Doxa 25

¿Por Qué el Problema con el Aprendizaje es Desaprender?

Por: Marcos Bonchek

Harvard Business Review

Administración de Personal 

Desde la publicación de Peter Senge La Quinta Disciplina, hace 25 años, las empresas han tratado de convertirse en "organizaciones de aprendizaje" que transforman continuamente a sí mismos. En nuestra era de interrupción digital, este objetivo es más importante que nunca. Pero incluso las mejores empresas todavía tienen dificultades para lograr un progreso real en esta área.

Un problema es que ellos han estado enfocados en el tema equivocado. El problema no es el aprendizaje: se trata de des-aprendizaje. En cada aspecto del negocio, estamos operando con modelos mentales que han crecido anticuada u obsoleta, desde la estrategia de marketing para la organización de liderazgo. Para abrazar la nueva lógica de creación de valor, tenemos que desaprender el viejo.

Des-aprendizaje no se trata de olvidar. Se trata de la capacidad de elegir un modelo mental o paradigma alternativo. Cuando aprendemos, añadimos nuevas habilidades o conocimientos a lo que ya sabemos. Cuando desaprendemos, damos un paso fuera del modelo mental con el fin de elegir uno diferente.

A modo de ejemplo, el verano pasado alquilé un coche para viajar en Gran Bretaña. Nunca había impulsado este tipo de coches antes, así que tuve que aprender la ubicación de los distintos controles. También tuve que aprender a conduc

ir en el lado izquierdo de la carretera. Todo eso era relativamente fácil. La parte más difícil fue des-aprender cómo conducir a la derecha. Tenía que seguirme diciendo para "mantenerte a la izquierda". Es esa la razón por la que los pasos de peatones en Londres tienen recordatorios para los peatones "se ven bien". No es fácil de olvidar los hábitos mentales que ya no nos sirven.

Lo mismo sucede en los negocios. Muchos de los paradigmas que hemos aprendido en la escuela y construyeron en nuestras carreras son incompletas o ineficaces.

En la estrategia, toda una generación creció con la de Michael Porter de las cinco fuerzas. En este modelo, la ventaja competitiva se logra mediante los costos que conduce hacia abajo, llevando los precios hacia arriba, el bloqueo de los clientes, y bloquear a los competidores y participantes. El punto de  vista de Porter, "la esencia de la estrategia es que se debe establecer límites en lo que estamos tratando de lograr".

Sin embargo, en una economía en red, la naturaleza de la estrategia, la creación de valor, y el cambio de la ventaja competitiva se incrementan exponencial. Empresas como Google, Uber, Airbnb, y Facebook se centran en la forma de eliminar los límites en lugar de establecerlos. Se ven más allá del control del tubo de envío de un producto y en su lugar construir plataformas que permiten a otros para crear valor. Se ven para crear efectos de red a través de los ecosistemas de los clientes, proveedores y socios.

El modelo de Porter de la estrategia no es obsoleta. Pero es decididamente incompleta. Se necesita desaprender para ver el modelo, ya que sólo una de las posibilidades en lugar de la verdad canónica. Como dice el refrán, "El mapa no es el territorio".

En el campo del marketing, nuestro pensamiento está impregnado por el modelo mental de la comunicación de masas. El mundo se ha convertido en muchos-a-muchos, pero aún así funcionan con una mentalidad de uno a muchos. Todo es lineal y transaccional. Nos particionamos en segmentos discretos a pesar de que las personas son multidimensionales. Tratamos a los clientes como los consumidores, incluso cuando quieren ser co-creadores. Nos dirigimos a los compradores y campañas que empujan los mensajes a través de canales a pesar de que cada vez que ocurre un compromiso real en las experiencias compartidas. Motivamos a la gente a través de una tubería que va en una dirección a pesar de que el recorrido del cliente es no lineal.

Tenemos que olvidar el modelo de inserción de la comercialización y explorar modelos alternativos. Por ejemplo, en lugar de utilizar las relaciones para conducir transacciones, que podría ser la construcción de las órbitas de la marca y la incrustación de las transacciones en las relaciones. En lugar de ser consumidores clientes, podríamos tener relaciones con ellos en una variedad de funciones y aspectos sociales. Más allá de la entrega de una propuesta de valor, podríamos estar cumpliendo un propósito compartido.

