¿Quieres ser más productivo? Siéntese junto a alguien que es
Por Jason Corsello y Dylan Menor
Harvard Business Review
Espacios de trabajo
Para aumentar el rendimiento de los trabajadores, los empleadores a menudo invierten en una serie de cosas, desde recompensas e incentivos hasta educación y capacitación. Estos enfoques tradicionales desarrollan las habilidades de los empleados y enriquecen su experiencia laboral. Pero descubrimos una manera sorprendentemente sencilla de aumentar la productividad, que era de bajo costo y tuvo un impacto inmediato: mejores arreglos de asientos de oficina.
La investigación que llevamos a cabo sugiere que el que un empleado se sienta junto a afecta su rendimiento - y la agrupación de los tipos adecuados de compañeros de trabajo en conjunto puede mejorar la productividad y la calidad del trabajo.
Analizamos dos años de datos sobre más de 2.000 empleados de una empresa de tecnología de gran tamaño con varias ubicaciones en los Estados Unidos y Europa. (La empresa es cliente de Cornerstone OnDemand, por lo que uno de nosotros, Jason, trabaja). Hemos creado identificadores únicos para cada trabajador después de combinar cinco fuentes de datos diferentes:
Para cada medida de desempeño, miramos el "spillover", una medida del impacto que los vecinos de la oficina tenían en el desempeño de un empleado. Suponga que un trabajador tiene tres compañeros de trabajo: uno se sienta a su lado, otro se sienta a 25 pies de distancia y otro se sienta a 50 pies de distancia. Examinamos el desempeño de los tres compañeros de trabajo junto con su distancia con el trabajador y, a través de diversas técnicas de modelado de datos, medimos el desbordamiento promedio de su desempeño en el trabajador.
Vimos que los vecinos tienen un impacto significativo en el desempeño de un empleado, y puede ser positivo o negativo. En términos de magnitud, encontramos que aproximadamente el 10% del desempeño de un trabajador se derrama sobre sus vecinos. El reemplazo de un ejecutante medio por uno que es dos veces más productivo da como resultado que sus trabajadores vecinos aumenten su productividad en un 10%, en promedio.
Una característica única de nuestros datos es que los trabajadores fueron asignados aleatoriamente a los equipos y a los escritorios, y fueron desplazados periódicamente de forma cuasialeatoria debido a la demanda y la oferta de trabajadores. Un departamento centralizado de recursos humanos envió a los trabajadores a diferentes lugares sobre la base del flujo esencialmente aleatorio de nuevos trabajadores que llegaban a un momento determinado. Esto sugiere que los efectos de la ubicación del vecino en el desempeño pueden ser ocasionales.
Clasificamos a los trabajadores en tres tipos: trabajadores productivos, que completaron las tareas rápidamente pero carecían de calidad; Trabajadores de calidad, que produjeron un trabajo superior pero lo hicieron lentamente; Y los generalistas, que eran promedio en ambas dimensiones. En nuestra muestra, el 25% de las personas eran trabajadores productivos, el 25% eran trabajadores de calidad y el 50% restante eran generalistas.
Pareja de personas con fuerzas opuestas
En nuestra muestra, donde los grupos de trabajadores se agruparon, encontramos que los mejores asientos tenían empleados productivos y de calidad sentados uno junto al otro, porque cada uno ayudaba a mejorar a otros. Hubo un efecto de desbordamiento en las áreas de debilidad de los trabajadores: un trabajador de calidad trató de igualar la velocidad de un trabajador productivo, mientras que el trabajador productivo trató de mejorar su calidad de trabajo. Cuando los trabajadores productivos estaban sentados junto a los trabajadores de calidad (y los generalistas estaban agrupados), encontramos un aumento del 13% en la productividad (velocidad de trabajo) y una ganancia de 17% en la efectividad (menos tareas no resueltas) en ese grupo.
Por otro lado, sentar a dos trabajadores productivos en conjunto no aumentó significativamente su productividad - ni la colocación de trabajadores de calidad juntos aumentó su calidad de trabajo. Y como los generalistas eran promedios en ambas categorías, se vieron menos afectados por los efectos indirectos de ambos lados.
