El Nuevo Imperativo de Ventas
Por Nicholas Toman, Brent Adamson y Cristina Gomez
Harvard Business Review
Ventas y Marketing
La mayoría de los vendedores de B2B piensan que sus clientes están en el asiento del conductor, habilitados, armados hasta los dientes con información y tan claros acerca de sus necesidades que no se molestan en comprometerse con los proveedores hasta tarde en el proceso, cuando su decisión de compra es todo completar.
Los clientes no lo ven de esa manera. Pueden estar mejor informados que nunca, pero las investigaciones de la CEB demuestran que son profundamente inciertas y estresadas. Comprar soluciones complejas, como software empresarial o equipos de fabricación, nunca ha sido fácil. Pero con una gran cantidad de datos sobre cualquier solución, un grupo de partes interesadas involucradas en cada compra, y una gama cada vez más amplia de opciones, más y más negocios se atascan o incluso se detienen por completo. Los clientes están cada vez más abrumados y, a menudo, más paralizados que habilitados.
En nuestro trabajo con empresas de todo el mundo, hemos visto a los encargados de tomar decisiones empujados hacia la improductiva y abierta formación bucles por el diluvio de la información. Con cada iteración trabajan más duro para asegurar que entienden completamente los requisitos y las alternativas. Más información engendra más preguntas, con el resultado de que los clientes toman más y más tiempo para tomar una decisión de compra, si alguna vez lo hacen.
Al mismo tiempo, el número de personas que participan en compras de soluciones B2B ha aumentado de un promedio de 5,4 hace dos años a 6,8 hoy, y estas partes interesadas provienen de una lista cada vez mayor de funciones, funciones y geografías. La divergencia resultante en las prioridades personales y organizacionales dificulta que los grupos compradores acepten algo más que "moverse con cautela", "evitar riesgos" y "ahorrar dinero". "
Por último, la amplia gama de opciones que enfrentan los clientes de B2B requiere cada vez más tiempo para la evaluación a medida que las partes interesadas deliberan sobre las compensaciones. La investigación muestra que para los consumidores individuales, una mayor opción no es necesariamente una buena cosa (ver "Más no siempre es mejor", de Barry Schwartz, HBR, junio de 2006); El mismo principio se aplica a las grandes compras B2B. No importa la elección, algunas partes interesadas siempre encontrarán aspectos de una alternativa más atractiva. Además de ralentizar el proceso de compra, un exceso de opciones lleva a ansiedad después de la compra: "¿Hicimos lo correcto? ¿Podría otra elección haber sido mejor? "Nuestra investigación muestra que este segundo adivinar se produce en más del 40% de las compras B2B completado.
Que los clientes luchan por comprar es una sorpresa para muchos proveedores. En CEB hemos pedido a miles de altos ejecutivos de empresas de todo el mundo que describan el proceso de compra de soluciones complejas en una palabra. Entre sus respuestas se encuentran "difícil", "horrible", "doloroso", "frustrante" y "campo minado". Encontramos que una compra de soluciones típicas toma el doble de tiempo que los clientes esperan. Lo que es más, el 65% de los clientes nos dicen que pasaron tanto tiempo como habrían esperado para la compra entera sólo preparándose para hablar con un representante de ventas. Claramente, gran parte de lo que hace que el proceso sea tan difícil no tiene nada que ver con los proveedores y todo que ver con los propios clientes.
¿La solución? Hacer la compra más fácil.
Por supuesto, los proveedores han estado trabajando en simplificar las ventas desde el inicio de la venta -y la mayoría de nuestras encuestas asumen que tienen éxito. Desafortunadamente, las mismas tácticas que creen que aumentarán la facilidad de compra a menudo hacen lo contrario. Nuestra investigación encuentra que la gran mayoría de los profesionales de ventas creen que dar a los clientes más información les ayuda a tomar mejores decisiones; Que deben responder con flexibilidad a la dirección del cliente (incluso cuando no están de acuerdo con ella); Y que es "extremadamente importante" ayudar a los clientes a considerar todas las alternativas posibles. Los vendedores se esfuerzan por ser más receptivos que nunca, tomando el liderazgo del cliente y proporcionando cualquier apoyo que se solicite. Se aseguran de que los clientes tengan todos los datos, los casos, y los testimoniales que pueden necesitar para guiar su toma de decisión, y diseñan una habitación de opciones, ajustando continuamente la oferta mientras que la demanda de cliente evoluciona. Este enfoque parece ser el adecuado, y está en consonancia con el deseo de los proveedores de ser más centrado en el cliente. Sin embargo, impulsa una disminución del 18% en la facilidad de compra, de acuerdo con nuestra encuesta de más de 600 compradores B2B. La acumulación de más información y opciones sólo hace las cosas más difíciles.
Una potente receta
Evaluamos el impacto de docenas de tácticas de venta en el proceso de compra y vimos un patrón claro: Mientras que el enfoque sensible típicamente deprimió la facilidad de compra, un enfoque proactivo y prescriptivo aumentó la facilidad de compra en un 86%. Los proveedores prescriptivos dan una clara recomendación de acción respaldada por una razón específica; Presentan una oferta concisa y una visión estable de sus capacidades; Y explican claramente aspectos complejos del proceso de compra. Una receta simple podría sonar así: "Una de las cosas que hemos aprendido de trabajar con clientes como tú es que la gente de compras va a involucrarse, y probablemente tarde en el proceso. Y cuando llegan tarde, las cosas tienden a estallar. Así que querrás traerlos antes. Cuando hagas eso, tendrán dos preguntas principales: X e Y. He aquí cómo responderlas".
No es sorprendente que los clientes perciban a los vendedores prescriptivos como un paso adelante, anticipando y eliminando los obstáculos. Esto se traduce directamente en resultados empresariales: los proveedores que facilitan la compra son 62% más probables que otros proveedores para ganar una venta de alta calidad (una en la que el cliente compra una oferta premium). De hecho, la facilidad de compra es, con mucho, el mayor factor de calidad que hemos encontrado en tres grandes estudios. Es más, los clientes que completan un proceso de venta prescriptivo y fácil son mucho menos propensos a lamentar su compra o hablar negativamente del proveedor, y son más propensos a recomprar, que los clientes en las interacciones de ventas convencionales.