En el área de diseño de la organización, estamos asistiendo a una evolución de las jerarquías formales a redes de fluidos. Pero esto requiere una cantidad sustancial de des-aprendizaje. Nuestros instintos tienden a pensar en una organización como un organigrama. Nosotros escalamos automáticamente decisiones al jefe. A menudo escucho a los ejecutivos hablan de ser "más en red", pero lo que realmente significan colabora a través de los silos. Para llegar a ser verdaderamente una organización en red, necesita principios de apropiarse de la creación tanto a la adaptación y la autonomía. Pero esto requiere desaprender en las áreas de gestión, liderazgo y gobernabilidad.

El proceso de des-aprendizaje tiene tres partes.

En primer lugar, hay que reconocer que el modelo mental de la edad ya no es relevante o no es eficaz. Esto es un desafío porque somos generalmente inconscientes con nuestros modelos mentales. Son proverbiales el agua al pez. Además, puede ser que tenga miedo de admitir que el modelo existente está creciendo obsoletamente. Hemos construido nuestra reputación y carreras en el dominio de estos modelos antiguos. Dejar ir puede parecer como empezar de nuevo y perder nuestro estatus, autoridad o sentido de sí mismo.

En segundo lugar, es necesario encontrar o crear un nuevo modelo que se pueda lograr mejorando sus objetivos.  En primer lugar, es probable que vea este nuevo modelo a través de la lente de la edad. Muchas empresas no son eficaces en el uso de las redes sociales, ya que todavía piensa en él como un canal para la difusión de un mensaje. Ellos no han hecho el cambio mental de uno-a-muchos a muchos-a-muchos. Social es mejor como un contexto en lugar de un canal.

En tercer lugar, es necesario arraigar los nuevos hábitos mentales. Este proceso no es diferente de la creación de un nuevo hábito del comportamiento, como la dieta o el swing del golf. La tendencia será la de volver a caer en la vieja manera de pensar, y por tanto, la vieja forma de hacer. Es útil para crear disparadores que alertan de cuál debe ser el modelo que se está trabajando. Por ejemplo, cuando se está hablando acerca de sus clientes, ponerse a sí mismo cuando se les llama "consumidores" - esto corresponde a una mentalidad transaccional. Encontrar una palabra que refleje una relación más colaborativa. El cambio en el lenguaje ayuda a reforzar el cambio de mentalidad.

La buena noticia es que la práctica del des-aprendizaje hará que sea más fácil y más rápido para hacer los cambios que su cerebro se adapta. (Es un proceso que se llama neuroplasticidad). Se puede ver este proceso en el trabajo en un experimento de Destin Sandler y su "devuelve hacia atrás la bicicleta". Hacia el final del vídeo se puede ver los procesos de des-aprendizaje en el trabajo. Una cosa a buscar es la forma en que el proceso en sí es exponencial. En un momento dado no se puede montar en la bicicleta, y luego el siguiente momento ya se puede. Así que a medida que comienza el desaprendizaje, sea paciente consigo mismo - que no es un proceso lineal. Albert Einstein dijo una vez: "No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que usamos cuando los creamos". En este momento de un cambio transformador, tenemos que ser conscientes de nuestros modelos mentales y ambidiestro en nuestro pensamiento. A veces los modelos incrementales de las barreras de entrada, las campañas lineales, y los controles jerárquicos serán las correctas. Pero tenemos que desaprender estos modelos y reemplazarlos con modelos exponencial con base a los efectos de la red, las órbitas de marca, y las redes distribuidas. El lugar para comenzar es desaprender lo que pensamos sobre el aprendizaje.

Marcos Bonchek  es el fundador y CEO (Director de la Epifanía) de Pensamiento Shift. Trabaja con líderes y organizaciones para actualizar su forma de pensar para la era digital. Inscribirse en noticias del cambio y seguir la marca en Twitter en  @MarkBonchek.

Este contenido fue publicado originalmente por Harvard Business Review.

Editores originales conservan todos los derechos.

Este contenido fue publicado originalmente por Harvard Business Review.

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