Cuándo resolver los problemas de su equipo, y cuándo dejarlos clasificar
Por Joseph Grenny
Harvard Business Review
Gestión de Personal
Después de una cuidadosa revisión de su arriesgada vida laboral, Charla, una gerente de TI, descubrió que el 20% de su tiempo durante los dos meses anteriores se dedicó a gestionar las escaladas. Parecía que cada interacción con su equipo terminaba con su necesidad de ejercer su autoridad para rescatarlos de una crisis. Por ejemplo:
Los gerentes son más propensos a entrar en una situación como la de Charla, donde permiten a su equipo abdicar de la responsabilidad de resolver sus propios problemas, cuando no entienden su verdadero papel como gerentes. Antes de asumir un papel directivo, puede medir su contribución a la organización contando el número de problemas importantes que resuelve. Pero el día que te conviertes en un gerente, la aritmética cambia. Su éxito ya no se mide por la cantidad de problemas que resolver. En su lugar, su función es crear un equipo que resuelva problemas.
Cada vez que te conviertes en el héroe al resolver el problema, corre el riesgo de enseñar a tu equipo que sin ti, la situación es indefensa. Con el tiempo, y con la repetición, que coludir con su equipo en la creación de una situación que no es bueno para cualquiera de ustedes. Usted entrega su ancho de banda a tareas de baja prioridad y refuerza la debilidad de su equipo.
Si eres un administrador eficaz, las escalaciones deben ser aberraciones que aceptas rara vez y pensativamente. Aquí hay algunas preguntas que debe hacerse y los principios a seguir para asegurarse de que no está entrando cuando no debe.
¿Quién debería poseer este problema? Cuando hagas la transición del profesional al gerente, cambia la forma en que abordas los problemas que se te presentan. Antes de preguntar: "¿Cómo solucionamos el problema?", Hagan una pausa y consideren: "¿Quién debería poseer este problema?". Equilibre la necesidad de resolver el problema actual con la consideración de cómo la forma en que se resuelve influirá en el comportamiento futuro. Por ejemplo, si un miembro del equipo está recibiendo una presión inadecuada de un cliente interno poderoso, es tentador concluir que su autoridad es necesaria para resolver el problema. Nótese, sin embargo, que al intervenir y confrontar al cliente, está enseñando a su equipo que son incapaces de mantener límites sin usted.
Hazlo ahora o hazlo bien? A veces, es apropiado permitir que un informe directo agrave un problema si la urgencia triunfa en el proceso. Por ejemplo, si los requisitos del cliente deben estar completos para que un lanzamiento de producto estratégico llegue a tiempo, es posible que deba usar su púlpito para obtener acción. Pero incluso en estas circunstancias, usted debe involucrar a los de su equipo en el proceso tanto como sea posible por lo que son más un socio y menos el héroe.
¿Qué es lo menos que puedo hacer? En su deseo de ser útil y sensible, usted puede ser tentado a hacer más de lo que debería. Si otros están luchando para resolver problemas que deberían legítimamente poseer, pregunte siempre: "¿Qué es lo mínimo que puedo hacer?" Encuentra el nivel más bajo de iniciativa para usted mientras requiriendo que su miembro del equipo actúe al nivel más alto que son capaces de hacer. Luego, úsalo como un momento de enseñanza para ayudar a tu equipo a aprender a hacerlo sin ti la próxima vez. Por ejemplo, si un límite necesita ser fijado con un encargado mayor en otra división, usted puede pedir que su empleado diseñe y envíe el email y cc usted. Entrenarla en cómo escribir el email en una manera tactful pero clara. Una vez que lo envíe, puede responder y mostrar su apoyo al empleado. Con el tiempo, la meta debe ser caer de la línea de cc y crear confianza en su empleado que ella puede contener los límites.
¿Contenido, patrón o relación? Piense en los problemas que se le presentan en tres niveles diferentes: contenido, patrón y relación.
Sin embargo, si han abordado con candidez el problema en esos dos niveles y no ven el cambio apropiado, entonces la escalada es apropiada. Idealmente, los que escalan a usted se quedaría involucrado. También deben notificar a la otra persona cuando tienen la conversación de patrón que si la solución no funciona, tendrán que escalar para encontrar alguna otra respuesta. Eso permite que la otra parte entienda todas las consecuencias del incumplimiento - esperemos que añada motivación para seguir adelante - y evita la acusación de que están simplemente tirando de un juego de poder cuando más tarde escalar el problema a usted.
Volviendo a nuestro ejemplo de enfermería: Después de abordar la primera instancia (contenido), y luego el patrón emergente, la enfermera afectada podría terminar la conversación de patrón con, "Genial, suena como si tu compromiso de ser 100% consistente con el paciente archivos. Si hay más problemas, habré agotado mis opciones disponibles y recomendaré que hablemos de esto con nuestros gerentes ".
