DOXA 31

ASEGÚRESE QUE LA CARGA DE TRABAJO DE SU EQUIPO ESTÉ BIEN DIVIDIDA

Rebecca Knight

Harvard Business Review

Delegar

Una parte importante de su trabajo como gerente es asegurarse de que todos en su equipo tiene la cantidad adecuada de trabajo. Es tentador darle más proyectos a los caballos de batalla que otros (especialmente si los hacen más rápido) o aliviar a alguien que está luchando, pero también tiene que ser justo. ¿Cómo se asegura de que el trabajo en su equipo esté distribuido uniformemente? ¿Qué hacer acerca de la persona que es grande en decir no y la que no puede decir que no?

Lo que dicen los expertos

Delegar el trabajo a su equipo puede sonar como una simple tarea de gestión, pero, de hecho, es complicado. Usted está "haciendo malabarismos con múltiples intereses" en la búsqueda de un rendimiento óptimo del equipo, dice Liane Davey, cofundadora de 3COze Inc. y autor de Usted Primero: Inspire a su equipo para crecer, obtener y hacer cosas". Como gerente, usted está pensando en: ¿Qué importa para nuestros clientes y accionistas? ¿Cómo obtener los mejores resultados? ¿Cómo lo hago de una manera que no queme a mi gente? ¿Cómo uso mis recursos sabiamente? ¿Cuáles son los riesgos reales de no distribuir la carga de trabajo de una manera equitativa?, dice Julie Morgenstern, experta en productividad y autora de Never Check E-Mail in the Morning. "Si usted excede de trabajo a sus artistas de alto rendimiento, se pierden porque comienzan a resentirse por el hecho de que están haciendo más", dice. Del mismo modo, "si usted está quitando el trabajo a la gente que es más lenta," perderán interés. "La gente viene al trabajo impulsada por tener éxito, por crecer, y ha ser reconocida. Cuando no se les da la oportunidad de hacerlo, esto es veneno". Ya sea que está dividiendo la carga de trabajo para el próximo año o la próxima semana, aquí hay algunas estrategias para ayudarle.

Tener un plan

La división de tareas para los miembros de su equipo requiere previsión y planificación, de acuerdo con Morgenstern. "Estás administrando la energía y la capacidad intelectual de todo un grupo", dice. No es algo que puedas hacer "durante las grietas de tu día laboral entre tus tareas. Debes dedicar tiempo a ello". Morgenstern sugiere dejar de lado una o dos horas al final de cada semana para "la estrategia de delegación y revisión". Ella sugiere que pienses en "¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Quiénes son mis jugadores? ¿Quién hace qué bien? Y, ¿quién necesita desarrollo y en qué áreas"? Estas preguntas le ayudarán a determinar la mejor manera de asignar tareas. Sin un plan decidido, Davey dice que "los gerentes con demasiada frecuencia hacen lo que es fácil en el corto plazo y piden a la persona más talentosa" que haga el trabajo duro. El problema es "entonces nadie más aprende cómo hacer [las tareas], y no está construyendo la capacidad del equipo".

Aclarar las funciones

Un elemento clave de la estrategia de su delegación es asegurarse de que "los miembros de su equipo tenga claro cuáles son sus funciones", dice Morgenstern. "Cada persona es un jugador, y cuanto más seguros son [ustedes y ellos] de sus roles y responsabilidades, más fácil será asignar trabajo, revisar el trabajo y exigir excelencia". Ella sugiere hacer una lista de todo el trabajo que necesita hacerse y luego asignar las tareas de acuerdo a la función específica de cada trabajador, posición y las fortalezas. Este ejercicio también le ayuda a descubrir brechas de talento: "Puede que tengas 10 jardineros y nadie en primera base", dice Morgenstern. "Coloque las tareas que no encajan bajo ninguna función específica en una lista y luego averigüe, con la ayuda de su equipo, cómo manejarla". Es posible que tenga que asignar temporalmente determinados trabajos a otros. O puede que necesite contratar a alguien nuevo. Tienes que "ser deliberado" sobre cómo asignar el trabajo, añade Davey.

