CÓMO LOS MEJORES CEOS DIFIEREN DE LOS PROMEDIOS
Por Dean Stamoulis
Harvard Business Review
Desarrollo del liderazgo
Todos conocemos los estereotipos: los grandes CEOs son extrovertidos. Se auto-promoconan. Asumen riesgos. ¿Pero son estos estereotipos verdaderos? ¿Qué rasgos diferencian realmente a los CEO de otros ejecutivos? Y, lo más importante, ¿qué atribuye a los CEO exitosos de otros CEOs?
Hay una gran cantidad de conjeturas y mitología acerca de los CEO y los atributos que definen su éxito. Entonces, ¿qué deben buscar las empresas cuando contratan a un nuevo CEO?
En los mercados cambiantes de hoy en día, con la interrupción digital que se cierne sobre cada negocio, esta pregunta nunca ha sido más importante. Russell Reynolds Associates, en colaboración con Hogan Assessment Systems, ha dirigido un esfuerzo de investigación para separar el mito de la realidad, identificando indicadores clave de liderazgo que tienen un impacto mensurable en el crecimiento de una empresa. Los resultados demuestran que la intensidad, la capacidad de priorizar y enfocarse en la sustancia, y la habilidad de saber lo que uno no sabe (y utilizar lo mejor de lo que otros saben) están más fuertemente relacionados con el liderazgo de liderazgo de su clase que Rasgos tradicionales como la extroversión o la autopromoción.
Creemos que nuestro enfoque basado en datos tiene especial relevancia debido a nuestro uso de Russell Reynolds Associates y las bases de datos psicométricas propietarias del centro del estudios Hogan. Otros investigadores han abordado estas preguntas acerca de los CEOs mediante la realización de entrevistas, el análisis de currículos e incluso la evaluación de los patrones vocales. Hemos escogido un enfoque en profundidad, creando perfiles psicométricos detallados de 200 CEOs globales, utilizando los resultados de tres instrumentos psicométricos bien establecidos: el cuestionario de los 16 factores de la personalidad (16PF), que proporciona una medida general de la personalidad del adulto, incluyendo habilidades interpersonales, factores emocionales, resistencia y estilo de comunicación; El cuestionario de la personalidad ocupacional (OPQ-32), que mide el estilo y el comportamiento de la dirección y el liderazgo, incluyendo cómo las personas intentan influir en los demás, sus enfoques hacia el pensamiento innovador y la auto-motivación; Y la Encuesta de Desarrollo de Hogan, que mide áreas de desarrollo o potenciales factores de descarrilamiento en gerentes y ejecutivos, incluyendo su estilo de toma de decisiones e independencia de pensamiento. Hemos validado las tendencias que descubrimos en otra muestra global de 700 CEOs producidos por nuestros socios en Hogan y posteriormente comparamos estos CEOs con ejecutivos no ejecutivos en nuestra base de datos propietaria de 9.000 altos ejecutivos.
Nuestro análisis reveló que los CEO difieren significativamente de la población ejecutiva en general a través de muchos atributos de personalidad. En particular, destacan dos rasgos: la capacidad de adoptar los riesgos apropiados y un sesgo hacia la actuación y la capitalización de las oportunidades. Consideramos estos rasgos la "esencia" de la personalidad del CEO. En otras palabras, un CEO es significativamente menos cauteloso y más propensos a tomar medidas en comparación con otros altos ejecutivos.
En cuanto a los estereotipos, mientras que confirmamos que los CEOs en general son más propensos a ser tomadores de riesgo que otros ejecutivos, no encontramos que son consistentemente extrovertida o auto-promoción.
Además, otros seis rasgos distinguen al CEO típico de otros ejecutivos sobre una base estadísticamente significativa:
- Conducir y resiliencia
- Pensamiento original
- La capacidad de visualizar el futuro
- Construcción de equipo
- Ser un comunicador activo
- La capacidad de catalizar a otros a la acción
Es
raro tener datos psicométricos tan detallados relacionados con la
mentalidad del CEO. Es aún más raro poder vincular los datos
psicométricos al rendimiento corporativo. Para establecer ese vínculo,
aplicamos un obstáculo cuantitativo de 5% de tasa de crecimiento anual
compuesta durante el mandato del CEO.
Cuando comparamos los resultados de los CEOs de mejor desempeño con los de sus pares menos exitosos, encontramos que los CEOs de mejor categoría se destacan de tres maneras:
Muestran un mayor sentido de propósito y misión, y demuestran pasión y urgencia. Estos rasgos a menudo se manifiestan como intensidad, impaciencia, y un afán de avanzar, así como un fuerte sentido de propiedad e inmersión en las actividades. Los investigadores de McKinsey publicaron recientemente las observaciones relacionadas con los nuevos CEOs. En pocas palabras, afirmaron que lo peor que pueden hacer los nuevos CEOs es "sentarse en sus manos". Los CEOs con mejor desempeño "se mueven con audacia y rapidez para transformar sus empresas." No abogamos por decisiones y acciones que son demasiado espontáneas o impulsivas, pero valoramos la eficiencia y la velocidad en los análisis y cuando actuamos sobre la estrategia.
