Una métrica para mejorar el valor de un programa de entrenamiento del trabajador
Por Ali Jaffer y Mona Mourada
Harvard Business Review
Trabajo
Estados Unidos cuenta con miles de programas de capacitación y desarrollo laboral, dirigidos por los sectores público, social y privado. Algunos son excelentes; otros, no tanto. El problema es que no sabemos cuáles son cuales.
Esa falta de conocimiento es costosa. Según el Centro de Educación y la Fuerza Laboral de la Universidad de Georgetown, el gasto en programas en los Estados Unidos para aquellos que no van a colegios de cuatro años - desde iniciativas de empleos federales y estatales hasta capacitación en el trabajo, certificaciones, colegio comunitario y empleador Entrenamiento - es por lo menos $ 300 mil millones al año. Sin embargo, según el Banco Mundial, sólo el 30% de los programas de empleo juvenil tienen éxito, y muchos de ellos sólo ofrecen beneficios marginales. Y la mayoría de los programas no tienen ningún efecto positivo en absoluto.
Sin embargo, la capacitación en el lugar de trabajo es más necesaria que nunca, ya que la tecnología y la globalización siguen cambiando los tipos de puestos de trabajo disponibles. En una economía dinámica se espera que los trabajadores se adapten, para cambiar no sólo los empleos, sino también las carreras, para recoger nuevas habilidades cuando sea necesario. Eso requiere programas de entrenamiento exitosos, lo que significa que necesitamos saber cuáles funcionan.
La mayoría de los programas de capacitación existentes tratan de evaluar su efectividad. Muchos miden el costo por estudiante. Algunos miden las tasas de colocación de empleo. Una minoría tienen seguimiento de retención en el trabajo. Estas métricas son útiles pero pierden el panorama general, en parte porque confunden el costo de un programa con su valor.
Piénsalo. Si un programa tiene un bajo costo por estudiante, pero no ayuda realmente a las personas a forjar una sólida carrera, entonces el hecho de que el fracaso es barato no lo hace menos de un fracaso. Por el contrario, algunos programas pueden prometer altos índices de retención de empleo, pero a un costo tan alto por estudiante que el programa resulta poco práctico o imposible de escalar. O, si los puestos de trabajo son bajos pagando y no ofrecen a los estudiantes una trayectoria de carrera viable, pueden no valer la pena, independientemente de las altas tasas de retención. El costo por estudiante es bueno saberlo, pero no significa mucho si los estudiantes no tienen éxito en el lugar de trabajo. La colocación de empleo es importante, pero una alta tasa de colocación carece de sentido si el participante se va después de una semana o si el trabajo es temporal o no paga bien.
Realizar un análisis de costo-beneficio preciso requiere un enfoque holístico, que incluya los costos y la colocación en el trabajo y también explique cómo están los participantes después de abandonar el programa. Tenemos que adoptar algo similar a un "costo total de propiedad" (TCO) de análisis. Ahora común en la industria, TCO considera los costos directos e indirectos a lo largo del tiempo. Aplicar una forma de TCO a los programas de la fuerza laboral tiene sentido porque, en lugar de concentrarse en los insumos (en forma de gasto), este enfoque enfatiza los resultados (en forma de resultados a largo plazo).
Hemos llegado a esta realización de la manera difícil - a través de la experiencia. Durante los últimos dos años hemos implementado Generation, un programa de empleo juvenil que forma parte de la Iniciativa Social McKinsey. Hasta ahora, Generation ha servido a casi 10.000 jóvenes en cinco países: India, Kenia, México, España y Estados Unidos. A medida que buscábamos medir los resultados de Generation, comenzamos a entender las limitaciones de la práctica actual.
Hemos desarrollado una nueva métrica - costo por día empleado (CPED) durante los primeros seis meses - que creemos que mejor define la forma en que funcionan los programas de empleo.
CPED combina elementos de medidas existentes en un poderoso, fácilmente comprensible. Mide los beneficios sociales y económicos de los programas de empleo con mucha mayor precisión.