Establecer expectativas

Continuar indicando los objetivos que está tratando de lograr, así como hacer hincapié en el nivel de esfuerzo y compromiso que espera ayudar a enfocar el equipo, dice Morgenstern. "Es necesario que haya un valor claramente articulado y repetido de que todos debemos contribuir igualmente con sus talentos, habilidades y energía", dice. Que se sepa que "la gente debe estar tirando de su peso" y dispuestos a ayudarse mutuamente, dice. Una de las dificultades para asegurarse de que la carga de trabajo es justa y equitativa es que los empleados no trabajan todos al mismo ritmo; Lo que puede llevar a Marian una hora, podría llevar a Jim todo el día. En otras palabras, incluso cuando la carga de trabajo es "uniforme", podría no parecer así. "Es importante asegurarse de que sus empleados entiendan que no equiparan las horas con la productividad", según Davey. La mejor manera de hacer esto, dice, es alabar un desempeño abiertamente fuerte, independientemente de las horas trabajadas. "Si José presentó grandes números la semana pasada -incluso si sale a las 4:30 todos los días- debes celebrarlo en un foro público", dice. "Si la gente se queja [de las horas de José] o recurre a los chismes, la cabeza en el paso", dice. "Diga: Te animo a que prestes atención a lo que la gente está logrando y contribuyendo, en contraposición al número de horas que trabajan".

Comunicarse uno-a-uno

Tener conversaciones individuales con los miembros del equipo sobre su participación en la carga de trabajo colectiva es fundamental para asegurar que los empleados permanezcan motivados y comprometidos. "Tienes que hacer tiempo para uno-a-uno", dice Morgenstern. "Tienes que ser accesible". Considere estas conversaciones como una oportunidad para hablar con los miembros de su equipo acerca de sus metas profesionales, obtener información sobre la dinámica del equipo y resolver los  problemas. Aquí hay algunas sugerencias para decir que hacer.

• A su no puede - diga - no caballo de batalla: "Usted no quiere que su fuerza de trabajo se sienta maltratada", dice Davey. "Usted necesita demostrar hasta qué punto reconoce que confía en esta persona". Antes de apoyarse en esa persona para otro proyecto de alto perfil o sensible al tiempo, debe reconocer que "puede tener mucho en su plato." Entonces diga: "Por las razones A, B y C, quiero asignar esto a usted. Vamos a hablar de lo que más puede estar pasando", y que los proyectos se pueden mover a la backburner. Y luego siga a través de sus palabras.
• Para la persona que está luchando: "Es su obligación como gerente" para tratar con los empleados que no están gestionando su carga, dice Davey. "Sea franco en sus comentarios". Digan, “He notado que no estás recibiendo tu trabajo tan rápido como tus compañeros de equipo. Se tarda tres días en escribir este informe en el que se llevará a los miembros de su equipo un día". “Pregunté, ¿Cuál es el problema aquí? ¿Necesita más entrenamiento o más apoyo"? Quizás haya intervenciones que usted podría ofrecer. Pero el hecho es, "algunas personas no pertenecen a los puestos de trabajo que están en, y puede ser que usted tenga que tomar una decisión difícil y mover a alguien hacia afuera".
• A su estrella: Muchos artistas de alto rendimiento están constantemente "buscando cargas de trabajo más pesadas, más exposición y más oportunidades", dice Davey. Eso suele ser una buena cosa, pero la construcción de la capacidad de su equipo y el asegurarse de que la carga de trabajo es incluso requerida por usted comparta la riqueza de los mejores proyectos. "Sea transparente" sobre sus prioridades. Si, por ejemplo, usted está ofreciendo una asignación particularmente atractiva a alguien que no sea su estrella", Diga, "la razón por la que no le estoy dando esta asignación es que tengo que tener varias personas en este equipo que saben cómo hacer X". "Usted podría pedirle a su estrella que apoye o que monitoree al colega que ha asignado". Involucrar a la persona en otro papel".
• A la persona que no está motivada para ejercer su peso: "Algunas personas trabajan para vivir, no para trabajar", dice Davey. Estas personas pueden ser inteligentes e incluso bastante bueno en sus trabajos, pero rara vez lanzan en cuando entonces el equipo necesita ayuda. "Hay que tener claro a esta persona cómo su nivel de esfuerzo tiene consecuencias en términos de sus posibilidades de promoción, incentivos financieros y asignaciones de elección", dice. "Aquí es donde la equidad entra en juego". Sea directo sobre cuando él no está consiguiendo sus expectativas, dice Morgenstern. Digamos, "somos equipo y tenemos que compartir la carga de trabajo de manera uniforme", dice. "Y luego sea claro y concreto sobre lo que usted quiere que la persona haga y asuma".