Valoran la sustancia y van directamente al núcleo de la cuestión. Tienen la capacidad de elevarse por encima de los detalles y comprender el panorama y el contexto más amplio. Tienen un sentido agudo de las prioridades como piensan y actúan. Resumimos esto como una habilidad para "separar la señal del ruido". Los grandes CEOs tienen una "nariz" para ver cuáles son los problemas, desafíos, amenazas y oportunidades más importantes que enfrenta una organización. Si bien se basan en innumerables contribuciones y debates, sus puntos de vista sobre la priorización son claros y a menudo bastante independientes. Ram Charan habló con HBR sobre esto hace varios años en el contexto de "hacer llamadas difíciles". Estamos viendo este juego ahora mismo, por ejemplo, en el espacio comercial, donde las fuerzas están creando una tremenda complejidad para los CEOs. Como el retail es cada vez más omnichannel, en línea, digital y global, los CEOs deben estar pensando en la fluidez de la demanda de los consumidores, la globalización, las regulaciones y la volatilidad del tipo de cambio, para nombrar algunos problemas que apenas rayan la superficie de lo que los CEOs minoristas están haciendo malabares.
Tienen un mayor enfoque en la organización, resultados y resultados, y otros que en sí mismos. Ellos "saben lo que no saben" y tienen la capacidad de ser de mente abierta, buscar información adicional y aprender activamente. Esta noción de un CEO relativamente modesto es contraintuitivo para muchos. Al mismo tiempo, ha habido mucha escritura sobre la utilidad de la humildad en los CEOs. Nuestro hallazgo es una evidencia basada en datos que los CEOs de Nivel 5 descritos en el libro de Jim Collins Good to Great - líderes que son "un estudio en la dualidad: modesto y voluntarioso, tímido y sin miedo" - pueden estar relacionados con los resultados organizacionales deseables. Warren Buffett es un maravilloso ejemplo de cómo este conjunto de rasgos puede jugar en un líder: A pesar de supervisar lo que podría considerarse una de las empresas más exitosas jamás fundada, Buffett estima que pasa el 80% de su día aprendiendo en un esfuerzo por entender Negocios, mercados y oportunidades. Resumimos, por supuesto, que los grandes CEO necesitan tener la capacidad de actuar con audacia en situaciones difíciles e inciertas; Para poder desarrollar y articular un punto de vista fuerte; Y para ser altamente determinado. El punto adicional aquí es que los CEOs más exitosos también necesitan creer que la mejor idea gana y que a menudo obtienen las mejores ideas basadas principalmente en cómo trabajan con otros de una manera colaborativa.
No hay un solo perfil para el ejecutivo exitoso. En todos los casos, las juntas tendrán un amplio conjunto de condiciones de negocios para evaluar antes de determinar su perfil objetivo. Algunas empresas pueden requerir un verdadero extrovertido - alguien dispuesto a la trompeta de los éxitos de la compañía a través de constantes y variadas reuniones sociales. Otros pueden beneficiarse de un enfoque más tranquilo, de un líder que puede construir relaciones sin parecer demasiado "vendido" y que pueda evitar el espectro de los mercados relevantes. Pero en la parte superior de la lista siempre debe ser la capacidad de adoptar riesgos efectivos y apropiados y la capacidad de actuar en las oportunidades en situaciones de alto riesgo, especialmente cuando la acción "correcta" no está inicialmente clara. Estos son los rasgos principales que separan a los CEO de otros altos ejecutivos.
Cuando una junta quiere aumentar sus probabilidades de contratar a un líder exitoso, debe entrevistar y evaluar a los candidatos para la intensidad y la impaciencia, encontrar a aquellos que se centran en cuestiones fundamentales, y la búsqueda de un líder con la capacidad de tener un punto de vista, mientras que todavía De mente abierta y reconociendo el poder de la organización a su alrededor. Estas características de nuestros mejores CEOs beneficiarán a casi todos los negocios, ya que son marcadores claros para la capacidad de actuar rápidamente, extraer conclusiones no obvias y no lineales, conectarse cuidadosamente a través de una amplia variedad de canales y aprovechar las ventajas de la tecnología digital y de mercado. La interrupción - todo esencial en los mercados dinámicos de hoy.
Dean Stamoulis dirige el Centro de Expertos en Liderazgo de Russell Reynolds Associates. Él proporciona la dirección a los tableros ya directores ejecutivos en cómo construir a los equipos excelentes del liderazgo. Este trabajo de asesoría incluye optimizar las decisiones de contratación, promoción y sucesión, y contribuir al desarrollo de altos ejecutivos prometedores. Él está basado en Atlanta.
Editores originales conservan todos los derechos.
