El problema con decir "Mi puerta está siempre abierta"
Por Megan ReitzJohn Higgins
Harvard Business Review
Liderazgo
Si usted está en una posición influyente, usted probablemente ha dicho palabras al efecto de "Mi puerta está siempre abierta". Es probable que haya significado esta declaración muy genuinamente. Es posible que sientas que eres un tipo bastante accesible de persona y que otros se sienten cómodos llegando a usted con sus problemas y sus ideas.
Esto puede ser verdad.
Pero probablemente no lo es.
Los líderes suelen tener una idea inflado de lo fácil que es para los demás a hablar honestamente con ellos. Nuestro estudio de dos años de investigación, incluyendo entrevistas con más de 60 altos ejecutivos, así como talleres y estudios de casos, ilumina un lugar ciego evidente: Simplemente no apreciamos lo arriesgado que puede sentir que otros hablen.
Esto se debe a que, si estamos en una posición poderosa, a menudo tomamos el poder por sentado. Como miembro de un grupo privilegiado, olvidamos lo que es estar en el grupo menos privilegiado.
Considere la frase "Mi puerta está siempre abierta". Contiene una serie de suposiciones. En primer lugar, la gente debe reunirse con usted en su territorio, en lugar de al revés. En segundo lugar, usted tiene el lujo de una puerta. En tercer lugar, puede elegir cuándo cerrarlo o abrirlo.
Estos detalles son pequeños pero importantes. Los sistemas organizacionales contienen muchos códigos sutiles que animan a los empleados a conformarse. Quizás la más obvia, que genera un cinismo considerable, es cuando una persona poderosa le dice a la gente que lo desafíe ... y luego castiga a quienes lo hacen. Sam Goldwyn, el legendario productor de cine estadounidense, se refirió a esto cuando dijo: "No quiero ningún tipo de hombres a mi alrededor. Quiero que todo el mundo me diga la verdad incluso si les cuesta su trabajo. "
Esta aparente contradicción está viva y bien en los líderes de hoy. Cuando entrevistábamos al CEO de una compañía global, ella estaba entusiasmada, diciendo: "Quiero que la gente sea lo que son." Apenas deteniéndose para respirar, ella continuó explicando: "Pero tengo una pequeña lista en mi cabeza de Gente que no encaja ".
La mayoría de nosotros somos bastante buenos en detectar el peligro. Sabemos si la persona con la que estamos hablando "tiene una pequeña lista", y nos quedamos callados. Tal silencio es algo peligroso para cualquier organización y cualquier líder.
Conocemos todos los peligros del silencio. Si sus empleados están llenos de ideas sobre cómo puede hacer un mejor trabajo para el cliente, o obtener un mejor trato de un proveedor, lo que necesita saber. Si la gente no puede hablar con usted, entonces usted no será consciente de los problemas que podrían llevar a su equipo, sus objetivos, e incluso su organización a sus rodillas. Un examen del escándalo de emisiones en VW, el escándalo de la cuenta minorista en Wells Fargo, y muchos otros es testimonio de cómo esto puede jugar en extremo.
Para los líderes, nada de esto es, o debería ser, noticias. La mayoría de los líderes saben que necesitan ser más accesibles, más conversacionales. Y así, los ejecutivos están de acuerdo en participar en las sesiones del viernes-hora del almuerzo-pizza con el equipo y decir una y otra vez que "Mi puerta está siempre abierta". Entonces se preguntan (ocasionalmente con cierto alivio) por qué la gente no viene A través de él muy a menudo.
Entonces, ¿cómo usted, como líder, reconoce las diferencias de poder y realmente alienta a otros a hablarle? Nuestra investigación sugiere que usted necesita hacer preguntas en cinco áreas:
Primero, ¿estás honestamente interesado en las opiniones de otras personas? Y si usted es, ¿de cuyas opiniones está más interesado en oír, y contra quién está sesgado en contra? ¿Qué datos escucha más y qué es lo que más le molesta (datos financieros, datos sobre personas, emociones)? Ser genuinamente curioso acerca de otras perspectivas requiere una humildad que puede ser escasa como usted encabeza la jerarquía organizacional. Como el CEO de una empresa nos admitió, "espero que mi ego a veces me impida escuchar cosas que debería escuchar". Antes de concluir que está seguro de que no tiene un problema en esta área, es útil Compruebe preguntándose: "¿Cómo sé que tengo la reputación de estar abierto a cambiar de opinión?"