Sea Flexible

Por supuesto, incluso con los mejores planes y la comunicación regular con su equipo, los proyectos pueden cambiar instantáneamente las prioridades. Usted necesita ser flexible al mismo tiempo pensando en "lo que la justicia significa" para usted, dice Davey". Hay momentos en que la imparcialidad debe ser muy pesada" en términos de cómo distribuir la carga de trabajo, pero hay otras veces "cuando se necesita un determinado resultado" para completar un proyecto en un plazo ajustado y no tiene el lujo "Para ser justos". Ponga simplemente, intente como usted pudo cerciorarse de que la carga de trabajo sea uniforme, puede no suceder siempre en la manera que usted quisiera. También es importante tener en cuenta que la carga de trabajo de su equipo no es estática. "Vas a cambiar entre diferentes estrategias en diferentes situaciones dependiendo de las circunstancias", dice. Algunos miembros del equipo pueden necesitar quemar el aceite de medianoche en un proyecto, mientras que otros tienen un tiempo más fácil. El próximo trimestre puede ser una historia diferente. El objetivo es que "a lo largo del año, todo salga a la luz".

Principios a recordar

Hacer

• Dedicar tiempo en su agenda para pensar en su estrategia de delegación.
• Haga una lista de todo el trabajo que necesita hacerse y luego asigne tareas de acuerdo a la función específica de su equipo, posición y fortalezas.
• Crear una cultura que los valores de la productividad durante horas trabajado alabando abiertamente fuerte rendimiento.

No hacer

• Sea demasiado rígido con respecto a su estrategia de delegación de carga de trabajo; Cuando los proyectos surgen y las prioridades cambian, es necesario ser flexible.
• Quema a tu mejor intérprete. Antes de apoyarse en ella más, identificar los proyectos que pueden ir en el backburner.
• Golpear alrededor del arbusto con un empleado que no está tirando de su peso. Sea directo sobre sus expectativas.

Estudio de caso # 1: 

Crear una cultura donde los miembros del equipo se ayudan y colaboran

Michelle Garvey, Directora de Transformación de Recursos Humanos de Ford Motor Company, se esfuerza por asegurarse de que la carga de trabajo de su equipo sea pareja. Pero ella reconoce que como un pesebre, su trabajo es ayudar a los miembros del equipo siguen siendo flexibles.

"La carga de trabajo variará en cualquier momento en cualquier función", dice. "El arte es monitorear regularmente y crear un ambiente donde los miembros del equipo se ayuden durante las horas punta".

Hace unos años, Michelle supervisó la implementación de una plataforma global de tecnología de recursos humanos llamada "Génesis", diseñada para mejorar la planificación y análisis de la fuerza laboral de los 150.000 empleados de Ford en 42 países. El equipo de Génesis incluyó a 12 profesionales de recursos humanos ubicados en Estados Unidos, México, China y Alemania, así como a otros empleados de IT, finanzas, consultoría y compras.

Génesis fue un reto por una serie de razones, de acuerdo con Michelle. "El trabajo en sí era muy complejo y altamente interdependiente", dice. "La carga de trabajo también era difícil de predecir y variar diariamente".

En primer lugar, Michelle ideó un plan para distribuir la carga de trabajo. El plan implicaba hacer coincidir los "roles y responsabilidades" de los miembros de su equipo con las diversas tareas asociadas con Génesis y averiguar "cómo encajar cada papel en el panorama general".

A continuación, establece expectativas claras con los miembros de su equipo y les recordó - tanto en conversaciones individuales como en reuniones de equipo- que sus trabajos apoyaban los objetivos generales del equipo y que tal vez sea necesario ajustar su papel de vez en cuando . Su objetivo era que el equipo de Génesis "sintiera un fuerte sentido de propósito".