He aquí un ejemplo. El Programa X sirve a 1.000 estudiantes a un costo de $ 1,000 cada uno, o $ 1 millón en total. Cincocientas personas son colocadas en el trabajo (una tasa de "colocación" del 50%), y permanecen en el empleo por un promedio de 60 días en los primeros seis meses. Eso suma hasta 30.000 días en el trabajo, a un costo de $ 33 por día empleado. El programa Y, por otro lado, tiene un costo inicial de $ 2,000 por estudiante, pero una tasa de colocación de 80%, y los graduados permanecen en el trabajo por un promedio de 120 días. Eso sale a 96.000 días laborables, o $ 21 por día empleado. Claramente, el Programa Y, que a primera vista se ve dos veces más caro que el Programa X, proporciona mucho más valor en términos de ayudar a los participantes a encontrar y mantener un empleo remunerado. En Generación, la cifra CPED varía dependiendo del mercado, que van desde alrededor de $ 5 en la India a $ 26 en los Estados Unidos.
Debatir la utilidad de métricas específicas puede parecer una cosa menor. Pero adoptar medidas más precisas de éxito aumenta la rendición de cuentas. Y la rendición de cuentas impulsa los resultados.
Por ejemplo, una vez que los gerentes de Generation se dieron cuenta del poder de CPED, lo usaron para hacer mejoras operacionales. Sobre la base de lo que aprendimos de CPED, comenzamos a trabajar más estrechamente con los empleadores para rastrear las tasas de retención y aumentamos nuestro énfasis en la tutoría en los primeros días en el trabajo. Generación también está desarrollando herramientas para mejorar la recopilación y gestión de datos. Si bien los datos necesarios para hacer comparaciones con otros programas de capacitación laboral aún no existen, nuestra sensación es que el uso de CPED revelaría decenas de miles de millones de dólares en gastos ineficientes, en forma de programas con un desempeño CPED insuficiente.
Quizás el mayor desafío para el uso generalizado de CPED es que los programas de desarrollo de la fuerza laboral están fragmentados, con miles de proveedores y casi tantas formas de hacer las cosas. Eso hace que la información básica sea casi imposible. Y debido a que los requisitos de notificación varían de un lugar a otro, los profesionales pasan una cantidad excesiva de tiempo cumpliendo obligaciones de cumplimiento que pueden ser inútiles.
CPED, por el contrario, proporciona una manera simple y eficaz de medir el rendimiento. Para que sea adoptado más ampliamente, o incluso para convertirse en estándar, todos los programas tendrían que recopilar datos sobre el costo por estudiante, la colocación en el empleo y la retención. Además, para permitir que todos aprendan lo que funciona, debe haber una base de datos centralizada en la que esta información se pueda recopilar y luego acceder fácilmente. Los financiadores podrían ayudar con la adopción de CPED y obligando a los programas a recolectar los datos necesarios.
A pesar de la promesa demostrada por CPED, tenemos un trabajo significativo por adelantado para mejorar esta nueva métrica y hacerla el estándar a través de programas de entrenamiento. Hoy, por ejemplo, muchos programas lucharían para medir CPED en la marca de tres meses, y mucho menos en la marca de seis meses. Nuestra esperanza es que una vez que nosotros, Generation y otros programas tomemos este siguiente paso, podemos extender el cronograma para CPED, y tal vez incluso incorporar salarios - los cuales harían CPED una métrica más rica, aún más precisa. Aunque CPED puede seguir mejorándose, es un gran paso en la dirección correcta y puede ayudarnos a medir mejor la efectividad de los programas de capacitación de los trabajadores.
"Lo que se mide se maneja" se ha convertido en un cliché. Como muchos clichés, éste ganó su estatus porque hay un gran elemento de verdad. En un mundo en el que 73 millones de jóvenes están desempleados y más de 200 millones más luchan en puestos de trabajo inestables o sin salida, seguramente es posible hacerlo mucho mejor. Los datos y métricas son parte de la solución.
Ali Jaffer es el jefe global de operaciones de Generation y tiene su sede en Toronto con la Iniciativa Social McKinsey.
Mona Mrowhed es directora ejecutiva global de Generation y socio senior de McKinsey & Company en Washington, DC, donde lidera la práctica educativa.
