¿Por qué los millones que gastamos en el compromiso de los empleados?
Por Jacob Morgan
Harvard Business Review
Cultura organizacional
Las organizaciones están gastando cientos de millones de dólares en programas de participación de empleados, pero sus resultados en las encuestas de compromiso siguen siendo abismalmente bajos. ¿Cómo es eso posible? Porque la mayoría de las iniciativas equivalen a una inyección de adrenalina. Un beneficio se introduce para aumentar las puntuaciones, pero con el tiempo el efecto desaparece y las puntuaciones vuelven a caer. Se introduce otra ventaja, y las puntuaciones vuelven a subir - y luego caen de nuevo. Cuanto más se repite este ciclo, más se siente como manipulación. La gente comienza a reconocer los arreglos a corto plazo por lo que son.
Cuando las organizaciones obtienen ganancias reales, es porque están pensando a largo plazo. Van más allá de lo que las cuentas de compromiso les están diciendo que hagan en el momento y rediseñar la experiencia de los empleados, creando un lugar donde la gente quiera, no sólo la necesidad, de trabajar cada día. Pero, ¿qué significa eso y cómo se ve?
Para entender esto, entrevisté a 150 psicólogos, economistas y líderes empresariales de todo el mundo. Los ejecutivos incluyeron jefes de RRHH, innovación, TI y diversidad, y representaron una gama de industrias y sectores (tecnología, manufactura, minorista, servicios profesionales, educación, startups y otros). Sobre la base de esas conversaciones, identificé tres entornos que más importan a los empleados: cultural, tecnológico, físico. Luego, trabajé con Serge P. da Motta Veiga de la Universidad Americana y Steven King de Emergent Research para desarrollar preguntas de encuesta para determinar cómo las organizaciones están funcionando en cada área. El apoyo a la investigación fue proporcionado por Cisco y Lever.
Después de analizar más de 250 organizaciones diversas, basándome en las listas Fortune 100 y varias listas de "mejores lugares de trabajo", encontré que más de la mitad de las empresas eran mal valoradas por sus empleados en al menos una de las tres áreas y el 20% en todos los ámbitos. Aunque el 23% avanzaba en las tres áreas, sólo el 6% estaba invirtiendo fuertemente en los tres, y las "organizaciones experimentales" (Adobe, Accenture, Facebook, Microsoft y otros)
Cuando entrevisté a los líderes empresariales de las organizaciones con puntajes superiores, me dijeron que sus inversiones en los tres ambientes de experiencia de los empleados habían llevado no sólo a empleados más felices, sino también a oleoductos de talento más grande y mayor rentabilidad y productividad. Pero eso era sólo evidencia anecdótica. Así que miré las apariciones en "lo mejor de" las listas. Por ejemplo, en comparación con las otras empresas que estudié, las que invirtieron más fuertemente en la experiencia de los empleados se incluyeron 28 veces más a menudo entre las compañías más innovadoras de Fast Company, 11,5 veces más en los mejores lugares para trabajar de Glassdoor, 2,1 veces más en la lista de Forbes De las compañías más innovadoras del mundo, 4,4 veces más a menudo en la lista de LinkedIn de los empleadores más demandados de América del Norte y dos veces más en el índice de satisfacción del cliente estadounidense.
Algunas de las pruebas más convincentes se encuentran en los datos financieros. No pude encontrar todas las métricas para cada empresa, pero los resultados eran todavía sorprendentes. En comparación con otras empresas, las organizaciones experimentales tenían más de cuatro veces el beneficio promedio y más de dos veces el ingreso promedio. También eran casi un 25% más pequeños, lo que sugiere mayores niveles de productividad e innovación.
Y superaron al S & P 500, al NASDAQ, a las 100 mejores empresas de Fortune para trabajar, ya los mejores lugares para trabajar de Glassdoor, además de las otras organizaciones que estudié, por márgenes considerables.
En cuanto a los datos, está claro que hay un retorno significativo a las organizaciones que se centran en la experiencia de los empleados a largo plazo, no sólo la participación en el aquí y ahora. Adobe, por ejemplo, tiene un EVP de experiencia de clientes y empleados y está haciendo inversiones considerables en programas de retroalimentación de empleados en tiempo real, reforzando la diversidad y los esfuerzos de inclusión, dando a los empleados acceso a tecnologías de consumo y construyendo espacios de trabajo según múltiples planos Para acomodar diferentes estilos y preferencias. LinkedIn y Accenture son anfitriones de hackers de recursos humanos, donde los empleados ayudan a romper y reconstruir las personas y funciones de recursos humanos para reflejar el trabajo que realmente hacen (y necesitan hacer). Airbnb trata su espacio físico como software: La compañía está constantemente experimentando con diferentes diseños y planos de planta, y los empleados se hacen voluntarios para diseñar y construir sus salas de conferencias, con un presupuesto modesto. KPMG y el zoológico de San Diego hacen un trabajo increíble de contar su historia organizacional y ayudar a los empleados a entender el impacto de sus contribuciones en la organización, lo que fomenta un sentimiento de pertenencia y propósito.
Es posible que su organización desee adoptar un enfoque diferente en conjunto. Lo importante es desviar su atención de esos números de compromiso voluble y centrarse en cómo las personas experimentan su organización día a día. Esto significa alejarse de poner a la gente en lugares de trabajo obsoletos y rediseñar los lugares de trabajo y las prácticas alrededor de sus empleados.
Jacob Morgan es autor de The Employee Experience Advantage (Wiley, 2017), El futuro del trabajo (Wiley, 2014) y The Collaborative Organization (McGraw Hill, 2012). Usted puede tener acceso a su última investigación y contenido en TheFutureOrganization.com.