En CEB hemos trabajado con cientos de organizaciones de ventas en todo el mundo y hemos realizado talleres frecuentes sobre cómo ser una organización de ventas prescriptiva. Aunque cada acuerdo es diferente, todos los acuerdos son típicamente más similares que no, especialmente dentro de una industria en particular, a través de un segmento específico de clientes o para una oferta determinada. Los vendedores prescriptivos más eficaces aprenden de los procesos de compra y los desafíos de un puñado de clientes para prescribir efectivamente a una amplia gama de clientes similares, ampliando su capacidad. Vender prescriptivamente es menos una habilidad de representante individual que una aptitud organizacional que se puede implementar en canales, desde conversaciones de ventas hasta contenido de marketing y ejercicios de diagnóstico de clientes. (Haga clic aquí para obtener más materiales y para hacer una evaluación para evaluar la prescripción de su organización.)La prescripción puede tomar muchas formas, pero las empresas que lo dominan emplean las mismas prácticas: trabajan para comprender profundamente el viaje de compra del cliente; Identificar el desafío del cliente más importante en cada etapa de compra; Armar a sus vendedores con herramientas para ayudar a superar cada reto; Y rastrear el progreso del cliente para que puedan intervenir en cualquier momento para mantener el proceso en marcha.Veamos cada paso en detalle.
1. Mapa del viaje
La mayoría de los ejecutivos de marketing B2B le dirá que ya mapean los viajes de compra de los clientes. Pero el mapeo que comúnmente hacen es insuficiente para apoyar una estrategia de ventas prescriptiva. Los mapas de viaje convencionales incluyen típicamente cuatro pasos principales -conciencia, consideración, preferencia y compra- a menudo representados como un estrechamiento de embudo a la venta de la solución del proveedor. En CEB lo llamamos el viaje de compra de clientes, debido a su enfoque en el proceso y la oferta del proveedor. En este modelo, si preguntamos: "¿Conciencia de quién?", La respuesta sería: "De nosotros, el proveedor". "¿Consideración de quién?" "De nosotros, el proveedor". Y así sucesivamente.Pero recuerde que los obstáculos que enfrentan los clientes a menudo no tienen nada que ver con el proveedor, ya que se encuentran al principio del viaje de compra, mucho antes de que el proveedor haya entrado en la imagen. Por lo tanto, una perspectiva orientada al proveedor deja de exponer muchos de esos obstáculos y es de poca ayuda para determinar qué pasos deben tomar los vendedores. Es por eso que asesoramos a las empresas a construir mapas de viaje agnóstico proveedor para sus clientes.Al principio, piense en el típico viaje de compra que abarca tres fases: temprana, media y tardía. En la primera fase, los clientes simplemente están identificando si tienen un problema que merece atención -por ejemplo, si su sistema CRM necesita actualizarse o reemplazarse. Esta primera fase podría incluir la identificación, el dimensionamiento y la priorización de los retos competitivos del negocio. En la fase media, los clientes evalúan diversos enfoques para abordar sus problemas de mayor prioridad. Podrían explorar las opciones de construcción versus compra, las soluciones de tecnología frente a las personas y las implicaciones de la integración de diversas soluciones con los sistemas existentes. En la fase final, habiendo acordado una solución adecuada, el cliente considera proveedores y se involucra, a menudo por primera vez, con un representante de ventas.
A través de estas tres fases, cada una de ellas dividida en pasos discretos, los clientes estudian una amplia gama de información, exploran numerosas opciones y trabajan para alinear diversas partes interesadas internas. Cada paso puede contener minas terrestres. Una comprensión detallada de las actividades de los clientes durante estos pasos, independientemente de quién termina el contrato, es esencial. (Una palabra de advertencia: Aunque la precisión es importante en la elaboración de un mapa de viaje, encontramos que cinco a unos 10 pasos es ideal, más allá de 10, el mapa puede ser demasiado engorroso para su uso eficaz, especialmente por los representantes individuales).
La tarea de crear mapas de viaje suele caer en la comercialización. Pero esa función tiende a abordar el trabajo desde la perspectiva del proveedor. Muchos de los mapas independientes de proveedores que hemos ayudado a diseñar son desarrollados por operaciones de ventas o habilitación de ventas. Dicho esto, los equipos comerciales más eficaces trabajan de manera colaborativa entre las funciones y con los clientes para crear un mapa completo expresado en un lenguaje que se entienda fácilmente en toda la organización. Los representantes de ventas de alto rendimiento son fundamentales para refinar los mapas, ya que a menudo tienen una visión superior de los procesos de sus clientes. Además, los clientes establecidos de un proveedor están a menudo dispuestos a colaborar en el ejercicio, ya que pueden beneficiarse de la mejor comprensión del proveedor de sus procesos. La recopilación de información de los clientes no tiene que ser complicada: los proveedores pueden realizar entrevistas, grupos de enfoque o encuestas para hacer preguntas sencillas sobre una compra anterior, como "¿Qué fuentes de información consultó?", "¿Qué información fue más o menos útil?" "¿Quién estuvo involucrado en la compra, y cuándo se involucraron?"
Más allá de seguir el marco esbozado aquí, trabajar a través de funciones, tocar la experiencia de los representantes de estrellas, involucrar a los clientes, no hay un modelo rígido. Hemos visto muchas variaciones sobre el tema, ya que las empresas adaptan el proceso a sus circunstancias.
Un proveedor de soluciones de gestión de mano de obra con las que trabajamos se basaba en sus principales representantes para identificar los pasos clave en los viajes de los clientes. Sus líderes asumieron que debido a que los tratos son tan diferentes, un mapa de compra común sería demasiado general para ser útil. Pero después de semanas de debate, el equipo convergió en un mapa de nueve etapas que funcionó para una amplia gama de clientes. Cuanto más usaban el mapa, más claramente veían su aplicabilidad a virtualmente cualquier compra de su solución compleja.
Otro cliente de CEB, una empresa de logística global, utilizó este mismo mapa como punto de partida y encontró que describía gran parte del proceso de compra de los propios clientes de la empresa, a pesar de la industria muy diferente. El equipo de capacitación de ventas llevó a cabo un taller de un día para personalizar el mapa a las necesidades de los líderes de ventas, creando una versión piloto en cuestión de horas. Para lograr esto, los miembros del equipo identificaron similitudes en el comportamiento de compra a través de diversos acuerdos, un enfoque que les permitió construir un mapa con amplia aplicación.
El departamento de marketing de un proveedor de e-learning y formación adoptó un enfoque diferente para el desarrollo de mapas. Ese equipo se enfocó menos en los detalles de etapas de compra específicas y más en la comprensión de las preocupaciones de las partes interesadas individuales del cliente. Comenzando con un mapa rudimentario de tres etapas de compra -principio, medio y final-, el equipo entrevistó a las partes interesadas, sacó la información que buscaban, dónde se veían y qué desafíos surgían en cada paso del proceso.