Harvard Business Review
Trabajo
Estados Unidos cuenta con miles de programas de capacitación y desarrollo laboral, dirigidos por los sectores público, social y privado. Algunos son excelentes; otros, no tanto. El problema es que no sabemos cuáles son cuales.
Esa falta de conocimiento es costosa. Según el Centro de Educación y la Fuerza Laboral de la Universidad de Georgetown, el gasto en programas en los Estados Unidos para aquellos que no van a colegios de cuatro años - desde iniciativas de empleos federales y estatales hasta capacitación en el trabajo, certificaciones, colegio comunitario y empleador Entrenamiento - es por lo menos $ 300 mil millones al año. Sin embargo, según el Banco Mundial, sólo el 30% de los programas de empleo juvenil tienen éxito, y muchos de ellos sólo ofrecen beneficios marginales. Y la mayoría de los programas no tienen ningún efecto positivo en absoluto.
Sin embargo, la capacitación en el lugar de trabajo es más necesaria que nunca, ya que la tecnología y la globalización siguen cambiando los tipos de puestos de trabajo disponibles. En una economía dinámica se espera que los trabajadores se adapten, para cambiar no sólo los empleos, sino también las carreras, para recoger nuevas habilidades cuando sea necesario. Eso requiere programas de entrenamiento exitosos, lo que significa que necesitamos saber cuáles funcionan.
La mayoría de los programas de capacitación existentes tratan de evaluar su efectividad. Muchos miden el costo por estudiante. Algunos miden las tasas de colocación de empleo. Una minoría tienen seguimiento de retención en el trabajo. Estas métricas son útiles pero pierden el panorama general, en parte porque confunden el costo de un programa con su valor.
Piénsalo. Si un programa tiene un bajo costo por estudiante, pero no ayuda realmente a las personas a forjar una sólida carrera, entonces el hecho de que el fracaso es barato no lo hace menos de un fracaso. Por el contrario, algunos programas pueden prometer altos índices de retención de empleo, pero a un costo tan alto por estudiante que el programa resulta poco práctico o imposible de escalar. O, si los puestos de trabajo son bajos pagando y no ofrecen a los estudiantes una trayectoria de carrera viable, pueden no valer la pena, independientemente de las altas tasas de retención. El costo por estudiante es bueno saberlo, pero no significa mucho si los estudiantes no tienen éxito en el lugar de trabajo. La colocación de empleo es importante, pero una alta tasa de colocación carece de sentido si el participante se va después de una semana o si el trabajo es temporal o no paga bien.
Realizar un análisis de costo-beneficio preciso requiere un enfoque holístico, que incluya los costos y la colocación en el trabajo y también explique cómo están los participantes después de abandonar el programa. Tenemos que adoptar algo similar a un "costo total de propiedad" (TCO) de análisis. Ahora común en la industria, TCO considera los costos directos e indirectos a lo largo del tiempo. Aplicar una forma de TCO a los programas de la fuerza laboral tiene sentido porque, en lugar de concentrarse en los insumos (en forma de gasto), este enfoque enfatiza los resultados (en forma de resultados a largo plazo).
Hemos llegado a esta realización de la manera difícil - a través de la experiencia. Durante los últimos dos años hemos implementado Generation, un programa de empleo juvenil que forma parte de la Iniciativa Social McKinsey. Hasta ahora, Generation ha servido a casi 10.000 jóvenes en cinco países: India, Kenia, México, España y Estados Unidos. A medida que buscábamos medir los resultados de Generation, comenzamos a entender las limitaciones de la práctica actual.
Hemos desarrollado una nueva métrica - costo por día empleado (CPED) durante los primeros seis meses - que creemos que mejor define la forma en que funcionan los programas de empleo.
CPED combina elementos de medidas existentes en un poderoso, fácilmente comprensible. Mide los beneficios sociales y económicos de los programas de empleo con mucha mayor precisión.
