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¿Por qué se eleva el sueldo del CEO? Tal vez no hay suficientes buenos CEOs

Por Nicholas Donatiello, David Larcker y Brian Tayan
Harvard Business Review
COMPENSACION EJECUTIVA
La indignación por el salario de los CEO es generalizada. Con un CEO típico de una compañía de S&P 500 que gana $11 millones en compensación total, muchos consideran que el pago del CEO está "fuera de control".

La respuesta a esta pregunta es crítica para determinar si el pago del CEO es excesivo, porque una parte importante de la ecuación de valor para cualquier posición de CEO es cuántos ejecutivos bien calificados forman el grupo de trabajo de candidatos viables. Si el talento de los CEO es abundante, el precio del recurso de talento se establecerá de manera eficiente en negociaciones a distancia. Si el talento del CEO es escaso, entonces tiene sentido que la competencia para contratar a esas personas conduzca el pago más alto, al igual que lo hace en otras profesiones. La respuesta a esta pregunta también tiene ramificaciones importantes en cómo los directores evalúan el desempeño, desarrollan el talento futuro y planean la sucesión.

Para comprender mejor el tamaño y la calidad del mercado de trabajo para los talentos de los CEO, hemos encuestado a 113 directores no ejecutivos de las empresas Fortune 250. Encontramos evidencia abrumadora de que los directores creen que el trabajo del CEO es muy difícil y que sólo un puñado de ejecutivos están calificados para dirigir compañías en su industria.

Casi todos los directores en nuestro estudio (98 por ciento) describen el trabajo de CEO en su empresa como muy o muy difícil. Prácticamente ninguno (2 por ciento) cree que es moderado, ligeramente o nada desafiante.

Cuando se les pide que estimen cuántos ejecutivos son capaces de entrar en el papel de CEO en su empresa y de desempeñarse al menos tan bien como su actual CEO, los directores estiman que menos de 4 ejecutivos tienen las habilidades necesarias. Su evaluación de un pequeño mercado de trabajo no se limita a su propia empresa y se extiende a otras empresas en su industria. Cuando se les preguntó cuántos ejecutivos podrían entrar en el cargo de CEO de su mayor competidor y desempeñarse al menos tan bien como CEO de esa compañía, los directores estiman que sólo 6 ejecutivos estarían calificados. También creen que sólo 9 ejecutivos tendrían las habilidades necesarias para dar la vuelta a una empresa luchando en su industria. Estos números son escandalosamente pequeños.

Los directores de la revista Fortune 250 están totalmente de acuerdo en que los directores ejecutivos de su industria tienen "habilidades específicas que son extremadamente difíciles de replicar". Además, creen que contar con talento es fundamental para el éxito general de su empresa y coincide en que "es imposible ser la mejor empresa de nuestro sector. la industria sin tener el primer ejecutivo en nuestra industria. "En promedio, los directores creen que" es difícil evaluar el talento potencial de CEO durante un proceso de búsqueda porque un candidato podría cumplir todos los criterios en términos de experiencia de trabajo anterior, pero sigue siendo difícil de decir si él o ella sería un exitoso CEO".

En conjunto, estos hallazgos sugieren que el mercado de trabajo para el talento excepcional de los CEO es significativamente más estricto y más competitivo de lo que los expertos en gobernabilidad podrían darse cuenta. Esto tiene importantes implicaciones:

1. El mercado de trabajo para el talento del CEO puede ser ineficiente. Dada la escasez percibida de destacados talentos de CEO entre las grandes corporaciones, es poco probable que el mercado de trabajo de los CEOs funcione eficientemente. Es decir, el proceso de adaptación para vincular talento cualificado con oportunidades de empleo adecuadas probablemente no ocurre tan económicamente como lo hace para otros tipos de trabajo. Con un mercado de trabajo ineficiente, la administración podría enfrentar menos presión para realizar y las distorsiones pueden surgir en el equilibrio de poder entre el CEO y el consejo, y en compensación.
2. La escasez percibida de talento es probable que conduzca a pagar más. Un mercado de trabajo apretado para el talento del CEO puede ayudar a explicar los altos niveles de la remuneración, particularmente entre las compañías más grandes de los EEUU. Si sólo un número limitado de ejecutivos están calificados para dirigir estas empresas -y si el talento de CEO es fundamental para su éxito- entonces es razonable esperar que los consejos ofrezcan grandes sumas de dinero para atraer a su mejor candidato o retener a su actual CEO. El costo de perderlo a un competidor sería demasiado alto.
3. Las evaluaciones de desempeño podrían no ser objetivas. El punto de vista de los directores de que los candidatos de CEO son extremadamente escasos es probable que el color de su evaluación del desempeño de su CEO como cualquier evaluación que implica que el CEO debe ser reemplazado requiere la junta para asumir el riesgo asociado con la búsqueda de un reemplazo. Esta aversión al riesgo puede alentar a las juntas a tolerar el desempeño y el comportamiento que no serían aceptables si perciben la existencia de un gran grupo de candidatos altamente calificados.
4. La planificación de la sucesión es crítica. Si los directores creen que los ejecutivos requieren atributos especiales y raros que son difíciles de identificar (incluyendo el conjunto correcto de experiencia funcional, industrial y de gestión combinada con cualidades de liderazgo y ajuste cultural), la identificación de estos candidatos se hace aún más importante y refuerza la necesidad de un rigor plan de sucesión. 
5. El desarrollo de candidatos internos es probablemente más eficiente. Los ejecutivos internos siguen siendo una fuente prometedora de candidatos para la mayoría de las empresas cuando se trata de la sucesión futura. Dada la familiaridad del consejo con ellos, la visibilidad de su trayectoria y su probado ajuste cultural, podría ser más económico para la mayoría de las empresas invertir y retener su mejor talento interno.
   

Al mismo tiempo, estos resultados de la encuesta sirven como una advertencia a los directores para revisar sus suposiciones acerca de la escasez de talento de CEO para asegurarse de que esta percepción no está distorsionando las decisiones que están tomando sobre el pago, el rendimiento, el desarrollo del talento y planificación de la sucesión.

Nicholas Donatiello es profesor de dirección en la Stanford Graduate School of Business.
 
David Larcker es el Profesor James Irvin Miller de Contabilidad y Facultad Superior en el Rock Center for Corporate Governance de la Universidad de Stanford. Es coautor de los libros Asuntos de Gobierno Corporativo y Una Mirada Real al Gobierno Corporativo del Mundo Real.
 
Brian Tayan es investigador en el Rock Center for Corporate Governance de la Universidad de Stanford. Es coautor de los libros Asuntos de Gobierno Corporativo y Una Mirada Real al Gobierno Corporativo del Mundo Real.