2. Identificar barreras
Hemos tratado el mapeo como distinto de identificar los obstáculos a la compra. Pero como sugiere el ejemplo de la firma de e-learning, los dos a menudo se superponen. Particularmente cuando las entrevistas con los clientes son parte del mapeo del viaje, las preguntas sobre los puntos de dolor en el proceso pueden ser integradas.
Las encuestas de los clientes o las entrevistas en persona deben explorar preguntas tales como: "¿Qué desafíos específicos tuviste en el proceso y en qué etapas?" "¿Qué información te habría ayudado a avanzar más rápido oa tomar una mejor decisión? No participó o participó tarde, ¿quién debería haber participado o haber sido traído antes? "" Si usted estuviera empezando de nuevo, ¿qué haría usted de manera diferente? "Y" ¿Qué consejo le daría a otros embarcarse en una compra similar? Que el objetivo no es aprender sobre los problemas que los clientes encuentran en el trato con usted (como su complejo proceso de contratación o difícil de navegar en el sitio web) sino, más bien, para descubrir las luchas que tendrían con cualquier proveedor.
A medida que los proveedores recopilan datos, pueden sentirse tentados a actuar sobre la aportación de un solo cliente. Pero es inteligente considerar las respuestas de muchos y buscar patrones que revelan los pocos obstáculos de orden superior que dan lugar a una cantidad desproporcionada de dificultad de compra. Por ejemplo, las partes interesadas en una empresa podrían tener problemas para hacer un caso de negocio efectivo para el cambio; Ésos en otro podrían luchar con conseguir el buy-in interno para un curso de acción; Y los de un tercio podrían tener dificultades para desalojar una función particular, como las finanzas, desde un punto de vista alternativo. En conjunto, estos desafíos podrían hablar de un problema más amplio que los compradores tienen al reunir evidencias claras y cuantificables. O bien podrían indicar una categoría muy específica de requisitos de compra que el proveedor no consideró -algo, tal vez, que parecía sólo tangencialmente relacionado con su solución, pero que resultó ser esencial para la compra. Además de ayudar al proveedor a concentrar sus esfuerzos de prescripción en objetivos de alto ROI, atacar un pequeño número de grandes problemas reduce la carga para los representantes que ya están inundados con nuevas herramientas, sistemas y reglas.
Hemos identificado temas comunes entre los desafíos que los clientes encuentran con más frecuencia. En las primeras etapas, cuando participan en el aprendizaje y la investigación, es probable que luchen con los desafíos basados en la información, por ejemplo, sacando conclusiones claras de los datos o recomendaciones a menudo contradictorios. En las etapas intermedias, a medida que más interesados encuentran su camino a la mesa, la ruptura de la comunicación tiende a ser un obstáculo importante. Esto puede incluir no descubrir todas las preocupaciones de las partes interesadas, tal vez al pasar por alto el enfoque de un equipo de cumplimiento sobre la vulnerabilidad de los datos o el interés de TI en la integración del sistema cuando vende una nueva aplicación al jefe de ventas. Otros desafíos incluyen alinear las prioridades de los responsables de la toma de decisiones -como el enfoque de las operaciones en la eficiencia con las preocupaciones de la seguridad sobre lesiones- y conciliar las interpretaciones conflictivas de las necesidades del negocio o las directivas de liderazgo. Por último, en las etapas de compra tardía, los clientes a menudo se atascan al considerar las opciones y seleccionar un curso de acción. Los desafíos aquí pueden incluir una incapacidad para ponerse de acuerdo sobre un plan específico de implementación (como un proyecto piloto frente a un despliegue a gran escala) o un desacuerdo sobre el ROI de varias opciones o configuraciones de productos, como el CRM local o basado en la nube.
Considere cómo un proveedor de soluciones de tecnología móvil trazó el reto más grande de los clientes en cada una de las seis etapas de compra. El proveedor, que vende identificación por radiofrecuencia, redes inalámbricas y otros productos y servicios para la colaboración en tiempo real a través de sistemas dispersos y personal, encontró una serie de obstáculos. Por ejemplo, encontró que los clientes a veces se descarrilaron en la primera etapa del viaje, ya que simplemente buscan entender y priorizar el valor de conectar a una fuerza de trabajo muy dispersa. Hasta que tengan un conocimiento claro de los beneficios de la tecnología, no se moverán a la siguiente fase de compra. El proveedor también descubrió que en la segunda etapa, varios clientes interesados en TI, operaciones y finanzas a menudo tenían ideas diferentes sobre los usos de la solución y su valor para su función y para la empresa. Sin un entendimiento común, es probable que no se negocie con ningún proveedor. Eso no es porque el proveedor no cumple con las expectativas del cliente, sino porque el cliente se detiene en el viaje antes de que una solución específica esté incluso sobre la mesa.
Al identificar claramente los principales obstáculos a la compra, este proveedor fue capaz de idear una estrategia eficaz de venta de medicamentos recetados, como veremos en la siguiente sección.
3. Prescripciones de diseño
Los enfoques prescriptivos varían ampliamente y se distribuyen a través de una serie de canales: contenido producido y distribuido por marketing; Conversaciones de clientes en vivo; Talleres dirigidos por representantes, especialistas o ejecutivos; Diagnóstico del cliente; Y ejercicios de autoevaluación. Por ejemplo, los clientes podrían completar una encuesta de benchmarking que demuestre que su desempeño está cayendo en comparación con el de empresas similares con objetivos comparables.
Sin embargo, los esfuerzos prescriptivos deben cumplir tres requisitos. En primer lugar, deben ser imparciales y creíbles. Si son principalmente promocionales, no sólo dejarán de ayudar a los clientes a comprar, sino que serán considerados con sospecha. La reacción natural de un cliente a una receta efectiva nunca es "Veo lo que estás tratando de hacer allí ..." sino, más bien, "¡Wow, me has hecho la vida mucho más fácil!" En segundo lugar, deben reducir la indecisión y obligar a la acción. Por lo tanto, un esfuerzo debe enfocar sistemáticamente a los clientes en un conjunto manejable de consideraciones y hacer recomendaciones concretas basadas en evidencia. Y en tercer lugar, sin promover explícitamente las soluciones del proveedor, las prescripciones deben facilitar el progreso a lo largo de un camino de compra que conduce a una solución que el proveedor es el único capaz de proporcionar.
