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Nuestros consejos favoritos de gestión sobre cómo dar retroalimentación

Por los editores de HBR

Dar retroalimentación

Harvard Business Review

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Resumen. Nuestro «Consejo de gestión del día» sigue siendo uno de los boletines informativos más populares de HBR. En este artículo, hemos recopilado ocho de nuestros consejos favoritos sobre cómo ofrecer retroalimentación, desde cómo utilizarla para que los empleados sientan que su trabajo tiene un propósito hasta cómo elegir el estilo de coaching adecuado para cada uno de sus empleados.

Todos los días laborables, en nuestro boletín «Consejo de gestión del día», HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo —ya usted mismo—. A continuación le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos sobre cómo dar retroalimentación.

Ofrezca comentarios críticos sin sobrepasar los límites

Dar retroalimentación crítica puede ayudar a las personas a crecer, pero solo si se maneja con cuidado. Si su crítica se excede y se percibe como un ataque, puede resultar contraproducente, haciendo que las personas se cierren en lugar de ayudarlas a mejorar. Utilice las siguientes prácticas para que la retroalimentación sea constructiva y se centre en el aprendizaje.

Establezca límites claros para las críticas. Defina lo que la retroalimentación nunca debe hacer. Deje claro que las críticas no deben avergonzar, humillar ni atacar el carácter de nadie. Cuando estos límites son explícitos, se elimina la excusa de que un comportamiento duro es simplemente «honestidad» o «responsabilidad».

Utilice una estructura sencilla de tres partes. Céntrese en un comportamiento concreto, explique por qué es importante y describa el siguiente paso. Si omite alguno de estos elementos, la retroalimentación puede parecer un juicio de valor. Una orientación clara ayuda a las personas a comprender qué deben cambiar y cómo pueden mejorar.

Tómese un respiro. Muchos comentarios hirientes se producen en momentos de frustración o presión. Haga una pausa antes de responder. Pregúntese si está reaccionando ante la persona o abordando un comportamiento, y si el empleado se irá sabiendo qué debe hacer a continuación.

Corregir rápidamente si las cosas salen mal. Si su comentario causa daño, haga un seguimiento. Reconozca el valor del empleado, aclare su intención y recupere la confianza antes de que el problema se convierta en un daño duradero.

Esté atento a los sesgos en la retroalimentación. Revise periódicamente quién recibe las críticas y cómo se transmiten. Base la retroalimentación en comportamientos observables y en normas compartidas, de modo que sus comentarios se centran en el rendimiento y no en impresiones personales.

Este consejo está adaptado de « When Feedback Crosses the Line », de Bin Zhao et al.

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Fomente una cultura que invite a la retroalimentación

Si a su equipo le cuesta ofrecer comentarios sinceros, es posible que el problema no sea la falta de valor o de habilidad; a menudo, se debe a la incertidumbre sobre si esos comentarios son realmente bienvenidos. Incluso los empleados con más experiencia dudarán si creen que sus aportaciones no serán bien recibidas. La mejor manera de cambiar esta dinámica es crear una cultura en la que sean los propios empleados quienes piden comentarios primero. A continuación le explicamos cómo hacerlo.

Enseñe a las personas a formular preguntas. Los avisos vagos como «¿Algún comentario?» rara vez generan aportaciones útiles. Muestre a su equipo cómo formular preguntas específicas y concretas relacionadas con los objetivos de aprendizaje; por ejemplo: «¿Qué aspecto podría mejorar en esa presentación?» o «¿En qué punto mi enfoque ha generado fricciones?». Incorpora esta habilidad en la incorporación de nuevos empleados, la formación y los flujos de trabajo diarios.

Dé ejemplo desde arriba. Los líderes deben buscar comentarios de forma constante y responder de manera constructiva. Cuando los empleados ven que sus líderes preguntan desde el principio y con frecuencia —y actúan en función de lo que escuchan—, normalizan la curiosidad y reducen el riesgo percibido por los demás.

Reconozca y recompense el hecho de pedir opiniones. Destaque ejemplos de cómo se solicita retroalimentación de forma reflexiva. Celebrelo en las reuniones de análisis, las evaluaciones de rendimiento y los ascensos. Cuando el hecho de pedir opiniones se considera un signo de fortaleza, y no de debilidad, se convierte en algo contagioso.