Un hallazgo interesante para esta firma tecnológica en particular es que los trabajadores que eran fuertes en una dimensión (la calidad de la tarea o la velocidad de la tarea) tendían a no ser sensibles a los efectos indirectos en esa dimensión, mientras que los trabajadores débiles en esa dimensión eran sensibles a los efectos indirectos. Esta es la razón por poner un trabajador rápido al lado de un trabajador lento tiende a acelerar el trabajador lento en lugar de ralentizar el trabajador rápido.
Separación de trabajadores tóxicos
Los trabajadores tóxicos de nuestra muestra eran empleados que terminaron siendo despedidos por razones relacionadas con conductas tóxicas, que incluían mala conducta, violencia en el lugar de trabajo, abuso de drogas o alcohol, acoso sexual, falsificación de documentos, fraude y otras violaciones de la política de la compañía. Los trabajadores tóxicos influyeron negativamente en el desempeño de sus vecinos.
Si los empleados tóxicos se encontraban cerca uno del otro, aumentaba la probabilidad de que uno de ellos terminara en un 27%. Sin embargo, a diferencia de la productividad y el desbordamiento de la calidad, cualquier tipo de trabajador parecía susceptible de contagio tóxico. Si un trabajador tóxico se sentaba al lado de un trabajador no tóxico, la influencia del trabajador tóxico ganaba, y el trabajador no tóxico tenía una mayor probabilidad de ser tóxico. Esto sugiere que las empresas deben prestar mucha atención a las encuestas de participación de los empleados para entender cómo se sienten los empleados acerca de su ambiente de trabajo. Las encuestas pueden erradicar la toxicidad al proporcionar una alerta temprana para que los gerentes y los recursos humanos intervengan.
¿Qué condujo estos efectos de derrame?
Encontramos que estos efectos ocurrieron casi inmediatamente pero desaparecieron dentro de dos meses. (El rendimiento se midió diaria o semanalmente, dependiendo de la métrica de interés, y luego promediado por mes). Esto sugiere que, en lugar de que los empleados aprendan unos de otros, lo que probablemente llevará algún tiempo, los efectos fueron impulsados por una combinación de inspiración Y / o la presión de los compañeros de sentarse cerca de los trabajadores de alto rendimiento. Por supuesto, no pudimos distinguir qué factores realmente impulsaron el efecto.
Nuestro estudio nos lleva a creer que una mejor gestión espacial de los trabajadores puede mejorar el rendimiento individual y de equipo. Sin embargo, los gerentes deben mirar primero el desempeño de los empleados y ver dónde quieren que se produzca el desbordamiento. Estimamos que un gráfico de asientos estratégicos podría traer $ 1 millón en ganancias anuales de mayor productividad para una organización de 2.000 trabajadores.
Sin duda, las diferentes organizaciones tendrán diferentes tareas y diferentes tipos de desbordamiento; La disposición óptima de asientos para la empresa que estudiamos puede no ser la mejor para todas las empresas. Pero ilustra cómo el diseño de la oficina puede influir en el rendimiento. Una vez que una organización identifica qué spillovers existen, la gerencia puede planear el espacio de la organización para producir mejores resultados. De esta manera, el espacio físico, que las empresas pueden gestionar de forma relativamente barata, puede ser un importante recurso empresarial.
Jason Corsello es Vicepresidente Senior de Estrategia y Desarrollo Corporativo de Cornerstone OnDemand, un líder global en software de gestión de talentos basado en la nube que ayuda a las organizaciones a reclutar, capacitar y administrar a sus empleados. Él es responsable de impulsar la innovación de producto de la compañía, las estrategias de ir al mercado y las nuevas iniciativas corporativas.
Dylan Minor tiene una cátedra asistente en la Escuela de Administración Kellogg. El profesor Minor recibió su doctorado en administración de empresas de la UC Berkeley. Su investigación explora el nexo entre las organizaciones y las cuestiones sociales y éticas.
Harvard Business Review
Espacios de trabajo
Para aumentar el rendimiento de los trabajadores, los empleadores a menudo invierten en una serie de cosas, desde recompensas e incentivos hasta educación y capacitación. Estos enfoques tradicionales desarrollan las habilidades de los empleados y enriquecen su experiencia laboral. Pero descubrimos una manera sorprendentemente sencilla de aumentar la productividad, que era de bajo costo y tuvo un impacto inmediato: mejores arreglos de asientos de oficina.