Volvamos al proveedor de soluciones de tecnología móvil. Después de identificar media docena de obstáculos clave para los clientes, las ventas y el marketing colaboraron para desarrollar intervenciones específicas para cada uno. Estos incluyen una herramienta de diagnóstico para ayudar a los clientes a evaluar las deficiencias en sus actuales sistemas de colaboración, talleres para ayudar a alinear a los interesados internos sobre la necesidad de cambio y una "evaluación de preparación" para ayudar a los clientes a identificar la ruta paso a paso que necesitarían seguir.
National Instruments, productor de sistemas de prueba y medición utilizados en instalaciones de producción e investigación, se enfrentó a un desafío similar. La compañía encontró que los acuerdos potenciales se paralizaban pronto porque una gama típicamente diversa de clientes, desde las CTO hasta los líderes de I + D y los gerentes de diseño y producción -con prioridades diferentes o incluso conflictivas- discrepaban sobre la urgencia de actualizar equipos obsoletos.
En lugar de lanzar directamente la solución de la compañía, el equipo de habilitación de ventas de National Instruments construyó una herramienta de evaluación para ayudar a los clientes a establecer una visión basada en datos de su propia "madurez comercial y técnica", diagnosticar áreas de bajo desempeño, Impacto de varias mejoras. La herramienta sirve para simplificar las compras, independientemente del proveedor que el cliente elija en última instancia, al tiempo que establece un marco de toma de decisiones diseñado para maximizar la capacidad de ayuda de National Instruments. Mide objetivamente la competencia a través de 15 parámetros en tres áreas-personas, procesos y tecnología- y produce una puntuación de madurez que se puede comparar con las puntuaciones de la base de clientes global de National Instruments. La naturaleza imparcial de la evaluación reduce las opiniones de los clientes y los sesgos personales, reduciendo las fuentes de discordia y permitiendo que los interesados se concentren en los verdaderos desafíos y oportunidades de la compañía.
Los esfuerzos prescriptivos deben reducir la indecisión y obligar a la acción.
Mientras tanto, los escenarios de "qué pasa" respaldados por datos ayudan a los clientes a llegar rápidamente a un consenso modelando el impacto financiero que podrían esperar de tomar acciones específicas (o ninguna acción) en una serie de escenarios, desde la actualización completa de sus sistemas de medición y evaluación con la última tecnología A hacer varias mejoras parciales para no hacer cambios en absoluto.
4. Seguimiento del progreso del cliente
Para eliminar los obstáculos a la compra, debe saber exactamente dónde están sus clientes en su viaje de compra. Con esta información, los proveedores pueden detectar problemas antes de que los clientes los encuentren y determinar qué intervenciones mantendrán el impulso y maximizarán la facilidad de compra.
Con este fin, los proveedores se basan en "verificadores de clientes", indicadores claros que un cliente ha avanzado de una fase de compra a la siguiente. Los buenos verificadores comparten tres atributos: (1) requieren una participación activa; los clientes deben tomar medidas claras para confirmar que se han comprometido a avanzar el proceso de compra. (2) Son binarios y objetivos, minimizando el potencial de interpretación errónea, ya sea que el cliente realizó o no un diagnóstico, comprometió recursos o aprobó los siguientes pasos por escrito. (3) Señalan en cada paso el compromiso cada vez mayor del cliente de alejarse del statu quo. Verificadores van desde el bastante general, como el reconocimiento de la necesidad de cambio, a la explícita, como la firma de un contrato.
A continuación se presentan dos métodos para diseñar verificadores de clientes. El primero utiliza una herramienta de diagnóstico como un dispositivo prescriptivo y como un verificador. El segundo se basa en un compromiso escrito para progresar a través de pasos definidos hacia la compra.
La herramienta de evaluación de National Instruments, además de alinear a las partes interesadas y sugerir caminos a seguir, identifica dos posiciones tempranas en el mapa de viaje del cliente: reconocimiento de la necesidad de cambio y grado de alineación de las partes interesadas. Para que este verificador sea tanto binario como objetivo, los clientes deben comprometerse con el diagnóstico en una fecha especificada y proporcionar una aprobación formal de nivel ejecutivo por adelantado. Eso sirve como una clara señal de ir / no ir. Simplemente expresar interés en tomar el diagnóstico no es un verificador fuerte.
Un enfoque más estructurado, utilizado a menudo por los proveedores de TI en las etapas medias y tardías de una compra, implica la creación de un plan escalonado de las acciones requeridas del proveedor y del cliente. Este documento se desarrolla en estrecha colaboración con las partes interesadas del cliente e identifica cada paso necesario para avanzar en el proceso de compra, con fechas y propietarios indicados para cada artículo y oportunidades para que el cliente salga del acuerdo en puntos predeterminados. Los pasos pueden incluir "acordar criterios preliminares de éxito", "estimación de costos actuales", "comenzar la revisión legal", "revisar proyecto de propuesta", etc. El documento es una ampliación muy detallada y específica del cliente del mapa de viaje.
Una vez establecido el plan, el cliente se compromete a hacerlo por escrito, estableciendo una posición precisa a medio camino en el viaje de compra. La finalización de cada paso posterior sirve como un verificador robusto del progreso.
CONCLUSIÓN
Los mejores proveedores de hoy en día ayudan a los clientes a considerar no sólo qué comprar sino cómo. Aquí hemos descrito las tácticas claves que usan: mapear el viaje, identificar barreras, diseñar recetas y seguir el progreso. Pero también comparten dos características organizativas generales: Primero, evitan concentrarse en conseguir que los clientes compren de ellos y en cambio se concentren en cómo los clientes toman decisiones de compra. Esto puede parecer una distinción menor, pero en realidad es una profunda y fundamental para el éxito de los mejores profesionales. En segundo lugar, alinean firmemente sus equipos de ventas y marketing para apoyar el viaje del cliente de principio a fin, rompiendo las barreras históricas entre esas funciones en el proceso. Como resultado, estas empresas crean herramientas coherentes y relevantes, mensajería y orientación para dar forma y simplificar el viaje de compra, impulsar las ventas y, en última instancia, aumentar la lealtad del cliente.
Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2017 (pp.118-125) de Harvard Business Review.
Nicholas Toman es el líder de la práctica de ventas de CEB. Es un coautor (con Brent Adamson, Matthew Dixon y Pat Spenner) de The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer, quien puede multiplicar sus resultados.
Brent Adamson es el asesor ejecutivo principal de la práctica de ventas de CEB. Es coautor (con Nicholas Toman, Matthew Dixon y Pat Spenner) de The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer, quien puede multiplicar sus resultados.
