Los líderes inteligentes se centran en la ejecución primero y la estrategia en segundo lugar
Por Rosabeth Moss Kanter
Harvard Business Review
Ejecución de la estrategia
"Encontramos la estrategia perfecta" se clasifica con "Y vivieron felices para siempre" como un mito perpetuo. Una estrategia nunca es excelente en sí misma; está conformado, mejorado o limitado por la implementación. Los mejores líderes pueden proporcionar el marco y las herramientas para un equipo, pero el juego se gana en el campo de juego. Cuando una estrategia se ve brillante, es por la calidad de la ejecución. Una idea tonta es la que se pierde en el campo al perder detalles críticos, por ejemplo, cómo reaccionarían los clientes o qué competidores podrían cambiar mientras aún retienes la pelota.
En décadas de enseñar a ejecutivos en Harvard Business School y de entrevistar a los CEOs para mi investigación, he observado que los líderes inteligentes cuyas estrategias tienen éxito tienden a centrarse en cuatro imperativos de implementación:
Cuestionar todo. Cuando Apple lanzó el iPhone en 2007 con AT & T como proveedor exclusivo de servicios, el gigante de las telecomunicaciones Verizon decidió lanzar su propio teléfono inteligente. Sabía que tenía que actuar rápido, por lo que los principales líderes comenzaron desafiando supuestos importantes sobre cómo operaban. En lugar de hacerlo nosotros mismos, trabajaron con Google y Motorola. En lugar de saberlo, utilizaron las capacidades de sus socios y los datos compartidos. En lugar de esperar que cada paso se termine antes de pasar al siguiente, trabajaron en muchos frentes simultáneamente. Crearon un producto excelente en un tiempo récord, a tiempo para su lanzamiento en la temporada navideña de 2009. En los dos meses posteriores al lanzamiento, las ventas de Droid incluso superaron los números de lanzamiento del iPhone. Verizon no habría podido cambiar su estrategia de manera tan rápida y exitosa sin estar dispuesto a cuestionar y revisar las estructuras organizacionales tradicionales.
Informar a todos, luego empoderar a los campeones. La excelente ejecución requiere tanto amplitud como profundidad. Las grandes estrategias necesitan opciones locales. El CEO de un banco que implementó con éxito una nueva estrategia para posicionar a la empresa como ambientalmente responsable en un país con fuertes valores ambientales comenzó con amplias sesiones de concientización para todos los empleados, para que supieran lo que estaba sucediendo y para que la empresa se beneficiara de ideas colectivas. Pero luego el CEO se centró en los campeones voluntarios que dieron un paso adelante para realizar la visión a través de innovaciones en productos y relaciones con los clientes. No se preocupó por convertir a los escépticos, insistió en que todas las unidades hicieran cambios exactamente a la misma velocidad, ni determinó qué innovaciones realizar. Él comenzó a rodar una bola de nieve. Las victorias de los campeones se convirtieron en historias de éxito que estimularon a otros a adoptar prácticas o crear las propias.
Mantenga relaciones estrechas y reglas flojas. Los líderes visionarios ven aún más cuando pueden ver a través de muchos ojos. Esto significa permanecer en estrecha comunicación con sus jugadores sobre el terreno, la forma en que los entrenadores de fútbol hablan con los mariscales de campo en los auriculares durante todo el juego. El CEO y COO de una organización sin fines de lucro de varios sitios estaba implementando una nueva estrategia que comenzó con procesos estrictos, cargados de reglas y libros de jugadas. Pero a medida que aparecían obstáculos y deficiencias inesperados en los informes trimestrales, se dieron cuenta de que deberían aflojar los controles de procedimiento mientras trabajaban más para lograr que los implementadores en el sitio trabajasen estrechamente y con HQ como aliados en la búsqueda de una misión común. Una vez que expresaron su propósito compartido, asumieron la responsabilidad de cómo se desempeñaban cada otro sitio y desarrollaron respeto mutuo, saltaron obstáculos y crearon mejores formas de alcanzar los objetivos. Los valores compartidos unen a las personas. La arrogancia en la parte superior y los silos de comunicación a continuación socavan la ejecución.
