Calcule los problemas estratégicos de Hacer o Romper de su empresa, luego use pequeños equipos para resolverlos
Por James Allen
Harvard Business Review
Ejecución de la estrategia
¿Puede una gran empresa tradicional redescubrir cómo actuar como una ágil puesta en marcha?
Creo que la respuesta es sí, aunque el éxito depende en gran medida de otra pregunta: ¿puede el equipo ejecutivo aprender a salir del camino?
Comportarse como una puesta en marcha ágil implica velocidad, una misión bien definida y un profundo conocimiento de los clientes. Esas cualidades permiten que una empresa formule consistentemente la estrategia correcta y la ejecute de manera limpia, pero también que actúe de manera decisiva cuando cambian las condiciones.
Las grandes empresas generalmente no actúan de esta manera, y tampoco lo hacen sus líderes. Las complejas organizaciones que han construido para capturar las ventajas de la escala las ralentizan y opacan sus reacciones. Los problemas y procesos internos amortiguan la voz del cliente. La politiquería divisional fragmenta el sentido de la misión. Hay demasiada planificación y no lo suficiente.
Cuando las empresas encuentran una forma de recuperar la energía insurgente de una empresa nueva, generalmente se debe a que el liderazgo ha enfatizado dos cosas. El primero es claridad. Pregúntales cuál es su misión y te pueden decir en una oración, marcando en sus dedos las tres o cuatro capacidades distintivas que aseguran su ejecución. El segundo es foco. Comenzando con una estrategia audaz, eligen las batallas específicas que se deben ganar y luego diseñan iniciativas para atacar posibles puntos de falla: los problemas que rompen el juego y que obstaculizan el éxito.
En Bain, llamamos a estas iniciativas "micro batallas" y creemos que son una herramienta poderosa para luchar contra la complejidad que frena a las empresas cuando intentan implementar una estrategia. Aunque pueden sonar como un ejercicio de microgestión, en realidad son todo lo contrario. Los líderes de estas compañías trabajan incansablemente para enfocar a la empresa en los mayores desafíos potenciales de su estrategia, pero delegan la solución de estos problemas en equipos pequeños y multifuncionales de especialistas procedentes de toda la compañía. Eso fuerza la acción más cerca del cliente, marca la velocidad y comienza a romper los malos hábitos corporativos que se han acumulado con el tiempo.
Los equipos de micro-batalla usan formas ágiles de trabajar para lograr misiones estrechamente enfocadas, no barriendo las prioridades divisionales. Tienen la autoridad para tomar decisiones rápidas en lugar de comprar aprobaciones en la línea. Su objetivo es siempre obtener un prototipo básico, o "producto viable mínimo", frente a los clientes lo más rápido posible. Luego pueden probarlo, aprender de él y diseñar un nuevo prototipo en ciclos rápidos e iterativos basados en datos reales de los clientes.
Las micro batallas se basan en utilizar estos rápidos ciclos de prueba y aprendizaje para innovar, desarrollar nuevos productos, abrir nuevos mercados y encontrar mejores formas de hacer las cosas. También arrojaron una luz valiosa sobre los comportamientos corporativos, los hábitos culturales y los procesos complejos que reducen la innovación en sus pistas. Construir un prototipo ganador que incorpore ambos tipos de aprendizaje es el primer objetivo del equipo de micro-batalla. Pero la solución puede comenzar a transformarse si el equipo puede convertir ese prototipo en un modelo repetible que pueda implementarse en toda la organización.
Huelga decir que confiar en los equipos con este tipo de responsabilidad no es algo natural para muchos altos ejecutivos. La mayoría de los líderes, de hecho, han sido entrenados para no confiar en quienes los rodean. Su modo predeterminado es adivinar, desafiar, asumir que saben mejor. En lugar de resolver lo específico, su impulso es ampliar la investigación, lo que solo hace que los problemas sean más grandes.
Incluso los líderes que adoptan el concepto de la micro batalla tienen problemas para romper los viejos hábitos. Un CEO de una compañía global de logística, por ejemplo, lanzó una serie de micro-batallas en un esfuerzo audaz por sacudir una organización cansada e implementar una nueva estrategia. La compañía llevó a cabo las batallas con 20 de sus más grandes estrellas y las dejó en libertad para comenzar a construir prototipos. Cuando los equipos y la alta dirección se reunieron un mes después para hablar del progreso, el CEO se presentó tarde y claramente se distrajo. Por lo general, esto hubiera sido una oportunidad de oro para ejercitar nuevos músculos de entrenamiento y aumentar la confianza del equipo. Pero eso no sucedió. En cambio, el CEO preguntó: "Entonces, ¿de quién fue esta idea?"