Cuando comparamos los resultados de los CEOs de mejor desempeño con los de sus pares menos exitosos, encontramos que los CEOs de mejor categoría se destacan de tres maneras:
Muestran un mayor sentido de propósito y misión, y demuestran pasión y urgencia. Estos rasgos a menudo se manifiestan como intensidad, impaciencia, y un afán de avanzar, así como un fuerte sentido de propiedad e inmersión en las actividades. Los investigadores de McKinsey publicaron recientemente las observaciones relacionadas con los nuevos CEOs. En pocas palabras, afirmaron que lo peor que pueden hacer los nuevos CEOs es "sentarse en sus manos". Los CEOs con mejor desempeño "se mueven con audacia y rapidez para transformar sus empresas." No abogamos por decisiones y acciones que son demasiado espontáneas o impulsivas, pero valoramos la eficiencia y la velocidad en los análisis y cuando actuamos sobre la estrategia.
Valoran la sustancia y van directamente al núcleo de la cuestión. Tienen la capacidad de elevarse por encima de los detalles y comprender el panorama y el contexto más amplio. Tienen un sentido agudo de las prioridades como piensan y actúan. Resumimos esto como una habilidad para "separar la señal del ruido". Los grandes CEOs tienen una "nariz" para ver cuáles son los problemas, desafíos, amenazas y oportunidades más importantes que enfrenta una organización. Si bien se basan en innumerables contribuciones y debates, sus puntos de vista sobre la priorización son claros y a menudo bastante independientes. Ram Charan habló con HBR sobre esto hace varios años en el contexto de "hacer llamadas difíciles". Estamos viendo este juego ahora mismo, por ejemplo, en el espacio comercial, donde las fuerzas están creando una tremenda complejidad para los CEOs. Como el retail es cada vez más omnichannel, en línea, digital y global, los CEOs deben estar pensando en la fluidez de la demanda de los consumidores, la globalización, las regulaciones y la volatilidad del tipo de cambio, para nombrar algunos problemas que apenas rayan la superficie de lo que los CEOs minoristas están haciendo malabares.
Tienen un mayor enfoque en la organización, resultados y resultados, y otros que en sí mismos. Ellos "saben lo que no saben" y tienen la capacidad de ser de mente abierta, buscar información adicional y aprender activamente. Esta noción de un CEO relativamente modesto es contraintuitivo para muchos. Al mismo tiempo, ha habido mucha escritura sobre la utilidad de la humildad en los CEOs. Nuestro hallazgo es una evidencia basada en datos que los CEOs de Nivel 5 descritos en el libro de Jim Collins Good to Great - líderes que son "un estudio en la dualidad: modesto y voluntarioso, tímido y sin miedo" - pueden estar relacionados con los resultados organizacionales deseables. Warren Buffett es un maravilloso ejemplo de cómo este conjunto de rasgos puede jugar en un líder: A pesar de supervisar lo que podría considerarse una de las empresas más exitosas jamás fundada, Buffett estima que pasa el 80% de su día aprendiendo en un esfuerzo por entender Negocios, mercados y oportunidades. Resumimos, por supuesto, que los grandes CEO necesitan tener la capacidad de actuar con audacia en situaciones difíciles e inciertas; Para poder desarrollar y articular un punto de vista fuerte; Y para ser altamente determinado. El punto adicional aquí es que los CEOs más exitosos también necesitan creer que la mejor idea gana y que a menudo obtienen las mejores ideas basadas principalmente en cómo trabajan con otros de una manera colaborativa.
No hay un solo perfil para el ejecutivo exitoso. En todos los casos, las juntas tendrán un amplio conjunto de condiciones de negocios para evaluar antes de determinar su perfil objetivo. Algunas empresas pueden requerir un verdadero extrovertido - alguien dispuesto a la trompeta de los éxitos de la compañía a través de constantes y variadas reuniones sociales. Otros pueden beneficiarse de un enfoque más tranquilo, de un líder que puede construir relaciones sin parecer demasiado "vendido" y que pueda evitar el espectro de los mercados relevantes. Pero en la parte superior de la lista siempre debe ser la capacidad de adoptar riesgos efectivos y apropiados y la capacidad de actuar en las oportunidades en situaciones de alto riesgo, especialmente cuando la acción "correcta" no está inicialmente clara. Estos son los rasgos principales que separan a los CEO de otros altos ejecutivos.
Cuando una junta quiere aumentar sus probabilidades de contratar a un líder exitoso, debe entrevistar y evaluar a los candidatos para la intensidad y la impaciencia, encontrar a aquellos que se centran en cuestiones fundamentales, y la búsqueda de un líder con la capacidad de tener un punto de vista, mientras que todavía De mente abierta y reconociendo el poder de la organización a su alrededor. Estas características de nuestros mejores CEOs beneficiarán a casi todos los negocios, ya que son marcadores claros para la capacidad de actuar rápidamente, extraer conclusiones no obvias y no lineales, conectarse cuidadosamente a través de una amplia variedad de canales y aprovechar las ventajas de la tecnología digital y de mercado. La interrupción - todo esencial en los mercados dinámicos de hoy.
Dean Stamoulis dirige el Centro de Expertos en Liderazgo de Russell Reynolds Associates. Él proporciona la dirección a los tableros ya directores ejecutivos en cómo construir a los equipos excelentes del liderazgo. Este trabajo de asesoría incluye optimizar las decisiones de contratación, promoción y sucesión, y contribuir al desarrollo de altos ejecutivos prometedores. Él está basado en Atlanta.
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