La investigación que llevamos a cabo sugiere que el que un empleado se sienta junto a afecta su rendimiento - y la agrupación de los tipos adecuados de compañeros de trabajo en conjunto puede mejorar la productividad y la calidad del trabajo.
Analizamos dos años de datos sobre más de 2.000 empleados de una empresa de tecnología de gran tamaño con varias ubicaciones en los Estados Unidos y Europa. (La empresa es cliente de Cornerstone OnDemand, por lo que uno de nosotros, Jason, trabaja). Hemos creado identificadores únicos para cada trabajador después de combinar cinco fuentes de datos diferentes:
- Un archivo maestro que contenía datos de empleados, tales como fechas de contratación y terminación, puesto de trabajo, compensación y directores
- Dos encuestas de compromiso realizadas en toda la organización
- Informes mensuales sobre la ubicación de cada empleado y el cubículo asignado con el tiempo
- Construir mapas y planos de planta para calcular la distancia entre cada cubículo en un piso dado
- Datos de rendimiento del trabajador divididos en tres métricas:
- Productividad. Medimos el tiempo promedio que tomó un trabajador para completar una tarea. Para cualquier trabajador en esta empresa, las tareas eran bastante similares y se producían regularmente.
- Efcacia. Medimos la tarifa diaria promedio a la cual un trabajador necesitaba referir una tarea a un trabajador diferente a resolver. Esto ocurrió cuando el empleado no pudo resolver la tarea por su cuenta y fue asignado a otro.
- Calidad. Medimos la satisfacción del cliente con la tarea en una escala de cinco puntos.
Para cada medida de desempeño, miramos el "spillover", una medida del impacto que los vecinos de la oficina tenían en el desempeño de un empleado. Suponga que un trabajador tiene tres compañeros de trabajo: uno se sienta a su lado, otro se sienta a 25 pies de distancia y otro se sienta a 50 pies de distancia. Examinamos el desempeño de los tres compañeros de trabajo junto con su distancia con el trabajador y, a través de diversas técnicas de modelado de datos, medimos el desbordamiento promedio de su desempeño en el trabajador.
Vimos que los vecinos tienen un impacto significativo en el desempeño de un empleado, y puede ser positivo o negativo. En términos de magnitud, encontramos que aproximadamente el 10% del desempeño de un trabajador se derrama sobre sus vecinos. El reemplazo de un ejecutante medio por uno que es dos veces más productivo da como resultado que sus trabajadores vecinos aumenten su productividad en un 10%, en promedio.
Una característica única de nuestros datos es que los trabajadores fueron asignados aleatoriamente a los equipos y a los escritorios, y fueron desplazados periódicamente de forma cuasialeatoria debido a la demanda y la oferta de trabajadores. Un departamento centralizado de recursos humanos envió a los trabajadores a diferentes lugares sobre la base del flujo esencialmente aleatorio de nuevos trabajadores que llegaban a un momento determinado. Esto sugiere que los efectos de la ubicación del vecino en el desempeño pueden ser ocasionales.
Clasificamos a los trabajadores en tres tipos: trabajadores productivos, que completaron las tareas rápidamente pero carecían de calidad; Trabajadores de calidad, que produjeron un trabajo superior pero lo hicieron lentamente; Y los generalistas, que eran promedio en ambas dimensiones. En nuestra muestra, el 25% de las personas eran trabajadores productivos, el 25% eran trabajadores de calidad y el 50% restante eran generalistas.
Pareja de personas con fuerzas opuestas
En nuestra muestra, donde los grupos de trabajadores se agruparon, encontramos que los mejores asientos tenían empleados productivos y de calidad sentados uno junto al otro, porque cada uno ayudaba a mejorar a otros. Hubo un efecto de desbordamiento en las áreas de debilidad de los trabajadores: un trabajador de calidad trató de igualar la velocidad de un trabajador productivo, mientras que el trabajador productivo trató de mejorar su calidad de trabajo. Cuando los trabajadores productivos estaban sentados junto a los trabajadores de calidad (y los generalistas estaban agrupados), encontramos un aumento del 13% en la productividad (velocidad de trabajo) y una ganancia de 17% en la efectividad (menos tareas no resueltas) en ese grupo.