En segundo lugar, ¿ha considerado lo arriesgado que se siente para que otros le hablen a usted? Usted puede investigar esto más profundamente reflexionando sobre cómo usted tiende a responder cuando es desafiado por la gente. Bien puede ser que en las 10 ocasiones anteriores que recibió desafío con interés y atención admirable, pero el undécimo que había tenido un mal día y simplemente no podía dejar de interrumpir y grumpily discrepando con la persona. La undécima ocasión es la historia que todo el mundo contará en la oficina. Y esa historia es la que vivirá durante años. Y probablemente es el caso de que usted juzgue a las personas cuando hablan (lo que es simplemente humano), y es probable que también sea el que determina el resultado de sus evaluaciones de desempeño. Así que es usted que tendrá que ser más vigilante de las señales que está enviando cuando alguien ha acumulado el coraje para hablar. Y usted tiene que disculparse públicamente cuando tiene un mal día (como todo el mundo) y cortar a alguien en las rodillas.
En tercer lugar, ¿cómo está usted consciente del juego político que se está jugando? La política es una parte inherente de la vida organizacional; Las agendas personales juegan todo el tiempo en lo que decidimos decirnos el uno al otro. Esto es especialmente el caso cuando usted ocupa un papel influyente. Como dice uno de nuestros entrevistados: "Cuando escuchen que eres el CEO ... dicen lo que piensan que quieren oír, lo que puede ser muy frustrante". Habilitar a otros para hablar significa entender por qué esta persona puede estar diciendo lo que ellos Están diciendo (o por qué se mantienen en silencio) y hacer una elección informada sobre si a la superficie de esa agenda, si para bajar suavemente las apuestas para que la persona habla, o si ampliar el círculo de las personas que escucha e incluir los menos preocupados Con "jugar el juego".
Cuarto, qué etiquetas se aplican las personas a usted, y qué etiquetas se aplican a otros que definen las reglas de lo que se puede decir? Cuando nos encontramos con otros, los etiquetamos, consciente o inconscientemente. Por ejemplo, identificamos a otros como "CEO", "consultor", "mujer", "joven", "nuevo" o "ventas", y estas etiquetas significan cosas diferentes para diferentes personas en diferentes contextos. Pero inevitablemente son todos marcadores de estatus, y el estatus gobierna las reglas no escritas alrededor de quién puede hablar y quién se escucha. Ver la ventaja no escrita en la acción no es fácil, sobre todo si tienes la suerte de estar en el grupo, pero no significa que no debemos esforzarnos por ser más conscientes y mitigar cualquier influencia perjudicial que pueda tener este etiquetado.
Finalmente, ¿qué es lo que específicamente necesita hacer y decir para que otros puedan hablar? Esto podría incluir cualquier cosa: reducir la diferencia de estatus eligiendo vestirse más casualmente, introduciendo una "tarjeta roja" en las reuniones del comité ejecutivo para asegurarse de que alguien tenga la capacidad de desafiarle o mantener cuidadosamente su tendencia a la extraversión para que los demás tengan un momento hablar. Estas tácticas sólo pueden construirse sobre una base sólida de autoconciencia, informada por las respuestas a las cuatro preguntas anteriores.
Si usted se está preguntando por qué otros no están hablando más, primero pregúntese cómo usted los está silenciando inadvertidamente.
Megan Reitz es Profesora Asociada de Liderazgo y Diálogo en Ashridge Executive Education en Hult International Business School. Ella es la autora de Dialogue in Organizations (Palgrave Macmillan, 2015). Anteriormente, fue consultora de Deloitte; Navegó el auge de las puntocom con boo.com; Y trabajó en consultoría estratégica para The Kalchas Group, ahora el brazo estratégico de Computer Science Corporation.
John Higgins es un investigador independiente, entrenador, consultor y autor. Ha publicado extensamente con el Ashridge Executive Masters y Doctorado en Cambio Organizacional, más recientemente con The Change Doctors: Re-imaging Práctica Organizacional (Libri, 2014).