Incorpora la solicitud de opiniones en las rutinas. Establezca momentos estructurados para el intercambio de opiniones dentro de los hábitos habituales de su equipo. Utilice avisos periódicos, rituales o reuniones de seguimiento que hagan que solicitar opiniones forme parte del proceso de trabajo. Este consejo está adaptado de «Construyendo una cultura empresarial que fomente la retroalimentación », de Jeff Wetzler.

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Al poner en marcha un proyecto, comienza con una actitud positiva.

Como líder, su actitud emocional puede influir en el rendimiento de los miembros de su equipo. Las investigaciones demuestran que la actitud positiva puede contribuir a mejorar el rendimiento en proyectos a largo plazo, pero el momento en que se aplica es fundamental. Tenga en cuenta estas dos estrategias para que los miembros de su equipo se sientan más valorados y respetados, al tiempo que rinden al máximo.

Dirija con un estímulo temprano y sincero. Si desea potenciar un alto rendimiento, deje clara su apreciación desde el principio. Aproveche las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y meditados ayudan a las personas a sentirse valoradas, y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva.

Aproveche la fase intermedia para ofrecer comentarios constructivos. No espere hasta el final del proyecto para expresar sus críticas. La fase intermedia es el momento ideal para compartir inquietudes o señalar aspectos que se pueden mejorar. Cuando los miembros del equipo sienten que se han ganado su respeto desde el principio, pasar a ofrecer comentarios sinceros y bien fundamentados a mitad del proyecto puede impulsar la motivación y ayudar a los empleados a corregir el rumbo si es necesario.

Este consejo está adaptado de «Investigación: cuando los líderes expresan positividad desde el principio, los empleados rinden mejor », de Jacob Levitt et al.

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Utilice la retroalimentación para infundir a los empleados un sentido de propósito.

Dar retroalimentación constructiva puede resultar incómodo, pero evitarla no solo perjudica el rendimiento, sino que priva a los empleados de un sentido de propósito. Una vez cubiertas las necesidades básicas del trabajo, las personas anhelan encontrar un sentido. Su retroalimentación puede proporcionarselo al reforzar el crecimiento, el impacto y el reconocimiento. A continuación le explicamos cómo.

Céntrese en el dominio. Las personas encuentran sentido en el proceso de mejorar en algo. Ofrezca comentarios que ayuden a los empleados a desarrollar habilidades, no solo a corregir errores. Asigne retos, brinde apoyo y déjeles que se esfuercen antes de intervenir para ayudar. El crecimiento se logra mediante el esfuerzo, no con victorias fáciles.

Relacione el trabajo con el impacto. El trabajo resulta más significativo cuando los empleados ven la diferencia que marcan. No se limite a decir «buen trabajo». Explique cómo su mano de obra ha influido en un proyecto, en un cliente o en la empresa. Las personas encuentran un sentido a su trabajo cuando ven los efectos reales de sus contribuciones.

Haga que los empleados se sientan valorados. Los empleados quieren saber que su trabajo se tiene en cuenta. La retroalimentación no consiste solo en criticar el rendimiento, sino en forjar vínculos. Haga preguntas, escuche y ofrezca los próximos pasos prácticos. Demuéstreles que se preocupan por su desarrollo, no solo por sus resultados.

Este consejo es una adaptación del artículo «Por qué la retroalimentación puede hacer que el trabajo resulte más significativo », de Rachel Pacheco.

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Reconsidere la forma en que transmite la retroalimentación negativa

Las evaluaciones de rendimiento tienen como objetivo mejorar la responsabilidad y el rendimiento. Sin embargo, cuando los empleados se sienten criticados, evaluados de forma injusta o penalizados económicamente, la frustración puede derivar en desmotivación, resentimiento o represalias sutiles que perjudican al equipo en su conjunto. A continuación le indicamos cómo equilibrar la retroalimentación honesta con la confianza y la moral.

No se preocupe por los pequeños errores. No todos los problemas merecen una crítica formal. Si alguien no cumple del todo con las expectativas, considere si llevar el asunto a un nivel superior generará más tensión que mejora. Reserve los comentarios más severos para los patrones o problemas que afectan de manera significativa al equipo.

Separe los comentarios de la remuneración. Los empleados suelen aceptar mejor las críticas cuando las perciben como una oportunidad de desarrollo en lugar de como un castigo. En las conversaciones sobre el rendimiento, céntrese en la mejora y el crecimiento, en lugar de vincular cada crítica directamente al salario oa las recompensas. Cuando los comentarios amenazan directamente la remuneración, las personas suelen ponerse a la defensiva en lugar de mostrarse receptivas.