Se necesitan dos para escalar. Tom O'Dea, un cliente y veterano de TI, tiene una política que él llama "escalada mutuamente acordada". Un ex ejecutivo de AT & T y Sprint, Tom siempre está dispuesto a involucrarse, pero sólo cuando todas las partes acuerdan que necesitan su ayuda para resolver el problema. Este requisito adicional anima a los miembros del equipo a hacerle ir a un último en lugar de un primer recurso. Hace excepciones cuando hay un diferencial de poder entre su empleado y su contraparte. Pero con disputas a nivel de pares, ha aprendido que el requisito de escalada cooperativa desalienta a su gente de usarlo como un garrote para amenazar a otros o para evitar conflictos incómodos. En su lugar, se sienten más responsables de mantener un diálogo respetuoso y las preocupaciones de la superficie con honestidad, de modo que si llegan a caer en desacuerdo pueden estar de acuerdo en involucrarlo.
Como gerente, su principal contribución es la creación de un equipo de alto rendimiento y el principal impulsor del alto rendimiento en equipos y organizaciones es una cultura de responsabilidad con los pares.
Las escaladas son a veces apropiadas, pero si se manejan incorrectamente, se comen lejos de esta norma crucial. Estos cinco principios pueden ayudarle a juzgar si y cómo permitir escaladas de una manera que construya en lugar de debilitar a su equipo.
Joseph Grenny es autor de cuatro veces en el New York Times, orador principal y científico social líder en el desempeño de los negocios. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países, y ha generado resultados para 300 de los Fortune 500. Él es el cofundador de VitalSmarts, un innovador en formación corporativa y desarrollo de liderazgo.
Harvard Business Review
Gestión de Personal
Después de una cuidadosa revisión de su arriesgada vida laboral, Charla, una gerente de TI, descubrió que el 20% de su tiempo durante los dos meses anteriores se dedicó a gestionar las escaladas. Parecía que cada interacción con su equipo terminaba con su necesidad de ejercer su autoridad para rescatarlos de una crisis. Por ejemplo:
- Sarah se queja de que Ken - un compañero - repetidamente no la incluye en los correos electrónicos del grupo.
- Geri no puede obtener los datos que necesita de otro departamento.
- Un cliente interno tiene dos meses de retraso con los requisitos pero está presionando a Pat para que no retroceda su fecha de entrega.
- Un VP está pasando por alto el proceso de aprobación y encoleriza directamente Brittney para agregar funcionalidad.
- Sunil se distrae de sus compromisos por las peticiones informales periódicas de otro equipo para su ayuda.
Los gerentes son más propensos a entrar en una situación como la de Charla, donde permiten a su equipo abdicar de la responsabilidad de resolver sus propios problemas, cuando no entienden su verdadero papel como gerentes. Antes de asumir un papel directivo, puede medir su contribución a la organización contando el número de problemas importantes que resuelve. Pero el día que te conviertes en un gerente, la aritmética cambia. Su éxito ya no se mide por la cantidad de problemas que resolver. En su lugar, su función es crear un equipo que resuelva problemas.
Cada vez que te conviertes en el héroe al resolver el problema, corre el riesgo de enseñar a tu equipo que sin ti, la situación es indefensa. Con el tiempo, y con la repetición, que coludir con su equipo en la creación de una situación que no es bueno para cualquiera de ustedes. Usted entrega su ancho de banda a tareas de baja prioridad y refuerza la debilidad de su equipo.
Si eres un administrador eficaz, las escalaciones deben ser aberraciones que aceptas rara vez y pensativamente. Aquí hay algunas preguntas que debe hacerse y los principios a seguir para asegurarse de que no está entrando cuando no debe.
¿Quién debería poseer este problema? Cuando hagas la transición del profesional al gerente, cambia la forma en que abordas los problemas que se te presentan. Antes de preguntar: "¿Cómo solucionamos el problema?", Hagan una pausa y consideren: "¿Quién debería poseer este problema?". Equilibre la necesidad de resolver el problema actual con la consideración de cómo la forma en que se resuelve influirá en el comportamiento futuro. Por ejemplo, si un miembro del equipo está recibiendo una presión inadecuada de un cliente interno poderoso, es tentador concluir que su autoridad es necesaria para resolver el problema. Nótese, sin embargo, que al intervenir y confrontar al cliente, está enseñando a su equipo que son incapaces de mantener límites sin usted.