Harvard Business Review
Liderazgo
Si usted está en una posición influyente, usted probablemente ha dicho palabras al efecto de "Mi puerta está siempre abierta". Es probable que haya significado esta declaración muy genuinamente. Es posible que sientas que eres un tipo bastante accesible de persona y que otros se sienten cómodos llegando a usted con sus problemas y sus ideas.
Esto puede ser verdad.
Pero probablemente no lo es.
Los líderes suelen tener una idea inflado de lo fácil que es para los demás a hablar honestamente con ellos. Nuestro estudio de dos años de investigación, incluyendo entrevistas con más de 60 altos ejecutivos, así como talleres y estudios de casos, ilumina un lugar ciego evidente: Simplemente no apreciamos lo arriesgado que puede sentir que otros hablen.
Esto se debe a que, si estamos en una posición poderosa, a menudo tomamos el poder por sentado. Como miembro de un grupo privilegiado, olvidamos lo que es estar en el grupo menos privilegiado.
Considere la frase "Mi puerta está siempre abierta". Contiene una serie de suposiciones. En primer lugar, la gente debe reunirse con usted en su territorio, en lugar de al revés. En segundo lugar, usted tiene el lujo de una puerta. En tercer lugar, puede elegir cuándo cerrarlo o abrirlo.
Estos detalles son pequeños pero importantes. Los sistemas organizacionales contienen muchos códigos sutiles que animan a los empleados a conformarse. Quizás la más obvia, que genera un cinismo considerable, es cuando una persona poderosa le dice a la gente que lo desafíe ... y luego castiga a quienes lo hacen. Sam Goldwyn, el legendario productor de cine estadounidense, se refirió a esto cuando dijo: "No quiero ningún tipo de hombres a mi alrededor. Quiero que todo el mundo me diga la verdad incluso si les cuesta su trabajo. "
Esta aparente contradicción está viva y bien en los líderes de hoy. Cuando entrevistábamos al CEO de una compañía global, ella estaba entusiasmada, diciendo: "Quiero que la gente sea lo que son." Apenas deteniéndose para respirar, ella continuó explicando: "Pero tengo una pequeña lista en mi cabeza de Gente que no encaja ".
La mayoría de nosotros somos bastante buenos en detectar el peligro. Sabemos si la persona con la que estamos hablando "tiene una pequeña lista", y nos quedamos callados. Tal silencio es algo peligroso para cualquier organización y cualquier líder.
Conocemos todos los peligros del silencio. Si sus empleados están llenos de ideas sobre cómo puede hacer un mejor trabajo para el cliente, o obtener un mejor trato de un proveedor, lo que necesita saber. Si la gente no puede hablar con usted, entonces usted no será consciente de los problemas que podrían llevar a su equipo, sus objetivos, e incluso su organización a sus rodillas. Un examen del escándalo de emisiones en VW, el escándalo de la cuenta minorista en Wells Fargo, y muchos otros es testimonio de cómo esto puede jugar en extremo.
Para los líderes, nada de esto es, o debería ser, noticias. La mayoría de los líderes saben que necesitan ser más accesibles, más conversacionales. Y así, los ejecutivos están de acuerdo en participar en las sesiones del viernes-hora del almuerzo-pizza con el equipo y decir una y otra vez que "Mi puerta está siempre abierta". Entonces se preguntan (ocasionalmente con cierto alivio) por qué la gente no viene A través de él muy a menudo.
Entonces, ¿cómo usted, como líder, reconoce las diferencias de poder y realmente alienta a otros a hablarle? Nuestra investigación sugiere que usted necesita hacer preguntas en cinco áreas:
Primero, ¿estás honestamente interesado en las opiniones de otras personas? Y si usted es, ¿de cuyas opiniones está más interesado en oír, y contra quién está sesgado en contra? ¿Qué datos escucha más y qué es lo que más le molesta (datos financieros, datos sobre personas, emociones)? Ser genuinamente curioso acerca de otras perspectivas requiere una humildad que puede ser escasa como usted encabeza la jerarquía organizacional. Como el CEO de una empresa nos admitió, "espero que mi ego a veces me impida escuchar cosas que debería escuchar". Antes de concluir que está seguro de que no tiene un problema en esta área, es útil Compruebe preguntándose: "¿Cómo sé que tengo la reputación de estar abierto a cambiar de opinión?"