Modificar rápidamente. David Kenny se convirtió en el director general de Weather Company, empresa de capitales privados, para llevar su canal de televisión a la era digital gracias a una gran cantidad de análisis de datos. También hizo hincapié en las sinergias entre lo digital y la televisión. Se esperaba que los meteorólogos en el aire produjeran contenido para las redes sociales y los canales digitales, mientras que los productores digitales desarrollaron videos breves que se podían ver en línea, en dispositivos móviles o en la televisión. Esto se volvió difícil y gravoso. Al mismo tiempo, la divergencia entre los dos lados aumentó: crecimiento dramático para digital, plano para TV. Entonces, en lugar de exhortar a cada uno a redoblar sus esfuerzos, Kenny los dividió en dos divisiones. Esto aumentó el rendimiento de la TV y llevó a una venta lucrativa de los activos digitales. "Probar, probar, aprender y modificar" es un mejor enfoque que apegarse a algo que no está produciendo resultados.
La estrategia puede verse como un esfuerzo literario para crear un guión completo y luego entregarlo a los actores que lo representan palabra por palabra. Prefiero pensar que se parece al teatro de improvisación. Una estrategia toma forma de lo que los actores hacen frente a las audiencias que proporcionan retroalimentación. Al igual que la creación rápida de prototipos de productos en el mundo tecnológico, o como una campaña de capital para hospitales o museos que comienza con una fase silenciosa, la estrategia a menudo surge de una planificación cuidadosa seguida de experimentos de ejecución fortuitos, como hacerlo mejor de lo esperado en un mercado particular. De hecho, los líderes exitosos a veces esperan anunciar una estrategia hasta que esté en marcha.
Para toda la charla caprichosa acerca de los objetivos audaces y las lunas, cuanto mayor sea una promesa no probada, más difícil será la caída cuando la ejecución no coincida con la exageración. Es importante evitar la tentación de declarar la victoria ante el anuncio de una estrategia: la foto de los apretones de manos de los socios de la fusión, el premio externo por el diseño del producto o la gran donación por el trabajo no realizado, solo para descubrir que la fusión se disuelve, los clientes ignoran el producto y el nuevo trabajo nunca gana tracción.
En resumen, fomenta la innovación, comienza con la ejecución y nombra la estrategia más adelante.Rosabeth Moss Kanter el último libro es MOVE: Poniendo a la infraestructura de América nuevamente a la cabeza. Es profesora de Harvard Business School y presidenta y directora de Harvard Advanced Leadership Initiative. Síguela en Facebook y Twitter @RosabethKanter.
Harvard Business Review
Ejecución de la estrategia
"Encontramos la estrategia perfecta" se clasifica con "Y vivieron felices para siempre" como un mito perpetuo. Una estrategia nunca es excelente en sí misma; está conformado, mejorado o limitado por la implementación. Los mejores líderes pueden proporcionar el marco y las herramientas para un equipo, pero el juego se gana en el campo de juego. Cuando una estrategia se ve brillante, es por la calidad de la ejecución. Una idea tonta es la que se pierde en el campo al perder detalles críticos, por ejemplo, cómo reaccionarían los clientes o qué competidores podrían cambiar mientras aún retienes la pelota.
En décadas de enseñar a ejecutivos en Harvard Business School y de entrevistar a los CEOs para mi investigación, he observado que los líderes inteligentes cuyas estrategias tienen éxito tienden a centrarse en cuatro imperativos de implementación:
Cuestionar todo. Cuando Apple lanzó el iPhone en 2007 con AT & T como proveedor exclusivo de servicios, el gigante de las telecomunicaciones Verizon decidió lanzar su propio teléfono inteligente. Sabía que tenía que actuar rápido, por lo que los principales líderes comenzaron desafiando supuestos importantes sobre cómo operaban. En lugar de hacerlo nosotros mismos, trabajaron con Google y Motorola. En lugar de saberlo, utilizaron las capacidades de sus socios y los datos compartidos. En lugar de esperar que cada paso se termine antes de pasar al siguiente, trabajaron en muchos frentes simultáneamente. Crearon un producto excelente en un tiempo récord, a tiempo para su lanzamiento en la temporada navideña de 2009. En los dos meses posteriores al lanzamiento, las ventas de Droid incluso superaron los números de lanzamiento del iPhone. Verizon no habría podido cambiar su estrategia de manera tan rápida y exitosa sin estar dispuesto a cuestionar y revisar las estructuras organizacionales tradicionales.