"Bueno, en realidad, era tuyo", respondió un líder de micro-batalla desinflado. "Hace tres semanas, me pediste que dirigieras lo que dijiste que era una de tus prioridades más importantes".
Cambiar comportamientos de liderazgo como este es una parte importante de hacer que las micro-batallas funcionen. Significa enfrentar el típico enfoque de grandes empresas en su cabeza. En lugar de crear soluciones a escala empresarial en el centro y empujarlas hacia abajo a través de la organización, los líderes dependen de equipos de estrellas de primera línea para encontrar soluciones que realmente funcionen en el mundo real y luego ayudarlas a abrirse camino hacia una amplia adopción corporativa. Los líderes establecen la estrategia. Toman las decisiones difíciles sobre qué micro batallas financiar y en qué nivel. Pero su función más importante es la capacitación, la tutoría y la superación de los inevitables obstáculos organizacionales de las grandes empresas que, de lo contrario, bloquearían el progreso. Por lo general, esto requiere un período de modificación del comportamiento a medida que los líderes adquieren la toma de decisiones en movimiento más cerca de la línea del frente. Pero si los líderes establecen el camino correcto y despliegan a las personas adecuadas, debería ser fácil confiar en que sus equipos entregarán los productos.
Más que cualquier otra cosa, las compañías que actúan como nuevas empresas insurgentes saben cómo hacer las cosas. Tienen un radar finamente sintonizado para lo que los clientes quieren y son implacables en entregarlo rápidamente. Las micro batallas más efectivas se configuran como microcosmos del insurgente de rápido movimiento y estrategia que deseas convertirte. Si se da la oportunidad, esa energía crecerá y se extenderá a través de una gran organización. El mayor desafío para el liderazgo es dar un paso atrás y dejar que suceda.
James Allen es socio de la oficina de Bain & Company en Londres y codirector de la práctica de estrategia global de la firma. También dirige la iniciativa Bain's Founder's Mentality 100. Es coautor de una serie de libros de gran éxito de ventas que incluyen Profit from the Core y The Founder's Mentality: Cómo superar las crisis predecibles del crecimiento (Harvard Business Review Press, junio de 2016).
Harvard Business Review
Ejecución de la estrategia
¿Puede una gran empresa tradicional redescubrir cómo actuar como una ágil puesta en marcha?
Creo que la respuesta es sí, aunque el éxito depende en gran medida de otra pregunta: ¿puede el equipo ejecutivo aprender a salir del camino?
Comportarse como una puesta en marcha ágil implica velocidad, una misión bien definida y un profundo conocimiento de los clientes. Esas cualidades permiten que una empresa formule consistentemente la estrategia correcta y la ejecute de manera limpia, pero también que actúe de manera decisiva cuando cambian las condiciones.
Las grandes empresas generalmente no actúan de esta manera, y tampoco lo hacen sus líderes. Las complejas organizaciones que han construido para capturar las ventajas de la escala las ralentizan y opacan sus reacciones. Los problemas y procesos internos amortiguan la voz del cliente. La politiquería divisional fragmenta el sentido de la misión. Hay demasiada planificación y no lo suficiente.
Cuando las empresas encuentran una forma de recuperar la energía insurgente de una empresa nueva, generalmente se debe a que el liderazgo ha enfatizado dos cosas. El primero es claridad. Pregúntales cuál es su misión y te pueden decir en una oración, marcando en sus dedos las tres o cuatro capacidades distintivas que aseguran su ejecución. El segundo es foco. Comenzando con una estrategia audaz, eligen las batallas específicas que se deben ganar y luego diseñan iniciativas para atacar posibles puntos de falla: los problemas que rompen el juego y que obstaculizan el éxito.
En Bain, llamamos a estas iniciativas "micro batallas" y creemos que son una herramienta poderosa para luchar contra la complejidad que frena a las empresas cuando intentan implementar una estrategia. Aunque pueden sonar como un ejercicio de microgestión, en realidad son todo lo contrario. Los líderes de estas compañías trabajan incansablemente para enfocar a la empresa en los mayores desafíos potenciales de su estrategia, pero delegan la solución de estos problemas en equipos pequeños y multifuncionales de especialistas procedentes de toda la compañía. Eso fuerza la acción más cerca del cliente, marca la velocidad y comienza a romper los malos hábitos corporativos que se han acumulado con el tiempo.