Cristina Gómez es directora de investigación de la práctica de ventas de la CEB.
Harvard Business Review
Ventas y Marketing
La mayoría de los vendedores de B2B piensan que sus clientes están en el asiento del conductor, habilitados, armados hasta los dientes con información y tan claros acerca de sus necesidades que no se molestan en comprometerse con los proveedores hasta tarde en el proceso, cuando su decisión de compra es todo completar.
Los clientes no lo ven de esa manera. Pueden estar mejor informados que nunca, pero las investigaciones de la CEB demuestran que son profundamente inciertas y estresadas. Comprar soluciones complejas, como software empresarial o equipos de fabricación, nunca ha sido fácil. Pero con una gran cantidad de datos sobre cualquier solución, un grupo de partes interesadas involucradas en cada compra, y una gama cada vez más amplia de opciones, más y más negocios se atascan o incluso se detienen por completo. Los clientes están cada vez más abrumados y, a menudo, más paralizados que habilitados.
En nuestro trabajo con empresas de todo el mundo, hemos visto a los encargados de tomar decisiones empujados hacia la improductiva y abierta formación bucles por el diluvio de la información. Con cada iteración trabajan más duro para asegurar que entienden completamente los requisitos y las alternativas. Más información engendra más preguntas, con el resultado de que los clientes toman más y más tiempo para tomar una decisión de compra, si alguna vez lo hacen.
Al mismo tiempo, el número de personas que participan en compras de soluciones B2B ha aumentado de un promedio de 5,4 hace dos años a 6,8 hoy, y estas partes interesadas provienen de una lista cada vez mayor de funciones, funciones y geografías. La divergencia resultante en las prioridades personales y organizacionales dificulta que los grupos compradores acepten algo más que "moverse con cautela", "evitar riesgos" y "ahorrar dinero". "
Por último, la amplia gama de opciones que enfrentan los clientes de B2B requiere cada vez más tiempo para la evaluación a medida que las partes interesadas deliberan sobre las compensaciones. La investigación muestra que para los consumidores individuales, una mayor opción no es necesariamente una buena cosa (ver "Más no siempre es mejor", de Barry Schwartz, HBR, junio de 2006); El mismo principio se aplica a las grandes compras B2B. No importa la elección, algunas partes interesadas siempre encontrarán aspectos de una alternativa más atractiva. Además de ralentizar el proceso de compra, un exceso de opciones lleva a ansiedad después de la compra: "¿Hicimos lo correcto? ¿Podría otra elección haber sido mejor? "Nuestra investigación muestra que este segundo adivinar se produce en más del 40% de las compras B2B completado.
Que los clientes luchan por comprar es una sorpresa para muchos proveedores. En CEB hemos pedido a miles de altos ejecutivos de empresas de todo el mundo que describan el proceso de compra de soluciones complejas en una palabra. Entre sus respuestas se encuentran "difícil", "horrible", "doloroso", "frustrante" y "campo minado". Encontramos que una compra de soluciones típicas toma el doble de tiempo que los clientes esperan. Lo que es más, el 65% de los clientes nos dicen que pasaron tanto tiempo como habrían esperado para la compra entera sólo preparándose para hablar con un representante de ventas. Claramente, gran parte de lo que hace que el proceso sea tan difícil no tiene nada que ver con los proveedores y todo que ver con los propios clientes.
¿La solución? Hacer la compra más fácil.
Por supuesto, los proveedores han estado trabajando en simplificar las ventas desde el inicio de la venta -y la mayoría de nuestras encuestas asumen que tienen éxito. Desafortunadamente, las mismas tácticas que creen que aumentarán la facilidad de compra a menudo hacen lo contrario. Nuestra investigación encuentra que la gran mayoría de los profesionales de ventas creen que dar a los clientes más información les ayuda a tomar mejores decisiones; Que deben responder con flexibilidad a la dirección del cliente (incluso cuando no están de acuerdo con ella); Y que es "extremadamente importante" ayudar a los clientes a considerar todas las alternativas posibles. Los vendedores se esfuerzan por ser más receptivos que nunca, tomando el liderazgo del cliente y proporcionando cualquier apoyo que se solicite. Se aseguran de que los clientes tengan todos los datos, los casos, y los testimoniales que pueden necesitar para guiar su toma de decisión, y diseñan una habitación de opciones, ajustando continuamente la oferta mientras que la demanda de cliente evoluciona. Este enfoque parece ser el adecuado, y está en consonancia con el deseo de los proveedores de ser más centrado en el cliente. Sin embargo, impulsa una disminución del 18% en la facilidad de compra, de acuerdo con nuestra encuesta de más de 600 compradores B2B. La acumulación de más información y opciones sólo hace las cosas más difíciles.
Una potente receta
Evaluamos el impacto de docenas de tácticas de venta en el proceso de compra y vimos un patrón claro: Mientras que el enfoque sensible típicamente deprimió la facilidad de compra, un enfoque proactivo y prescriptivo aumentó la facilidad de compra en un 86%. Los proveedores prescriptivos dan una clara recomendación de acción respaldada por una razón específica; Presentan una oferta concisa y una visión estable de sus capacidades; Y explican claramente aspectos complejos del proceso de compra. Una receta simple podría sonar así: "Una de las cosas que hemos aprendido de trabajar con clientes como tú es que la gente de compras va a involucrarse, y probablemente tarde en el proceso. Y cuando llegan tarde, las cosas tienden a estallar. Así que querrás traerlos antes. Cuando hagas eso, tendrán dos preguntas principales: X e Y. He aquí cómo responderlas".
No es sorprendente que los clientes perciban a los vendedores prescriptivos como un paso adelante, anticipando y eliminando los obstáculos. Esto se traduce directamente en resultados empresariales: los proveedores que facilitan la compra son 62% más probables que otros proveedores para ganar una venta de alta calidad (una en la que el cliente compra una oferta premium). De hecho, la facilidad de compra es, con mucho, el mayor factor de calidad que hemos encontrado en tres grandes estudios. Es más, los clientes que completan un proceso de venta prescriptivo y fácil son mucho menos propensos a lamentar su compra o hablar negativamente del proveedor, y son más propensos a recomprar, que los clientes en las interacciones de ventas convencionales.