En segundo lugar, ¿ha considerado lo arriesgado que se siente para que otros le hablen a usted? Usted puede investigar esto más profundamente reflexionando sobre cómo usted tiende a responder cuando es desafiado por la gente. Bien puede ser que en las 10 ocasiones anteriores que recibió desafío con interés y atención admirable, pero el undécimo que había tenido un mal día y simplemente no podía dejar de interrumpir y grumpily discrepando con la persona. La undécima ocasión es la historia que todo el mundo contará en la oficina. Y esa historia es la que vivirá durante años. Y probablemente es el caso de que usted juzgue a las personas cuando hablan (lo que es simplemente humano), y es probable que también sea el que determina el resultado de sus evaluaciones de desempeño. Así que es usted que tendrá que ser más vigilante de las señales que está enviando cuando alguien ha acumulado el coraje para hablar. Y usted tiene que disculparse públicamente cuando tiene un mal día (como todo el mundo) y cortar a alguien en las rodillas.
En tercer lugar, ¿cómo está usted consciente del juego político que se está jugando? La política es una parte inherente de la vida organizacional; Las agendas personales juegan todo el tiempo en lo que decidimos decirnos el uno al otro. Esto es especialmente el caso cuando usted ocupa un papel influyente. Como dice uno de nuestros entrevistados: "Cuando escuchen que eres el CEO ... dicen lo que piensan que quieren oír, lo que puede ser muy frustrante". Habilitar a otros para hablar significa entender por qué esta persona puede estar diciendo lo que ellos Están diciendo (o por qué se mantienen en silencio) y hacer una elección informada sobre si a la superficie de esa agenda, si para bajar suavemente las apuestas para que la persona habla, o si ampliar el círculo de las personas que escucha e incluir los menos preocupados Con "jugar el juego".
Cuarto, qué etiquetas se aplican las personas a usted, y qué etiquetas se aplican a otros que definen las reglas de lo que se puede decir? Cuando nos encontramos con otros, los etiquetamos, consciente o inconscientemente. Por ejemplo, identificamos a otros como "CEO", "consultor", "mujer", "joven", "nuevo" o "ventas", y estas etiquetas significan cosas diferentes para diferentes personas en diferentes contextos. Pero inevitablemente son todos marcadores de estatus, y el estatus gobierna las reglas no escritas alrededor de quién puede hablar y quién se escucha. Ver la ventaja no escrita en la acción no es fácil, sobre todo si tienes la suerte de estar en el grupo, pero no significa que no debemos esforzarnos por ser más conscientes y mitigar cualquier influencia perjudicial que pueda tener este etiquetado.
Finalmente, ¿qué es lo que específicamente necesita hacer y decir para que otros puedan hablar? Esto podría incluir cualquier cosa: reducir la diferencia de estatus eligiendo vestirse más casualmente, introduciendo una "tarjeta roja" en las reuniones del comité ejecutivo para asegurarse de que alguien tenga la capacidad de desafiarle o mantener cuidadosamente su tendencia a la extraversión para que los demás tengan un momento hablar. Estas tácticas sólo pueden construirse sobre una base sólida de autoconciencia, informada por las respuestas a las cuatro preguntas anteriores.
Si usted se está preguntando por qué otros no están hablando más, primero pregúntese cómo usted los está silenciando inadvertidamente.
Megan Reitz es Profesora Asociada de Liderazgo y Diálogo en Ashridge Executive Education en Hult International Business School. Ella es la autora de Dialogue in Organizations (Palgrave Macmillan, 2015). Anteriormente, fue consultora de Deloitte; Navegó el auge de las puntocom con boo.com; Y trabajó en consultoría estratégica para The Kalchas Group, ahora el brazo estratégico de Computer Science Corporation.
John Higgins es un investigador independiente, entrenador, consultor y autor. Ha publicado extensamente con el Ashridge Executive Masters y Doctorado en Cambio Organizacional, más recientemente con The Change Doctors: Re-imaging Práctica Organizacional (Libri, 2014).
Editores originales conservan todos los derechos.
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