Por otro lado, sentar a dos trabajadores productivos en conjunto no aumentó significativamente su productividad - ni la colocación de trabajadores de calidad juntos aumentó su calidad de trabajo. Y como los generalistas eran promedios en ambas categorías, se vieron menos afectados por los efectos indirectos de ambos lados.
Un hallazgo interesante para esta firma tecnológica en particular es que los trabajadores que eran fuertes en una dimensión (la calidad de la tarea o la velocidad de la tarea) tendían a no ser sensibles a los efectos indirectos en esa dimensión, mientras que los trabajadores débiles en esa dimensión eran sensibles a los efectos indirectos. Esta es la razón por poner un trabajador rápido al lado de un trabajador lento tiende a acelerar el trabajador lento en lugar de ralentizar el trabajador rápido.
Separación de trabajadores tóxicos
Los trabajadores tóxicos de nuestra muestra eran empleados que terminaron siendo despedidos por razones relacionadas con conductas tóxicas, que incluían mala conducta, violencia en el lugar de trabajo, abuso de drogas o alcohol, acoso sexual, falsificación de documentos, fraude y otras violaciones de la política de la compañía. Los trabajadores tóxicos influyeron negativamente en el desempeño de sus vecinos.
Si los empleados tóxicos se encontraban cerca uno del otro, aumentaba la probabilidad de que uno de ellos terminara en un 27%. Sin embargo, a diferencia de la productividad y el desbordamiento de la calidad, cualquier tipo de trabajador parecía susceptible de contagio tóxico. Si un trabajador tóxico se sentaba al lado de un trabajador no tóxico, la influencia del trabajador tóxico ganaba, y el trabajador no tóxico tenía una mayor probabilidad de ser tóxico. Esto sugiere que las empresas deben prestar mucha atención a las encuestas de participación de los empleados para entender cómo se sienten los empleados acerca de su ambiente de trabajo. Las encuestas pueden erradicar la toxicidad al proporcionar una alerta temprana para que los gerentes y los recursos humanos intervengan.
¿Qué condujo estos efectos de derrame?
Encontramos que estos efectos ocurrieron casi inmediatamente pero desaparecieron dentro de dos meses. (El rendimiento se midió diaria o semanalmente, dependiendo de la métrica de interés, y luego promediado por mes). Esto sugiere que, en lugar de que los empleados aprendan unos de otros, lo que probablemente llevará algún tiempo, los efectos fueron impulsados por una combinación de inspiración Y / o la presión de los compañeros de sentarse cerca de los trabajadores de alto rendimiento. Por supuesto, no pudimos distinguir qué factores realmente impulsaron el efecto.
Nuestro estudio nos lleva a creer que una mejor gestión espacial de los trabajadores puede mejorar el rendimiento individual y de equipo. Sin embargo, los gerentes deben mirar primero el desempeño de los empleados y ver dónde quieren que se produzca el desbordamiento. Estimamos que un gráfico de asientos estratégicos podría traer $ 1 millón en ganancias anuales de mayor productividad para una organización de 2.000 trabajadores.
Sin duda, las diferentes organizaciones tendrán diferentes tareas y diferentes tipos de desbordamiento; La disposición óptima de asientos para la empresa que estudiamos puede no ser la mejor para todas las empresas. Pero ilustra cómo el diseño de la oficina puede influir en el rendimiento. Una vez que una organización identifica qué spillovers existen, la gerencia puede planear el espacio de la organización para producir mejores resultados. De esta manera, el espacio físico, que las empresas pueden gestionar de forma relativamente barata, puede ser un importante recurso empresarial.
Jason Corsello es Vicepresidente Senior de Estrategia y Desarrollo Corporativo de Cornerstone OnDemand, un líder global en software de gestión de talentos basado en la nube que ayuda a las organizaciones a reclutar, capacitar y administrar a sus empleados. Él es responsable de impulsar la innovación de producto de la compañía, las estrategias de ir al mercado y las nuevas iniciativas corporativas.
Dylan Minor tiene una cátedra asistente en la Escuela de Administración Kellogg. El profesor Minor recibió su doctorado en administración de empresas de la UC Berkeley. Su investigación explora el nexo entre las organizaciones y las cuestiones sociales y éticas.
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