Lo que los CEOs estadounidenses pueden aprender de la falla de GM en la India
Por Vijay Govindarajan y Gunjan Bagla
Harvard Business Review
Mercados emergentes
General Motors, una vez que el fabricante de automóviles más grande del mundo, ha decidido dejar de vender vehículos en la India a finales de 2017, ya que considera que su operación en la India no es rentable. La compañía volvió a entrar en una India liberalizadora en 1994, después de abandonar el país en 1954. Al igual que su compatriota estadounidense Ford Motor Company, la cuota de mercado de GM en la India siempre ha estado en los dígitos únicos, pero recientemente Ford ha informado aumento de ventas mensuales del 36% En India.
Hace unos años, la empresa de cosméticos Mary Kay también salió de la India, culpando a los problemas locales por sus problemas. Mientras que la India ahora pretende atraer más inversión extranjera directa que China, las compañías estadounidenses no han sido tan visibles como los europeos y los asiáticos del este. ¿Hay algo mal con la oportunidad de la India, o las empresas estadounidenses están siendo innecesariamente restringido sobre la economía más grande de crecimiento más rápido del mundo? Creemos que es el último, y que es corregible con el enfoque correcto a la India. Después de todo, hemos visto docenas de grandes jugadores estadounidenses tener éxito en la India moderna. Boeing, Cisco, Coca-Cola, Cummins, Dell, General Electric, Google, HP, McDonald's y PepsiCo son ejemplos.
Sobre la base de nuestra experiencia en India y con empresas como las mencionadas anteriormente, pensamos que el fracaso de ventas de GM en la India tiene cinco lecciones para CEOs estadounidenses en muchos sectores.
# 1 - Liderazgo consistente en el tiempo asuntos en este mercado
La India es un país complejo y tiene una mezcla única de valores asiáticos y occidentales. Entenderlo requiere tiempo y enfoque. Por un período de 14 años, General Electric tenía el mismo expatriado estadounidense que dirigía la operación India, Scott Bayman. Pero General Motors tenía nueve personas diferentes que lideraban su negocio en la India en 21 años. Un ejecutivo motivado necesita alrededor de tres años para llegar a ser fluido en la India, sin embargo, el CEO promedio de GM sólo duró un poco más de dos años. No importa si el líder es un indio local o un expatriado, en nuestra experiencia, pero la consistencia en la India requiere una mano firme en la parte superior.
# 2 - Los líderes locales necesitan tanta autonomía como sea posible
Tener autonomía local es clave para triunfar en la India, ya que su estructura de mercado es fundamentalmente diferente a la de Occidente y, por lo tanto, exige una personalización extrema. Las grandes empresas estadounidenses tienen estructuras complicadas que a menudo requieren que los líderes internacionales tengan una interacción cara a cara en la sede; Esto puede llevar lejos de estar en estrecho contacto con el mercado indio. Para tener éxito en la India, una empresa estadounidense necesita tener sólidos procesos de comunicación electrónica a nivel de la alta dirección o debe estar dispuesta a establecer sus líderes en la India libres de la burocracia en las sedes corporativas, para que puedan abordar las cuestiones y oportunidades locales.
La autonomía local hace posibles decisiones importantes. PepsiCo desarrolló una línea completa de aperitivos, Kurkure, sólo para la India, mientras que Whirlpool diseñó sus lavadoras para atraer a los compradores indios que preferían lavar las manos. Western Union se asoció con el servicio postal de la India para entregar pagos en todo el país. Uno de nosotros (Gunjan) aconsejó a una compañía de videojuegos para desarrollar procesos de colaboración para que los ingenieros de Bangalore y California pudieran trabajar en un equipo integrado durante una diferencia de 12,5 horas en el huso horario; Las mejoras fueron sugeridas igualmente por los miembros del equipo en ambos países.