En CEB hemos trabajado con cientos de organizaciones de ventas en todo el mundo y hemos realizado talleres frecuentes sobre cómo ser una organización de ventas prescriptiva. Aunque cada acuerdo es diferente, todos los acuerdos son típicamente más similares que no, especialmente dentro de una industria en particular, a través de un segmento específico de clientes o para una oferta determinada. Los vendedores prescriptivos más eficaces aprenden de los procesos de compra y los desafíos de un puñado de clientes para prescribir efectivamente a una amplia gama de clientes similares, ampliando su capacidad. Vender prescriptivamente es menos una habilidad de representante individual que una aptitud organizacional que se puede implementar en canales, desde conversaciones de ventas hasta contenido de marketing y ejercicios de diagnóstico de clientes. (Haga clic aquí para obtener más materiales y para hacer una evaluación para evaluar la prescripción de su organización.)La prescripción puede tomar muchas formas, pero las empresas que lo dominan emplean las mismas prácticas: trabajan para comprender profundamente el viaje de compra del cliente; Identificar el desafío del cliente más importante en cada etapa de compra; Armar a sus vendedores con herramientas para ayudar a superar cada reto; Y rastrear el progreso del cliente para que puedan intervenir en cualquier momento para mantener el proceso en marcha.Veamos cada paso en detalle.
1. Mapa del viaje
La mayoría de los ejecutivos de marketing B2B le dirá que ya mapean los viajes de compra de los clientes. Pero el mapeo que comúnmente hacen es insuficiente para apoyar una estrategia de ventas prescriptiva. Los mapas de viaje convencionales incluyen típicamente cuatro pasos principales -conciencia, consideración, preferencia y compra- a menudo representados como un estrechamiento de embudo a la venta de la solución del proveedor. En CEB lo llamamos el viaje de compra de clientes, debido a su enfoque en el proceso y la oferta del proveedor. En este modelo, si preguntamos: "¿Conciencia de quién?", La respuesta sería: "De nosotros, el proveedor". "¿Consideración de quién?" "De nosotros, el proveedor". Y así sucesivamente.Pero recuerde que los obstáculos que enfrentan los clientes a menudo no tienen nada que ver con el proveedor, ya que se encuentran al principio del viaje de compra, mucho antes de que el proveedor haya entrado en la imagen. Por lo tanto, una perspectiva orientada al proveedor deja de exponer muchos de esos obstáculos y es de poca ayuda para determinar qué pasos deben tomar los vendedores. Es por eso que asesoramos a las empresas a construir mapas de viaje agnóstico proveedor para sus clientes.Al principio, piense en el típico viaje de compra que abarca tres fases: temprana, media y tardía. En la primera fase, los clientes simplemente están identificando si tienen un problema que merece atención -por ejemplo, si su sistema CRM necesita actualizarse o reemplazarse. Esta primera fase podría incluir la identificación, el dimensionamiento y la priorización de los retos competitivos del negocio. En la fase media, los clientes evalúan diversos enfoques para abordar sus problemas de mayor prioridad. Podrían explorar las opciones de construcción versus compra, las soluciones de tecnología frente a las personas y las implicaciones de la integración de diversas soluciones con los sistemas existentes. En la fase final, habiendo acordado una solución adecuada, el cliente considera proveedores y se involucra, a menudo por primera vez, con un representante de ventas.
A través de estas tres fases, cada una de ellas dividida en pasos discretos, los clientes estudian una amplia gama de información, exploran numerosas opciones y trabajan para alinear diversas partes interesadas internas. Cada paso puede contener minas terrestres. Una comprensión detallada de las actividades de los clientes durante estos pasos, independientemente de quién termina el contrato, es esencial. (Una palabra de advertencia: Aunque la precisión es importante en la elaboración de un mapa de viaje, encontramos que cinco a unos 10 pasos es ideal, más allá de 10, el mapa puede ser demasiado engorroso para su uso eficaz, especialmente por los representantes individuales).
La tarea de crear mapas de viaje suele caer en la comercialización. Pero esa función tiende a abordar el trabajo desde la perspectiva del proveedor. Muchos de los mapas independientes de proveedores que hemos ayudado a diseñar son desarrollados por operaciones de ventas o habilitación de ventas. Dicho esto, los equipos comerciales más eficaces trabajan de manera colaborativa entre las funciones y con los clientes para crear un mapa completo expresado en un lenguaje que se entienda fácilmente en toda la organización. Los representantes de ventas de alto rendimiento son fundamentales para refinar los mapas, ya que a menudo tienen una visión superior de los procesos de sus clientes. Además, los clientes establecidos de un proveedor están a menudo dispuestos a colaborar en el ejercicio, ya que pueden beneficiarse de la mejor comprensión del proveedor de sus procesos. La recopilación de información de los clientes no tiene que ser complicada: los proveedores pueden realizar entrevistas, grupos de enfoque o encuestas para hacer preguntas sencillas sobre una compra anterior, como "¿Qué fuentes de información consultó?", "¿Qué información fue más o menos útil?" "¿Quién estuvo involucrado en la compra, y cuándo se involucraron?"
Más allá de seguir el marco esbozado aquí, trabajar a través de funciones, tocar la experiencia de los representantes de estrellas, involucrar a los clientes, no hay un modelo rígido. Hemos visto muchas variaciones sobre el tema, ya que las empresas adaptan el proceso a sus circunstancias.
Un proveedor de soluciones de gestión de mano de obra con las que trabajamos se basaba en sus principales representantes para identificar los pasos clave en los viajes de los clientes. Sus líderes asumieron que debido a que los tratos son tan diferentes, un mapa de compra común sería demasiado general para ser útil. Pero después de semanas de debate, el equipo convergió en un mapa de nueve etapas que funcionó para una amplia gama de clientes. Cuanto más usaban el mapa, más claramente veían su aplicabilidad a virtualmente cualquier compra de su solución compleja.
Otro cliente de CEB, una empresa de logística global, utilizó este mismo mapa como punto de partida y encontró que describía gran parte del proceso de compra de los propios clientes de la empresa, a pesar de la industria muy diferente. El equipo de capacitación de ventas llevó a cabo un taller de un día para personalizar el mapa a las necesidades de los líderes de ventas, creando una versión piloto en cuestión de horas. Para lograr esto, los miembros del equipo identificaron similitudes en el comportamiento de compra a través de diversos acuerdos, un enfoque que les permitió construir un mapa con amplia aplicación.
El departamento de marketing de un proveedor de e-learning y formación adoptó un enfoque diferente para el desarrollo de mapas. Ese equipo se enfocó menos en los detalles de etapas de compra específicas y más en la comprensión de las preocupaciones de las partes interesadas individuales del cliente. Comenzando con un mapa rudimentario de tres etapas de compra -principio, medio y final-, el equipo entrevistó a las partes interesadas, sacó la información que buscaban, dónde se veían y qué desafíos surgían en cada paso del proceso.