Los equipos de micro-batalla usan formas ágiles de trabajar para lograr misiones estrechamente enfocadas, no barriendo las prioridades divisionales. Tienen la autoridad para tomar decisiones rápidas en lugar de comprar aprobaciones en la línea. Su objetivo es siempre obtener un prototipo básico, o "producto viable mínimo", frente a los clientes lo más rápido posible. Luego pueden probarlo, aprender de él y diseñar un nuevo prototipo en ciclos rápidos e iterativos basados en datos reales de los clientes.
Las micro batallas se basan en utilizar estos rápidos ciclos de prueba y aprendizaje para innovar, desarrollar nuevos productos, abrir nuevos mercados y encontrar mejores formas de hacer las cosas. También arrojaron una luz valiosa sobre los comportamientos corporativos, los hábitos culturales y los procesos complejos que reducen la innovación en sus pistas. Construir un prototipo ganador que incorpore ambos tipos de aprendizaje es el primer objetivo del equipo de micro-batalla. Pero la solución puede comenzar a transformarse si el equipo puede convertir ese prototipo en un modelo repetible que pueda implementarse en toda la organización.
Huelga decir que confiar en los equipos con este tipo de responsabilidad no es algo natural para muchos altos ejecutivos. La mayoría de los líderes, de hecho, han sido entrenados para no confiar en quienes los rodean. Su modo predeterminado es adivinar, desafiar, asumir que saben mejor. En lugar de resolver lo específico, su impulso es ampliar la investigación, lo que solo hace que los problemas sean más grandes.
Incluso los líderes que adoptan el concepto de la micro batalla tienen problemas para romper los viejos hábitos. Un CEO de una compañía global de logística, por ejemplo, lanzó una serie de micro-batallas en un esfuerzo audaz por sacudir una organización cansada e implementar una nueva estrategia. La compañía llevó a cabo las batallas con 20 de sus más grandes estrellas y las dejó en libertad para comenzar a construir prototipos. Cuando los equipos y la alta dirección se reunieron un mes después para hablar del progreso, el CEO se presentó tarde y claramente se distrajo. Por lo general, esto hubiera sido una oportunidad de oro para ejercitar nuevos músculos de entrenamiento y aumentar la confianza del equipo. Pero eso no sucedió. En cambio, el CEO preguntó: "Entonces, ¿de quién fue esta idea?"
"Bueno, en realidad, era tuyo", respondió un líder de micro-batalla desinflado. "Hace tres semanas, me pediste que dirigieras lo que dijiste que era una de tus prioridades más importantes".
Cambiar comportamientos de liderazgo como este es una parte importante de hacer que las micro-batallas funcionen. Significa enfrentar el típico enfoque de grandes empresas en su cabeza. En lugar de crear soluciones a escala empresarial en el centro y empujarlas hacia abajo a través de la organización, los líderes dependen de equipos de estrellas de primera línea para encontrar soluciones que realmente funcionen en el mundo real y luego ayudarlas a abrirse camino hacia una amplia adopción corporativa. Los líderes establecen la estrategia. Toman las decisiones difíciles sobre qué micro batallas financiar y en qué nivel. Pero su función más importante es la capacitación, la tutoría y la superación de los inevitables obstáculos organizacionales de las grandes empresas que, de lo contrario, bloquearían el progreso. Por lo general, esto requiere un período de modificación del comportamiento a medida que los líderes adquieren la toma de decisiones en movimiento más cerca de la línea del frente. Pero si los líderes establecen el camino correcto y despliegan a las personas adecuadas, debería ser fácil confiar en que sus equipos entregarán los productos.
Más que cualquier otra cosa, las compañías que actúan como nuevas empresas insurgentes saben cómo hacer las cosas. Tienen un radar finamente sintonizado para lo que los clientes quieren y son implacables en entregarlo rápidamente. Las micro batallas más efectivas se configuran como microcosmos del insurgente de rápido movimiento y estrategia que deseas convertirte. Si se da la oportunidad, esa energía crecerá y se extenderá a través de una gran organización. El mayor desafío para el liderazgo es dar un paso atrás y dejar que suceda.
James Allen es socio de la oficina de Bain & Company en Londres y codirector de la práctica de estrategia global de la firma. También dirige la iniciativa Bain's Founder's Mentality 100. Es coautor de una serie de libros de gran éxito de ventas que incluyen Profit from the Core y The Founder's Mentality: Cómo superar las crisis predecibles del crecimiento (Harvard Business Review Press, junio de 2016).
No hay comentarios:
Publicar un comentario