos y recursos. ¿Por qué estos esfuerzos son tan aislados y esporádicos? Principalmente porque las personas escuchan acerca de los MOOC a través de canales no corporativos, como las recomendaciones de amigos o anuncios que encuentran en línea. "El MOOC en nuestra organización fue absolutamente un accidente", dijo un gerente de TI que trabaja en una oficina india de una multinacional japonesa. "Hace unos tres años, mi jefe se enteró de [un proveedor de MOOC en la radio] mientras conducía, y se inscribió en un curso de ciencia de datos para ver cómo sería. Él estaba bastante impresionado ".
- Solo el 5% de los aprendices empleados reciben apoyo de sus empresas para los MOOC.
Mi investigación también muestra que es mucho menos probable que los empleados que disfrutan de soporte organizacional para MOOC quieran usar lo que han aprendido para buscar trabajos en otras compañías. Eso puede deberse en parte a que sus empleadores también tienden a proporcionar otro apoyo para el desarrollo profesional, lo que hace que las personas quieran quedarse. Aún así, la correlación vale la pena señalar. Los alumnos que se auto patrocinan tienen más del doble de probabilidades que aquellos que reciben apoyo de la organización de ver el conocimiento adquirido como un trampolín hacia un nuevo empleador. También es mucho más probable que quieran conectarse con otros estudiantes para fines de redes.
Uso de MOOC para desarrollar talento
Una vez que las organizaciones reconocen la oportunidad, ¿cómo pueden comenzar a aprovechar los MOOC para el desarrollo de la fuerza de trabajo? Mi investigación sugiere varios principios rectores y mejores prácticas.
- Los líderes superiores deben apoyar los esfuerzos de aprendizaje y desarrollo de manera más amplia.
Los gerentes y compañeros son los mejores campeones de los MOOC.
Una vez que se ha establecido una cultura de aprendizaje en la parte superior, los gerentes de todos los niveles deben asegurarse de que arraigue en toda la organización. De acuerdo con mi investigación, son los gerentes de línea quienes generalmente inician y ayudan a implementar la capacitación basada en MOOC. Los departamentos de recursos humanos y de recursos humanos generalmente tienen poco que ver con esto (aunque pueden pedirle a las personas que compartan información sobre cursos útiles que descubrieron).
Ese enfoque tiene sentido. Los gerentes de línea tienen la experiencia en el dominio para guiar la selección de cursos para el desarrollo de habilidades relevantes para el trabajo. También están bien posicionados para apoyar el aprendizaje autodirigido de las personas dentro de las horas de trabajo: pueden equilibrar las cargas de trabajo para que las personas tengan tiempo para estudiar.
- Cuando los empleadores brindan apoyo para los MOOC, las tasas de finalización aumentan del 15% al 58%.
Pilotar mejora la relevancia.
Si bien los estudiantes en general aprecian tener cierta flexibilidad para elegir sus MOOC, admiten que demasiado puede llevarlos a tomar cursos que carecen de relevancia para su trabajo o que no cumplen con las expectativas de calidad. Como resultado, pueden sentir que han perdido tiempo y dinero. Los departamentos de aprendizaje y desarrollo pueden ayudar a las personas a realizar una investigación básica: ¿el MOOC tiene una descripción clara del curso y un conjunto de objetivos de aprendizaje? ¿Fue creado por una universidad o empresa acreditada? ¿Está alojado en una de las principales plataformas de MOOC?
A menudo, sin embargo, no es fácil decir cuán aplicable será un curso para una organización o un rol hasta que alguien realmente lo complete. Es por eso que puede ser útil que un miembro del equipo lo pruebe e informe antes de que otros se registren. En mi investigación, encontré que cuando los cursos eran pilotados por compañeros de trabajo, o cuando los miembros del equipo simplemente calificaban y comentaban los cursos que habían completado y compartido evaluaciones entre ellos, las opciones del curso eran más generales, y las personas eran más propensas a adquirir las habilidades que estaban buscando.
Las empresas pueden usar MOOC para desarrollar competencias más amplias, no solo habilidades para trabajos básicos.
Si bien todos los MOOC cubiertos en mi investigación se centraron en el marketing, solo el 40% de los alumnos empleados encuestados tenían roles de comercialización, y solo el 15% trabajaba en ventas. El resto funcionó en funciones tales como operaciones y cadena de suministro, I + D y finanzas.
Los gerentes pueden ayudar a los empleados a poner en contexto los conceptos que aprenden de los MOOC.
Los estudiantes de las funciones no relacionadas con la comercialización dijeron que tomaron los MOOC porque hacer su trabajo requería conocimiento en todas las disciplinas. Por ejemplo, un analista de datos quería entender los conceptos de administración de marcas y productos porque uno de sus clientes planeaba lanzar nuevos productos en Asia. Un programador que brindaba soporte tecnológico para el equipo de marketing de una compañía de seguros necesitaba ponerse al día sobre los fundamentos de precios.
Las organizaciones tienen poco que perder y mucho que ganar ampliando las competencias de sus empleados de esta manera. Conduce a interacciones de mayor calidad entre los departamentos, y ayuda a las personas con diferentes antecedentes funcionales a comunicarse de manera más efectiva.