Harvard Business Review
Cultura organizacional
Las organizaciones están gastando cientos de millones de dólares en programas de participación de empleados, pero sus resultados en las encuestas de compromiso siguen siendo abismalmente bajos. ¿Cómo es eso posible? Porque la mayoría de las iniciativas equivalen a una inyección de adrenalina. Un beneficio se introduce para aumentar las puntuaciones, pero con el tiempo el efecto desaparece y las puntuaciones vuelven a caer. Se introduce otra ventaja, y las puntuaciones vuelven a subir - y luego caen de nuevo. Cuanto más se repite este ciclo, más se siente como manipulación. La gente comienza a reconocer los arreglos a corto plazo por lo que son.
Cuando las organizaciones obtienen ganancias reales, es porque están pensando a largo plazo. Van más allá de lo que las cuentas de compromiso les están diciendo que hagan en el momento y rediseñar la experiencia de los empleados, creando un lugar donde la gente quiera, no sólo la necesidad, de trabajar cada día. Pero, ¿qué significa eso y cómo se ve?
Para entender esto, entrevisté a 150 psicólogos, economistas y líderes empresariales de todo el mundo. Los ejecutivos incluyeron jefes de RRHH, innovación, TI y diversidad, y representaron una gama de industrias y sectores (tecnología, manufactura, minorista, servicios profesionales, educación, startups y otros). Sobre la base de esas conversaciones, identificé tres entornos que más importan a los empleados: cultural, tecnológico, físico. Luego, trabajé con Serge P. da Motta Veiga de la Universidad Americana y Steven King de Emergent Research para desarrollar preguntas de encuesta para determinar cómo las organizaciones están funcionando en cada área. El apoyo a la investigación fue proporcionado por Cisco y Lever.
Después de analizar más de 250 organizaciones diversas, basándome en las listas Fortune 100 y varias listas de "mejores lugares de trabajo", encontré que más de la mitad de las empresas eran mal valoradas por sus empleados en al menos una de las tres áreas y el 20% en todos los ámbitos. Aunque el 23% avanzaba en las tres áreas, sólo el 6% estaba invirtiendo fuertemente en los tres, y las "organizaciones experimentales" (Adobe, Accenture, Facebook, Microsoft y otros)
Cuando entrevisté a los líderes empresariales de las organizaciones con puntajes superiores, me dijeron que sus inversiones en los tres ambientes de experiencia de los empleados habían llevado no sólo a empleados más felices, sino también a oleoductos de talento más grande y mayor rentabilidad y productividad. Pero eso era sólo evidencia anecdótica. Así que miré las apariciones en "lo mejor de" las listas. Por ejemplo, en comparación con las otras empresas que estudié, las que invirtieron más fuertemente en la experiencia de los empleados se incluyeron 28 veces más a menudo entre las compañías más innovadoras de Fast Company, 11,5 veces más en los mejores lugares para trabajar de Glassdoor, 2,1 veces más en la lista de Forbes De las compañías más innovadoras del mundo, 4,4 veces más a menudo en la lista de LinkedIn de los empleadores más demandados de América del Norte y dos veces más en el índice de satisfacción del cliente estadounidense.
Algunas de las pruebas más convincentes se encuentran en los datos financieros. No pude encontrar todas las métricas para cada empresa, pero los resultados eran todavía sorprendentes. En comparación con otras empresas, las organizaciones experimentales tenían más de cuatro veces el beneficio promedio y más de dos veces el ingreso promedio. También eran casi un 25% más pequeños, lo que sugiere mayores niveles de productividad e innovación.
Y superaron al S & P 500, al NASDAQ, a las 100 mejores empresas de Fortune para trabajar, ya los mejores lugares para trabajar de Glassdoor, además de las otras organizaciones que estudié, por márgenes considerables.
En cuanto a los datos, está claro que hay un retorno significativo a las organizaciones que se centran en la experiencia de los empleados a largo plazo, no sólo la participación en el aquí y ahora. Adobe, por ejemplo, tiene un EVP de experiencia de clientes y empleados y está haciendo inversiones considerables en programas de retroalimentación de empleados en tiempo real, reforzando la diversidad y los esfuerzos de inclusión, dando a los empleados acceso a tecnologías de consumo y construyendo espacios de trabajo según múltiples planos Para acomodar diferentes estilos y preferencias. LinkedIn y Accenture son anfitriones de hackers de recursos humanos, donde los empleados ayudan a romper y reconstruir las personas y funciones de recursos humanos para reflejar el trabajo que realmente hacen (y necesitan hacer). Airbnb trata su espacio físico como software: La compañía está constantemente experimentando con diferentes diseños y planos de planta, y los empleados se hacen voluntarios para diseñar y construir sus salas de conferencias, con un presupuesto modesto. KPMG y el zoológico de San Diego hacen un trabajo increíble de contar su historia organizacional y ayudar a los empleados a entender el impacto de sus contribuciones en la organización, lo que fomenta un sentimiento de pertenencia y propósito.
Es posible que su organización desee adoptar un enfoque diferente en conjunto. Lo importante es desviar su atención de esos números de compromiso voluble y centrarse en cómo las personas experimentan su organización día a día. Esto significa alejarse de poner a la gente en lugares de trabajo obsoletos y rediseñar los lugares de trabajo y las prácticas alrededor de sus empleados.
Jacob Morgan es autor de The Employee Experience Advantage (Wiley, 2017), El futuro del trabajo (Wiley, 2014) y The Collaborative Organization (McGraw Hill, 2012). Usted puede tener acceso a su última investigación y contenido en TheFutureOrganization.com.
Editores originales conservan todos los derechos.
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