Hazlo ahora o hazlo bien? A veces, es apropiado permitir que un informe directo agrave un problema si la urgencia triunfa en el proceso. Por ejemplo, si los requisitos del cliente deben estar completos para que un lanzamiento de producto estratégico llegue a tiempo, es posible que deba usar su púlpito para obtener acción. Pero incluso en estas circunstancias, usted debe involucrar a los de su equipo en el proceso tanto como sea posible por lo que son más un socio y menos el héroe.
¿Qué es lo menos que puedo hacer? En su deseo de ser útil y sensible, usted puede ser tentado a hacer más de lo que debería. Si otros están luchando para resolver problemas que deberían legítimamente poseer, pregunte siempre: "¿Qué es lo mínimo que puedo hacer?" Encuentra el nivel más bajo de iniciativa para usted mientras requiriendo que su miembro del equipo actúe al nivel más alto que son capaces de hacer. Luego, úsalo como un momento de enseñanza para ayudar a tu equipo a aprender a hacerlo sin ti la próxima vez. Por ejemplo, si un límite necesita ser fijado con un encargado mayor en otra división, usted puede pedir que su empleado diseñe y envíe el email y cc usted. Entrenarla en cómo escribir el email en una manera tactful pero clara. Una vez que lo envíe, puede responder y mostrar su apoyo al empleado. Con el tiempo, la meta debe ser caer de la línea de cc y crear confianza en su empleado que ella puede contener los límites.
¿Contenido, patrón o relación? Piense en los problemas que se le presentan en tres niveles diferentes: contenido, patrón y relación.
- Los problemas de contenido son aquellos en los que el problema es la preocupación inmediata. Por ejemplo, si se supone que una enfermera llene los informes de los pacientes antes del final de su turno y no lo hizo, tiene un problema de contenido. El problema es el informe que falta.
- Existen problemas de patrón cuando el problema no es el único problema en sí, pero cuando el problema es recurrente. Por ejemplo, los informes de los pacientes se dejan rutinariamente incompletos.
- Los problemas de relación ocurren cuando el problema tiene que ver con preocupaciones fundamentales sobre competencia, confianza o respeto. Los problemas de relación generalmente requieren un cambio en la relación, estructura o política.
Sin embargo, si han abordado con candidez el problema en esos dos niveles y no ven el cambio apropiado, entonces la escalada es apropiada. Idealmente, los que escalan a usted se quedaría involucrado. También deben notificar a la otra persona cuando tienen la conversación de patrón que si la solución no funciona, tendrán que escalar para encontrar alguna otra respuesta. Eso permite que la otra parte entienda todas las consecuencias del incumplimiento - esperemos que añada motivación para seguir adelante - y evita la acusación de que están simplemente tirando de un juego de poder cuando más tarde escalar el problema a usted.
Volviendo a nuestro ejemplo de enfermería: Después de abordar la primera instancia (contenido), y luego el patrón emergente, la enfermera afectada podría terminar la conversación de patrón con, "Genial, suena como si tu compromiso de ser 100% consistente con el paciente archivos. Si hay más problemas, habré agotado mis opciones disponibles y recomendaré que hablemos de esto con nuestros gerentes ".
Se necesitan dos para escalar. Tom O'Dea, un cliente y veterano de TI, tiene una política que él llama "escalada mutuamente acordada". Un ex ejecutivo de AT & T y Sprint, Tom siempre está dispuesto a involucrarse, pero sólo cuando todas las partes acuerdan que necesitan su ayuda para resolver el problema. Este requisito adicional anima a los miembros del equipo a hacerle ir a un último en lugar de un primer recurso. Hace excepciones cuando hay un diferencial de poder entre su empleado y su contraparte. Pero con disputas a nivel de pares, ha aprendido que el requisito de escalada cooperativa desalienta a su gente de usarlo como un garrote para amenazar a otros o para evitar conflictos incómodos. En su lugar, se sienten más responsables de mantener un diálogo respetuoso y las preocupaciones de la superficie con honestidad, de modo que si llegan a caer en desacuerdo pueden estar de acuerdo en involucrarlo.
Como gerente, su principal contribución es la creación de un equipo de alto rendimiento y el principal impulsor del alto rendimiento en equipos y organizaciones es una cultura de responsabilidad con los pares.
Las escaladas son a veces apropiadas, pero si se manejan incorrectamente, se comen lejos de esta norma crucial. Estos cinco principios pueden ayudarle a juzgar si y cómo permitir escaladas de una manera que construya en lugar de debilitar a su equipo.
Joseph Grenny es autor de cuatro veces en el New York Times, orador principal y científico social líder en el desempeño de los negocios. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36 países, y ha generado resultados para 300 de los Fortune 500. Él es el cofundador de VitalSmarts, un innovador en formación corporativa y desarrollo de liderazgo.
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