2. Identificar barreras
Hemos tratado el mapeo como distinto de identificar los obstáculos a la compra. Pero como sugiere el ejemplo de la firma de e-learning, los dos a menudo se superponen. Particularmente cuando las entrevistas con los clientes son parte del mapeo del viaje, las preguntas sobre los puntos de dolor en el proceso pueden ser integradas.
Las encuestas de los clientes o las entrevistas en persona deben explorar preguntas tales como: "¿Qué desafíos específicos tuviste en el proceso y en qué etapas?" "¿Qué información te habría ayudado a avanzar más rápido oa tomar una mejor decisión? No participó o participó tarde, ¿quién debería haber participado o haber sido traído antes? "" Si usted estuviera empezando de nuevo, ¿qué haría usted de manera diferente? "Y" ¿Qué consejo le daría a otros embarcarse en una compra similar? Que el objetivo no es aprender sobre los problemas que los clientes encuentran en el trato con usted (como su complejo proceso de contratación o difícil de navegar en el sitio web) sino, más bien, para descubrir las luchas que tendrían con cualquier proveedor.
A medida que los proveedores recopilan datos, pueden sentirse tentados a actuar sobre la aportación de un solo cliente. Pero es inteligente considerar las respuestas de muchos y buscar patrones que revelan los pocos obstáculos de orden superior que dan lugar a una cantidad desproporcionada de dificultad de compra. Por ejemplo, las partes interesadas en una empresa podrían tener problemas para hacer un caso de negocio efectivo para el cambio; Ésos en otro podrían luchar con conseguir el buy-in interno para un curso de acción; Y los de un tercio podrían tener dificultades para desalojar una función particular, como las finanzas, desde un punto de vista alternativo. En conjunto, estos desafíos podrían hablar de un problema más amplio que los compradores tienen al reunir evidencias claras y cuantificables. O bien podrían indicar una categoría muy específica de requisitos de compra que el proveedor no consideró -algo, tal vez, que parecía sólo tangencialmente relacionado con su solución, pero que resultó ser esencial para la compra. Además de ayudar al proveedor a concentrar sus esfuerzos de prescripción en objetivos de alto ROI, atacar un pequeño número de grandes problemas reduce la carga para los representantes que ya están inundados con nuevas herramientas, sistemas y reglas.
Hemos identificado temas comunes entre los desafíos que los clientes encuentran con más frecuencia. En las primeras etapas, cuando participan en el aprendizaje y la investigación, es probable que luchen con los desafíos basados en la información, por ejemplo, sacando conclusiones claras de los datos o recomendaciones a menudo contradictorios. En las etapas intermedias, a medida que más interesados encuentran su camino a la mesa, la ruptura de la comunicación tiende a ser un obstáculo importante. Esto puede incluir no descubrir todas las preocupaciones de las partes interesadas, tal vez al pasar por alto el enfoque de un equipo de cumplimiento sobre la vulnerabilidad de los datos o el interés de TI en la integración del sistema cuando vende una nueva aplicación al jefe de ventas. Otros desafíos incluyen alinear las prioridades de los responsables de la toma de decisiones -como el enfoque de las operaciones en la eficiencia con las preocupaciones de la seguridad sobre lesiones- y conciliar las interpretaciones conflictivas de las necesidades del negocio o las directivas de liderazgo. Por último, en las etapas de compra tardía, los clientes a menudo se atascan al considerar las opciones y seleccionar un curso de acción. Los desafíos aquí pueden incluir una incapacidad para ponerse de acuerdo sobre un plan específico de implementación (como un proyecto piloto frente a un despliegue a gran escala) o un desacuerdo sobre el ROI de varias opciones o configuraciones de productos, como el CRM local o basado en la nube.
Considere cómo un proveedor de soluciones de tecnología móvil trazó el reto más grande de los clientes en cada una de las seis etapas de compra. El proveedor, que vende identificación por radiofrecuencia, redes inalámbricas y otros productos y servicios para la colaboración en tiempo real a través de sistemas dispersos y personal, encontró una serie de obstáculos. Por ejemplo, encontró que los clientes a veces se descarrilaron en la primera etapa del viaje, ya que simplemente buscan entender y priorizar el valor de conectar a una fuerza de trabajo muy dispersa. Hasta que tengan un conocimiento claro de los beneficios de la tecnología, no se moverán a la siguiente fase de compra. El proveedor también descubrió que en la segunda etapa, varios clientes interesados en TI, operaciones y finanzas a menudo tenían ideas diferentes sobre los usos de la solución y su valor para su función y para la empresa. Sin un entendimiento común, es probable que no se negocie con ningún proveedor. Eso no es porque el proveedor no cumple con las expectativas del cliente, sino porque el cliente se detiene en el viaje antes de que una solución específica esté incluso sobre la mesa.
Al identificar claramente los principales obstáculos a la compra, este proveedor fue capaz de idear una estrategia eficaz de venta de medicamentos recetados, como veremos en la siguiente sección.
3. Prescripciones de diseño
Los enfoques prescriptivos varían ampliamente y se distribuyen a través de una serie de canales: contenido producido y distribuido por marketing; Conversaciones de clientes en vivo; Talleres dirigidos por representantes, especialistas o ejecutivos; Diagnóstico del cliente; Y ejercicios de autoevaluación. Por ejemplo, los clientes podrían completar una encuesta de benchmarking que demuestre que su desempeño está cayendo en comparación con el de empresas similares con objetivos comparables.
Sin embargo, los esfuerzos prescriptivos deben cumplir tres requisitos. En primer lugar, deben ser imparciales y creíbles. Si son principalmente promocionales, no sólo dejarán de ayudar a los clientes a comprar, sino que serán considerados con sospecha. La reacción natural de un cliente a una receta efectiva nunca es "Veo lo que estás tratando de hacer allí ..." sino, más bien, "¡Wow, me has hecho la vida mucho más fácil!" En segundo lugar, deben reducir la indecisión y obligar a la acción. Por lo tanto, un esfuerzo debe enfocar sistemáticamente a los clientes en un conjunto manejable de consideraciones y hacer recomendaciones concretas basadas en evidencia. Y en tercer lugar, sin promover explícitamente las soluciones del proveedor, las prescripciones deben facilitar el progreso a lo largo de un camino de compra que conduce a una solución que el proveedor es el único capaz de proporcionar.