# 3 - La competencia es específica de la India, y su estrategia debe ser, también
En muchos sectores, los participantes norteamericanos en la India encuentran nuevos competidores, que pueden ser jugadores locales o extranjeros. Por ejemplo, Suzuki, conocida en Estados Unidos por sus motocicletas, tiene una cuota de mercado del 47% en el mercado de automóviles de la India. Las compañías automotrices de origen nacional como Tata Motors pueden ser socios o competidores formidables. En esta mezcla, una empresa estadounidense debe desarrollar una estrategia específica para la India y una hoja de ruta de productos. La caída de productos diseñados para otros mercados en la India no funciona más allá del corto plazo.
Aún más importante, las empresas locales pueden convertirse en competidores mundiales. Mahindra & Mahindra, una firma india local, se ha levantado para desafiar a John Deere en el negocio mundial de tractores agrícolas. Hyundai ha tenido éxito en la India precisamente porque desarrolló coches subcompactos de bajo precio adaptados a las necesidades de la clase media india.
# 4 - La estrategia también necesita estar basada en el volumen y la escala
El éxito en la India requiere un compromiso de volumen y escala. A diferencia de Bentley o Rolls-Royce, GM es una compañía de automóviles de mercado masivo en los EE.UU. Para tener éxito en la India, GM debe participar no sólo en la parte superior de la pirámide económica sino también en el medio. Así es como se construye escala y volumen que permite a la empresa aprovechar los activos como concesionarios.
En fecha tan reciente como 2015, cuando Mary Barra, CEO de GM, se comprometió a invertir otros mil millones de dólares en la expansión de las operaciones de la India, la compañía parecía entender el impacto de la escala. Sin embargo, ahora ha decidido retirar su inversión y dirigir su fábrica Talegaon en el oeste de la India, para fabricar automóviles principalmente para el mercado de América Latina. GM mantendrá su centro tecnológico en Bangalore. Pero no nos sorprenderemos si los buenos gerentes de ambos lugares pronto encuentren oportunidades más prometedoras en los empleadores que están más comprometidos con el mercado indio.
# 5 - Es un juego largo
Compañías como PepsiCo y Boeing tomaron la visión de largo de la India, y han cosechado beneficios debido a la persistencia tanto como la visión. Con el tiempo, el mercado de automóviles de la India estará entre los tres primeros, después de China y Estados Unidos. Aún más crucial, el futuro de la movilidad estará formado por tres fuerzas disruptivas: la electrificación, la propiedad compartida y la tecnología sin conductor. India tiene la promesa de ser un laboratorio de bajo costo en el que experimentar con nuevos modelos de negocio. Un futuro CEO de GM tendrá que volver a entrar en la India tanto para aprovechar su enorme mercado de consumo y para aprovechar el país como una fuente de innovación global. Pero los indios tienen recuerdos largos, y las últimas dos incursiones de GM en el país no serán olvidadas. El costo de reingreso será mucho, mucho más alto en el futuro. El éxito en la India es un maratón, y aunque renunciar en el medio puede parecer una buena táctica a corto plazo, no es una buena estrategia a largo plazo.
Un gobierno favorable a las empresas, una fiscalidad indirecta simplificada (en forma de un impuesto sobre los bienes y servicios nacionales) y los teléfonos inteligentes pronto a ser omnipresentes son fuerzas que transformarán y aumentarán considerablemente la economía india en la próxima década. Los CEOs estadounidenses necesitan tener en cuenta estas cinco lecciones y abrazar el compromiso con la India. Descartar lo que pronto será el país más poblado del planeta para competidores asiáticos y europeos podría tener consecuencias desastrosas a largo plazo.
Vijay Govindarajan es el Profesor Distinguido de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth y miembro de Marvin Bower en Harvard Business School. Es autor de The Three Box Solution: Una estrategia para liderar la innovación (HBR Press, abril de 2016).
Gunjan Bagla es Director Gerente de Amritt Inc, una consultora en California que asesora a empresas estadounidenses en hacer negocios en la India y autor de Doing Business en 21st Century India (Hachette, 2008).