He aquí un ejemplo. El Programa X sirve a 1.000 estudiantes a un costo de $ 1,000 cada uno, o $ 1 millón en total. Cincocientas personas son colocadas en el trabajo (una tasa de "colocación" del 50%), y permanecen en el empleo por un promedio de 60 días en los primeros seis meses. Eso suma hasta 30.000 días en el trabajo, a un costo de $ 33 por día empleado. El programa Y, por otro lado, tiene un costo inicial de $ 2,000 por estudiante, pero una tasa de colocación de 80%, y los graduados permanecen en el trabajo por un promedio de 120 días. Eso sale a 96.000 días laborables, o $ 21 por día empleado. Claramente, el Programa Y, que a primera vista se ve dos veces más caro que el Programa X, proporciona mucho más valor en términos de ayudar a los participantes a encontrar y mantener un empleo remunerado. En Generación, la cifra CPED varía dependiendo del mercado, que van desde alrededor de $ 5 en la India a $ 26 en los Estados Unidos.
Debatir la utilidad de métricas específicas puede parecer una cosa menor. Pero adoptar medidas más precisas de éxito aumenta la rendición de cuentas. Y la rendición de cuentas impulsa los resultados.
Por ejemplo, una vez que los gerentes de Generation se dieron cuenta del poder de CPED, lo usaron para hacer mejoras operacionales. Sobre la base de lo que aprendimos de CPED, comenzamos a trabajar más estrechamente con los empleadores para rastrear las tasas de retención y aumentamos nuestro énfasis en la tutoría en los primeros días en el trabajo. Generación también está desarrollando herramientas para mejorar la recopilación y gestión de datos. Si bien los datos necesarios para hacer comparaciones con otros programas de capacitación laboral aún no existen, nuestra sensación es que el uso de CPED revelaría decenas de miles de millones de dólares en gastos ineficientes, en forma de programas con un desempeño CPED insuficiente.
Quizás el mayor desafío para el uso generalizado de CPED es que los programas de desarrollo de la fuerza laboral están fragmentados, con miles de proveedores y casi tantas formas de hacer las cosas. Eso hace que la información básica sea casi imposible. Y debido a que los requisitos de notificación varían de un lugar a otro, los profesionales pasan una cantidad excesiva de tiempo cumpliendo obligaciones de cumplimiento que pueden ser inútiles.
CPED, por el contrario, proporciona una manera simple y eficaz de medir el rendimiento. Para que sea adoptado más ampliamente, o incluso para convertirse en estándar, todos los programas tendrían que recopilar datos sobre el costo por estudiante, la colocación en el empleo y la retención. Además, para permitir que todos aprendan lo que funciona, debe haber una base de datos centralizada en la que esta información se pueda recopilar y luego acceder fácilmente. Los financiadores podrían ayudar con la adopción de CPED y obligando a los programas a recolectar los datos necesarios.
A pesar de la promesa demostrada por CPED, tenemos un trabajo significativo por adelantado para mejorar esta nueva métrica y hacerla el estándar a través de programas de entrenamiento. Hoy, por ejemplo, muchos programas lucharían para medir CPED en la marca de tres meses, y mucho menos en la marca de seis meses. Nuestra esperanza es que una vez que nosotros, Generation y otros programas tomemos este siguiente paso, podemos extender el cronograma para CPED, y tal vez incluso incorporar salarios - los cuales harían CPED una métrica más rica, aún más precisa. Aunque CPED puede seguir mejorándose, es un gran paso en la dirección correcta y puede ayudarnos a medir mejor la efectividad de los programas de capacitación de los trabajadores.
"Lo que se mide se maneja" se ha convertido en un cliché. Como muchos clichés, éste ganó su estatus porque hay un gran elemento de verdad. En un mundo en el que 73 millones de jóvenes están desempleados y más de 200 millones más luchan en puestos de trabajo inestables o sin salida, seguramente es posible hacerlo mucho mejor. Los datos y métricas son parte de la solución.
Ali Jaffer es el jefe global de operaciones de Generation y tiene su sede en Toronto con la Iniciativa Social McKinsey.
Mona Mrowhed es directora ejecutiva global de Generation y socio senior de McKinsey & Company en Washington, DC, donde lidera la práctica educativa.
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