Informar a todos, luego empoderar a los campeones. La excelente ejecución requiere tanto amplitud como profundidad. Las grandes estrategias necesitan opciones locales. El CEO de un banco que implementó con éxito una nueva estrategia para posicionar a la empresa como ambientalmente responsable en un país con fuertes valores ambientales comenzó con amplias sesiones de concientización para todos los empleados, para que supieran lo que estaba sucediendo y para que la empresa se beneficiara de ideas colectivas. Pero luego el CEO se centró en los campeones voluntarios que dieron un paso adelante para realizar la visión a través de innovaciones en productos y relaciones con los clientes. No se preocupó por convertir a los escépticos, insistió en que todas las unidades hicieran cambios exactamente a la misma velocidad, ni determinó qué innovaciones realizar. Él comenzó a rodar una bola de nieve. Las victorias de los campeones se convirtieron en historias de éxito que estimularon a otros a adoptar prácticas o crear las propias.
Mantenga relaciones estrechas y reglas flojas. Los líderes visionarios ven aún más cuando pueden ver a través de muchos ojos. Esto significa permanecer en estrecha comunicación con sus jugadores sobre el terreno, la forma en que los entrenadores de fútbol hablan con los mariscales de campo en los auriculares durante todo el juego. El CEO y COO de una organización sin fines de lucro de varios sitios estaba implementando una nueva estrategia que comenzó con procesos estrictos, cargados de reglas y libros de jugadas. Pero a medida que aparecían obstáculos y deficiencias inesperados en los informes trimestrales, se dieron cuenta de que deberían aflojar los controles de procedimiento mientras trabajaban más para lograr que los implementadores en el sitio trabajasen estrechamente y con HQ como aliados en la búsqueda de una misión común. Una vez que expresaron su propósito compartido, asumieron la responsabilidad de cómo se desempeñaban cada otro sitio y desarrollaron respeto mutuo, saltaron obstáculos y crearon mejores formas de alcanzar los objetivos. Los valores compartidos unen a las personas. La arrogancia en la parte superior y los silos de comunicación a continuación socavan la ejecución.
Modificar rápidamente. David Kenny se convirtió en el director general de Weather Company, empresa de capitales privados, para llevar su canal de televisión a la era digital gracias a una gran cantidad de análisis de datos. También hizo hincapié en las sinergias entre lo digital y la televisión. Se esperaba que los meteorólogos en el aire produjeran contenido para las redes sociales y los canales digitales, mientras que los productores digitales desarrollaron videos breves que se podían ver en línea, en dispositivos móviles o en la televisión. Esto se volvió difícil y gravoso. Al mismo tiempo, la divergencia entre los dos lados aumentó: crecimiento dramático para digital, plano para TV. Entonces, en lugar de exhortar a cada uno a redoblar sus esfuerzos, Kenny los dividió en dos divisiones. Esto aumentó el rendimiento de la TV y llevó a una venta lucrativa de los activos digitales. "Probar, probar, aprender y modificar" es un mejor enfoque que apegarse a algo que no está produciendo resultados.
La estrategia puede verse como un esfuerzo literario para crear un guión completo y luego entregarlo a los actores que lo representan palabra por palabra. Prefiero pensar que se parece al teatro de improvisación. Una estrategia toma forma de lo que los actores hacen frente a las audiencias que proporcionan retroalimentación. Al igual que la creación rápida de prototipos de productos en el mundo tecnológico, o como una campaña de capital para hospitales o museos que comienza con una fase silenciosa, la estrategia a menudo surge de una planificación cuidadosa seguida de experimentos de ejecución fortuitos, como hacerlo mejor de lo esperado en un mercado particular. De hecho, los líderes exitosos a veces esperan anunciar una estrategia hasta que esté en marcha.
Para toda la charla caprichosa acerca de los objetivos audaces y las lunas, cuanto mayor sea una promesa no probada, más difícil será la caída cuando la ejecución no coincida con la exageración. Es importante evitar la tentación de declarar la victoria ante el anuncio de una estrategia: la foto de los apretones de manos de los socios de la fusión, el premio externo por el diseño del producto o la gran donación por el trabajo no realizado, solo para descubrir que la fusión se disuelve, los clientes ignoran el producto y el nuevo trabajo nunca gana tracción.
En resumen, fomenta la innovación, comienza con la ejecución y nombra la estrategia más adelante.Rosabeth Moss Kanter el último libro es MOVE: Poniendo a la infraestructura de América nuevamente a la cabeza. Es profesora de Harvard Business School y presidenta y directora de Harvard Advanced Leadership Initiative. Síguela en Facebook y Twitter @RosabethKanter.
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