Harvard Business Review
Mercados emergentes
General Motors, una vez que el fabricante de automóviles más grande del mundo, ha decidido dejar de vender vehículos en la India a finales de 2017, ya que considera que su operación en la India no es rentable. La compañía volvió a entrar en una India liberalizadora en 1994, después de abandonar el país en 1954. Al igual que su compatriota estadounidense Ford Motor Company, la cuota de mercado de GM en la India siempre ha estado en los dígitos únicos, pero recientemente Ford ha informado aumento de ventas mensuales del 36% En India.
Hace unos años, la empresa de cosméticos Mary Kay también salió de la India, culpando a los problemas locales por sus problemas. Mientras que la India ahora pretende atraer más inversión extranjera directa que China, las compañías estadounidenses no han sido tan visibles como los europeos y los asiáticos del este. ¿Hay algo mal con la oportunidad de la India, o las empresas estadounidenses están siendo innecesariamente restringido sobre la economía más grande de crecimiento más rápido del mundo? Creemos que es el último, y que es corregible con el enfoque correcto a la India. Después de todo, hemos visto docenas de grandes jugadores estadounidenses tener éxito en la India moderna. Boeing, Cisco, Coca-Cola, Cummins, Dell, General Electric, Google, HP, McDonald's y PepsiCo son ejemplos.
Sobre la base de nuestra experiencia en India y con empresas como las mencionadas anteriormente, pensamos que el fracaso de ventas de GM en la India tiene cinco lecciones para CEOs estadounidenses en muchos sectores.
# 1 - Liderazgo consistente en el tiempo asuntos en este mercado
La India es un país complejo y tiene una mezcla única de valores asiáticos y occidentales. Entenderlo requiere tiempo y enfoque. Por un período de 14 años, General Electric tenía el mismo expatriado estadounidense que dirigía la operación India, Scott Bayman. Pero General Motors tenía nueve personas diferentes que lideraban su negocio en la India en 21 años. Un ejecutivo motivado necesita alrededor de tres años para llegar a ser fluido en la India, sin embargo, el CEO promedio de GM sólo duró un poco más de dos años. No importa si el líder es un indio local o un expatriado, en nuestra experiencia, pero la consistencia en la India requiere una mano firme en la parte superior.
# 2 - Los líderes locales necesitan tanta autonomía como sea posible
Tener autonomía local es clave para triunfar en la India, ya que su estructura de mercado es fundamentalmente diferente a la de Occidente y, por lo tanto, exige una personalización extrema. Las grandes empresas estadounidenses tienen estructuras complicadas que a menudo requieren que los líderes internacionales tengan una interacción cara a cara en la sede; Esto puede llevar lejos de estar en estrecho contacto con el mercado indio. Para tener éxito en la India, una empresa estadounidense necesita tener sólidos procesos de comunicación electrónica a nivel de la alta dirección o debe estar dispuesta a establecer sus líderes en la India libres de la burocracia en las sedes corporativas, para que puedan abordar las cuestiones y oportunidades locales.
La autonomía local hace posibles decisiones importantes. PepsiCo desarrolló una línea completa de aperitivos, Kurkure, sólo para la India, mientras que Whirlpool diseñó sus lavadoras para atraer a los compradores indios que preferían lavar las manos. Western Union se asoció con el servicio postal de la India para entregar pagos en todo el país. Uno de nosotros (Gunjan) aconsejó a una compañía de videojuegos para desarrollar procesos de colaboración para que los ingenieros de Bangalore y California pudieran trabajar en un equipo integrado durante una diferencia de 12,5 horas en el huso horario; Las mejoras fueron sugeridas igualmente por los miembros del equipo en ambos países.