Los gerentes pueden servir como instructores subrogantes.
En los programas de capacitación tradicionales, los instructores ayudan a las personas a navegar por el material y a explicar los conceptos con mayor profundidad cuando surgen preguntas. Los MOOC, por el contrario, requieren un aprendizaje autodirigido. Depende de cada alumno decidir cuánto tiempo dedicar a un módulo o tema, por ejemplo, o si debe estudiar todos los temas de un curso o solo unos pocos. Los MOOC ofrecen oportunidades limitadas para interactuar con los instructores u otros alumnos, y la mayoría de esa interacción ocurre de forma asincrónica, es decir, una pregunta puede responderse varias horas o días después de que se solicitó.
Los gerentes pueden remediar estos problemas proporcionando orientación informal antes y durante los cursos, facilitando el aprendizaje y mejorando las tasas de finalización. Un jefe del área de Asia y el Pacífico de una multinacional estadounidense es especialmente bueno para hacerlo. Antes de que sus subordinados tomaran un MOOC de cuatro semanas sobre gestión de canales, les dijo: "Presten más atención a las semanas uno y dos, que son más relevantes para nosotros ... No les estoy obligando a leer sobre venta minorista, porque no estamos en esta línea de negocio. "Eso centró su atención y les permitió utilizar su tiempo de estudio de manera más eficiente.
Debido a que los MOOC no se adaptan a organizaciones específicas, los gerentes tienen un papel que desempeñar para ayudar a las personas a reflexionar sobre lo que han aprendido y poner los conceptos en contexto. Por ejemplo, el gerente de Asia-Pacífico dirigió una sesión luego de que su grupo completara las dos primeras semanas del MOOC de gestión de canales: "Llevé a todo el equipo a la sala de reuniones y pregunté: '¿Qué aprendieron de estos módulos? ¿Cómo los relacionará con su trabajo? '"Él esencialmente creó un aula improvisada. "Algunos empleados senior pudieron relacionar la teoría del curso con su trabajo", dijo, "por lo que quería darles la oportunidad de fomentar el aprendizaje entre iguales". Con ese apoyo, los miembros de su equipo pudieron disfrutar de la flexibilidad de los MOOC, completando los módulos a su propio ritmo, mientras se benefician de la interacción en vivo. Y como sabían que discutirían el material con su equipo, tenían un incentivo adicional para absorberlo.
Los empleadores deberían rastrear los MOOC en las evaluaciones de desempeño.
Un estudio exhaustivo de más de 200 MOOC muestra que aproximadamente el 15% de las personas que se inscriben en realidad obtienen un certificado de finalización. Eso es bajo. Sin embargo, el porcentaje aumenta cuando las empresas consideran los cursos de MOOC en las evaluaciones de desempeño. Solo el 4% de los estudiantes empleados en mi encuesta incluyeron los MOOC en sus revisiones anuales, pero la mitad de los encuestados terminaron sus cursos. Los únicos alumnos con una tasa de finalización más alta fueron aquellos que recibieron apoyo financiero de sus empleadores: el 58% lo hicieron durante todo el proceso. Factores como el nivel educativo del alumno, la relevancia del material para su trabajo y las características del diseño del curso fueron mucho menos importantes.
Una de las dificultades de la finalización del curso de seguimiento, la forma más fácil y más común de capturar el aprendizaje en las evaluaciones, es que puede desplazar el enfoque de los estudiantes de la absorción de conocimientos a los exámenes aprobados. Una organización que estudié evita esto al pedirle a las personas que elijan la información más importante de cada curso y diseñar un plan sobre cómo implementarlo en su trabajo. El propósito del ejercicio no es crear un objetivo de rendimiento formal; más bien, es para profundizar la comprensión y ayudar a las personas a aplicar los conceptos del curso a su trabajo.
CONCLUSIÓN
Si Sara es una empleada típica de Millennial, tendrá que adquirir nuevas habilidades a lo largo de su carrera: la investigación sugiere que cambiará de trabajo más de 10 veces en su vida laboral. Incluso si se queda en marketing, el contenido de su trabajo cambiará drásticamente con el tiempo, a medida que los trabajos combinen cada vez más los diferentes conjuntos de habilidades, y las competencias tecnológicas suelen ser mixtas. Los MOOC modulares son adecuados para ayudar a que los empleados como Sara se desarrollen, más que las universidades, lo que puede ser demasiado lento para adaptar las ofertas tradicionales a los requisitos en constante evolución del mercado y puede requerir muchos años de estudio.
Está claro que los MOOC juegan un papel importante en el desarrollo de las personas. La pregunta es si más empleadores los apoyarán. Hacerlo beneficiaría tanto a los empleados como a las organizaciones. Pero la mayoría de los aprendices empleados ahora están haciendo el viaje por su cuenta.
Una versión de este artículo apareció en el número de enero-febrero de 2018 (pp.70-77) de Harvard Business Review.
Monika Hamori es profesora de gestión de recursos humanos en IE Business School-IE University en Madrid.
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