En tercer lugar, utilizó herramientas de gestión de proyectos -incluyendo planes de trabajo y gráficos de hitos- para asegurarse de que Génesis estaba en camino y para abordar problemas de carga de trabajo de forma continua.

Michelle quería asegurarse de que todo el mundo estaba tirando de su peso y que ninguna tarea cayó a través de las grietas.

Para asegurarse de que esto sucediera, ella organizó foros regulares para la gestión de problemas y riesgos. "Si sólo se estaban planteando algunas cuestiones, le pregunté al equipo: '¿Qué estamos perdiendo? ¿Qué te mantiene despierto por la noche? ¿Qué ayuda necesitas? ", Dice.

De vez en cuando, dice Michelle, la carga de trabajo era desigual, pero hizo un punto para ayudar a los miembros de su equipo a permanecer flexibles. "Ellos aceptaron que en ocasiones ciertos miembros del equipo sentían la carga de la tarea a mano y ayudaban si podían", dice. "También sabían que su tiempo vendría."

Durante un período de cuatro años, Génesis tuvo más de una docena de lanzamientos exitosos dentro de Ford. "El equipo estaba orgulloso de sus logros y disfrutó el viaje juntos", dice Michelle.

Estudio de caso # 2: 

Hable con sus empleados uno-a-uno sobre su parte de la carga de trabajo colectiva.

Kyle Arteaga, CEO de The Bulleit Group, la compañía de comunicaciones, dice que asegurarse de que la carga de trabajo de su equipo es aún es un desafío, especialmente cuando se trata de la gestión de la carga de trabajo de sus grandes realizadores y caballos de carga. Estos talentosos empleados suelen ser los más merecedores de las asignaciones de elección, pero Kyle se da cuenta de que no debe sobrecargarlos y que necesita para difundir los proyectos en torno a desarrollar a otros miembros del equipo.

Más temprano en su carrera cuando Kyle encabezó un equipo en Reuters, él manejó un ejecutante de la estrella nombrado Janice. Recuerda una vez en particular, un alto perfil y una tarea interesante surgió, y el impulso de Kyle fue pedirle a Janice que lo trabajara. "Yo conocía su ética de trabajo", dice. "Ella nunca perdió un plazo. Y ella era confiable".

Pero antes de hacer la solicitud, Kyle tenía una sincera uno-a-uno con Janice. "Hablé con ella sobre lo que estaba actualmente en su plato. También la animé a hablar con sus clientes y miembros del equipo para determinar si este trabajo adicional encajaría en su horario", dice.

Janice fue capaz de asumir la tarea, pero Kyle la ayudó a ser estratégica en cuanto a otras tareas que se le ocurrieron. “A veces, se pone deliberadamente en el banquillo para esperar una mejor oportunidad a la vuelta de la esquina", dice. “Ella era muy autorregulada, así que la ayudé a evaluar las oportunidades".

Hoy Janice dirige comunicaciones corporativas para una gran consultoría en Europa.

Para otra empleada, Christina, las cosas eran muy diferentes. “Christina era una buena escritora, pero no quería hablar con clientes; Ella no trabajó bien con sus compañeros de equipo, y ella no parecía interesada en asumir más responsabilidad".

La primera tarea de Kyle era averiguar por qué Christina tenía un desempeño bajo. ¿Fue una falta de confianza? ¿Falta de aptitud? ¿O una falta de interés? Durante una conversación uno-a-uno, obtuvo su respuesta. “Resulta que su objetivo a largo plazo nunca fue trabajar en comunicaciones, así que juntos tratamos de averiguar dónde quería ser profesional en cinco años", dice.

Él y Christina trabajaron juntos para llegar a tareas específicas dentro de su papel que ella podría lograr para asegurarse de que estaba tirando de su peso. “Mi meta como gerente es dar a mis empleados todas las oportunidades para tener éxito, pero si no aprovechan esa oportunidad, entonces es hora de seguir adelante", dice.

Christina ahora trabaja como un ancla de la difusión.

Rebecca Knight es periodista independiente en Boston y profesora de la Wesleyan University. Su trabajo ha sido publicado en The New York Times, USA Today y The Financial Times.

Este contenido fue publicado originalmente por Harvard Business Review.

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