# 3 - La competencia es específica de la India, y su estrategia debe ser, también
En muchos sectores, los participantes norteamericanos en la India encuentran nuevos competidores, que pueden ser jugadores locales o extranjeros. Por ejemplo, Suzuki, conocida en Estados Unidos por sus motocicletas, tiene una cuota de mercado del 47% en el mercado de automóviles de la India. Las compañías automotrices de origen nacional como Tata Motors pueden ser socios o competidores formidables. En esta mezcla, una empresa estadounidense debe desarrollar una estrategia específica para la India y una hoja de ruta de productos. La caída de productos diseñados para otros mercados en la India no funciona más allá del corto plazo.
Aún más importante, las empresas locales pueden convertirse en competidores mundiales. Mahindra & Mahindra, una firma india local, se ha levantado para desafiar a John Deere en el negocio mundial de tractores agrícolas. Hyundai ha tenido éxito en la India precisamente porque desarrolló coches subcompactos de bajo precio adaptados a las necesidades de la clase media india.
# 4 - La estrategia también necesita estar basada en el volumen y la escala
El éxito en la India requiere un compromiso de volumen y escala. A diferencia de Bentley o Rolls-Royce, GM es una compañía de automóviles de mercado masivo en los EE.UU. Para tener éxito en la India, GM debe participar no sólo en la parte superior de la pirámide económica sino también en el medio. Así es como se construye escala y volumen que permite a la empresa aprovechar los activos como concesionarios.
En fecha tan reciente como 2015, cuando Mary Barra, CEO de GM, se comprometió a invertir otros mil millones de dólares en la expansión de las operaciones de la India, la compañía parecía entender el impacto de la escala. Sin embargo, ahora ha decidido retirar su inversión y dirigir su fábrica Talegaon en el oeste de la India, para fabricar automóviles principalmente para el mercado de América Latina. GM mantendrá su centro tecnológico en Bangalore. Pero no nos sorprenderemos si los buenos gerentes de ambos lugares pronto encuentren oportunidades más prometedoras en los empleadores que están más comprometidos con el mercado indio.
# 5 - Es un juego largo
Compañías como PepsiCo y Boeing tomaron la visión de largo de la India, y han cosechado beneficios debido a la persistencia tanto como la visión. Con el tiempo, el mercado de automóviles de la India estará entre los tres primeros, después de China y Estados Unidos. Aún más crucial, el futuro de la movilidad estará formado por tres fuerzas disruptivas: la electrificación, la propiedad compartida y la tecnología sin conductor. India tiene la promesa de ser un laboratorio de bajo costo en el que experimentar con nuevos modelos de negocio. Un futuro CEO de GM tendrá que volver a entrar en la India tanto para aprovechar su enorme mercado de consumo y para aprovechar el país como una fuente de innovación global. Pero los indios tienen recuerdos largos, y las últimas dos incursiones de GM en el país no serán olvidadas. El costo de reingreso será mucho, mucho más alto en el futuro. El éxito en la India es un maratón, y aunque renunciar en el medio puede parecer una buena táctica a corto plazo, no es una buena estrategia a largo plazo.
Un gobierno favorable a las empresas, una fiscalidad indirecta simplificada (en forma de un impuesto sobre los bienes y servicios nacionales) y los teléfonos inteligentes pronto a ser omnipresentes son fuerzas que transformarán y aumentarán considerablemente la economía india en la próxima década. Los CEOs estadounidenses necesitan tener en cuenta estas cinco lecciones y abrazar el compromiso con la India. Descartar lo que pronto será el país más poblado del planeta para competidores asiáticos y europeos podría tener consecuencias desastrosas a largo plazo.
Vijay Govindarajan es el Profesor Distinguido de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth y miembro de Marvin Bower en Harvard Business School. Es autor de The Three Box Solution: Una estrategia para liderar la innovación (HBR Press, abril de 2016).
Gunjan Bagla es Director Gerente de Amritt Inc, una consultora en California que asesora a empresas estadounidenses en hacer negocios en la India y autor de Doing Business en 21st Century India (Hachette, 2008).
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