Volvamos al proveedor de soluciones de tecnología móvil. Después de identificar media docena de obstáculos clave para los clientes, las ventas y el marketing colaboraron para desarrollar intervenciones específicas para cada uno. Estos incluyen una herramienta de diagnóstico para ayudar a los clientes a evaluar las deficiencias en sus actuales sistemas de colaboración, talleres para ayudar a alinear a los interesados internos sobre la necesidad de cambio y una "evaluación de preparación" para ayudar a los clientes a identificar la ruta paso a paso que necesitarían seguir.
National Instruments, productor de sistemas de prueba y medición utilizados en instalaciones de producción e investigación, se enfrentó a un desafío similar. La compañía encontró que los acuerdos potenciales se paralizaban pronto porque una gama típicamente diversa de clientes, desde las CTO hasta los líderes de I + D y los gerentes de diseño y producción -con prioridades diferentes o incluso conflictivas- discrepaban sobre la urgencia de actualizar equipos obsoletos.
En lugar de lanzar directamente la solución de la compañía, el equipo de habilitación de ventas de National Instruments construyó una herramienta de evaluación para ayudar a los clientes a establecer una visión basada en datos de su propia "madurez comercial y técnica", diagnosticar áreas de bajo desempeño, Impacto de varias mejoras. La herramienta sirve para simplificar las compras, independientemente del proveedor que el cliente elija en última instancia, al tiempo que establece un marco de toma de decisiones diseñado para maximizar la capacidad de ayuda de National Instruments. Mide objetivamente la competencia a través de 15 parámetros en tres áreas-personas, procesos y tecnología- y produce una puntuación de madurez que se puede comparar con las puntuaciones de la base de clientes global de National Instruments. La naturaleza imparcial de la evaluación reduce las opiniones de los clientes y los sesgos personales, reduciendo las fuentes de discordia y permitiendo que los interesados se concentren en los verdaderos desafíos y oportunidades de la compañía.
Los esfuerzos prescriptivos deben reducir la indecisión y obligar a la acción.
Mientras tanto, los escenarios de "qué pasa" respaldados por datos ayudan a los clientes a llegar rápidamente a un consenso modelando el impacto financiero que podrían esperar de tomar acciones específicas (o ninguna acción) en una serie de escenarios, desde la actualización completa de sus sistemas de medición y evaluación con la última tecnología A hacer varias mejoras parciales para no hacer cambios en absoluto.
4. Seguimiento del progreso del cliente
Para eliminar los obstáculos a la compra, debe saber exactamente dónde están sus clientes en su viaje de compra. Con esta información, los proveedores pueden detectar problemas antes de que los clientes los encuentren y determinar qué intervenciones mantendrán el impulso y maximizarán la facilidad de compra.
Con este fin, los proveedores se basan en "verificadores de clientes", indicadores claros que un cliente ha avanzado de una fase de compra a la siguiente. Los buenos verificadores comparten tres atributos: (1) requieren una participación activa; los clientes deben tomar medidas claras para confirmar que se han comprometido a avanzar el proceso de compra. (2) Son binarios y objetivos, minimizando el potencial de interpretación errónea, ya sea que el cliente realizó o no un diagnóstico, comprometió recursos o aprobó los siguientes pasos por escrito. (3) Señalan en cada paso el compromiso cada vez mayor del cliente de alejarse del statu quo. Verificadores van desde el bastante general, como el reconocimiento de la necesidad de cambio, a la explícita, como la firma de un contrato.
A continuación se presentan dos métodos para diseñar verificadores de clientes. El primero utiliza una herramienta de diagnóstico como un dispositivo prescriptivo y como un verificador. El segundo se basa en un compromiso escrito para progresar a través de pasos definidos hacia la compra.
La herramienta de evaluación de National Instruments, además de alinear a las partes interesadas y sugerir caminos a seguir, identifica dos posiciones tempranas en el mapa de viaje del cliente: reconocimiento de la necesidad de cambio y grado de alineación de las partes interesadas. Para que este verificador sea tanto binario como objetivo, los clientes deben comprometerse con el diagnóstico en una fecha especificada y proporcionar una aprobación formal de nivel ejecutivo por adelantado. Eso sirve como una clara señal de ir / no ir. Simplemente expresar interés en tomar el diagnóstico no es un verificador fuerte.
Un enfoque más estructurado, utilizado a menudo por los proveedores de TI en las etapas medias y tardías de una compra, implica la creación de un plan escalonado de las acciones requeridas del proveedor y del cliente. Este documento se desarrolla en estrecha colaboración con las partes interesadas del cliente e identifica cada paso necesario para avanzar en el proceso de compra, con fechas y propietarios indicados para cada artículo y oportunidades para que el cliente salga del acuerdo en puntos predeterminados. Los pasos pueden incluir "acordar criterios preliminares de éxito", "estimación de costos actuales", "comenzar la revisión legal", "revisar proyecto de propuesta", etc. El documento es una ampliación muy detallada y específica del cliente del mapa de viaje.
Una vez establecido el plan, el cliente se compromete a hacerlo por escrito, estableciendo una posición precisa a medio camino en el viaje de compra. La finalización de cada paso posterior sirve como un verificador robusto del progreso.
CONCLUSIÓN
Los mejores proveedores de hoy en día ayudan a los clientes a considerar no sólo qué comprar sino cómo. Aquí hemos descrito las tácticas claves que usan: mapear el viaje, identificar barreras, diseñar recetas y seguir el progreso. Pero también comparten dos características organizativas generales: Primero, evitan concentrarse en conseguir que los clientes compren de ellos y en cambio se concentren en cómo los clientes toman decisiones de compra. Esto puede parecer una distinción menor, pero en realidad es una profunda y fundamental para el éxito de los mejores profesionales. En segundo lugar, alinean firmemente sus equipos de ventas y marketing para apoyar el viaje del cliente de principio a fin, rompiendo las barreras históricas entre esas funciones en el proceso. Como resultado, estas empresas crean herramientas coherentes y relevantes, mensajería y orientación para dar forma y simplificar el viaje de compra, impulsar las ventas y, en última instancia, aumentar la lealtad del cliente.
Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2017 (pp.118-125) de Harvard Business Review.
Nicholas Toman es el líder de la práctica de ventas de CEB. Es un coautor (con Brent Adamson, Matthew Dixon y Pat Spenner) de The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer, quien puede multiplicar sus resultados.
Brent Adamson es el asesor ejecutivo principal de la práctica de ventas de CEB. Es coautor (con Nicholas Toman, Matthew Dixon y Pat Spenner) de The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer, quien puede multiplicar sus resultados.
Cristina Gómez es directora de investigación de la práctica de ventas de la CEB.
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