Explique los motivos que subyacen a las evaluaciones. La percepción de injusticia alimenta el resentimiento. Sea claro sobre cómo se mide el rendimiento, qué criterios se aplican para evaluar a los empleados y por qué se formulan determinados comentarios. La transparencia ayuda a los empleados a comprender las decisiones, reducir las reacciones emocionales y fomentar la confianza en el proceso.

Este consejo está adaptado de « Por qué los líderes deberían dejar pasar los errores menores », de Avery Forman.

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Elija el estilo de coaching adecuado para cada empleado

El coaching es más que dar instrucciones: consiste en desarrollar a los demás adaptando su enfoque a sus necesidades. A continuación le indicamos cómo elegir el estilo de coaching adecuado para liberar el potencial, fomentar la confianza e impulsar el rendimiento de todo su equipo.

Instructivo. Este estilo es de naturaleza directiva y se centra en proporcionar instrucciones claras y transmitir conocimientos basados ​​en su experiencia. Funciona mejor con los empleados nuevos y con aquellos que realizan tareas repetitivas o gestionan situaciones urgentes. Tenga cuidado de no recurrir a este estilo con demasiada frecuencia, ya que puede conducir a una microgestión.

Intervención del pecado. Este enfoque otorga autonomía a los empleados competentes, al tiempo que les ofrece herramientas y apoyo solo cuando es necesario. Es ideal para miembros del equipo con experiencia que puedan gestionar su trabajo de forma independiente con una supervisión mínima.

Preguntar/escuchar. Este estilo fomenta la autorreflexión y la resolución de problemas mediante el uso de preguntas abiertas. Ayuda a los empleados a desarrollar el pensamiento crítico, a asumir la responsabilidad de sus decisiones ya convertirse en colaboradores más independientes.

Colaborativo. Este enfoque combina la orientación con el asesoramiento estratégico, lo que le permite trabajar codo con codo con los empleados para encontrar soluciones. Logra un equilibrio entre el coaching y la tutoría, fomentando tanto el crecimiento como las habilidades para la toma de decisiones.

Este consejo está adaptado de « 4 estilos de coaching y cuándo utilizarlos », de Ruchira Chaudhary.

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Evite estos errores comunes al dar retroalimentación negativa

Llevar a cabo las conversaciones sobre el rendimiento es uno de los retos más difíciles para los directivos. Es normal sentirse nervioso a la hora de ofrecer comentarios críticos, pero evitar estos errores habituales puede ayudar a garantizar que la conversación sea productiva y constructiva.

Error n.º 1: Aplazar la conversación. Aborde las inquietudes con prontitud y avise a los miembros de su equipo para evitar que les pille desprevenidos. Por ejemplo, podría decir: «Me gustaría reunirnos a finales de esta semana para hablar sobre el incumplimiento del plazo y cómo podemos evitarlo en el futuro».

Error nº 2: Saltarse la preparación. Acuda a la conversación preparada para citar ejemplos concretos del problema, explique cómo afecta al equipo y recomiende medidas prácticas para el futuro. La preparación demuestra profesionalidad y establece un tono centrado en el tema.

Error n.º 3: No formular las preguntas adecuadas. En lugar de iniciar la conversación con declaraciones categóricas como «Últimamente no está totalmente centrado en su trabajo», formule preguntas abiertas como «¿A qué retos se enfrenta?». Las preguntas abiertas pueden revelar causas subyacentes, como dificultades personales, expectativas poco claras o brechas de habilidades.

Error n.º 4: Tomárselo como algo personal. No se trata de una confrontación, así que céntrese en el trabajo, no en la persona. En lugar de decir «Me ha decepcionado», diga: «El incumplimiento del plazo activado XYZ. Analizamos cómo podemos evitarlo la próxima vez».

Error n.º 5: No crear una hoja de ruta. Colabore en la elaboración de un plan claro con hitos medibles y revisiones periódicas. Documente las expectativas y revíselas con regularidad para garantizar el progreso y la rendición de cuentas.

Este consejo está adaptado de « 5 errores que cometen los directivos al dar feedback negativo », de Steve Vamos.

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No se limita a dar su opinión. Entable una conversación.

Al ofrecer comentarios, es posible que piense que su función consiste en decirle a su empleado lo que usted observa, pero resulta mucho más eficaz entablar una conversación bidireccional. Empiece por hacer preguntas sobre sus puntos fuertes. Por ejemplo, podría decir: «Cuénteme alguna ocasión de este mes en la que se sintiera con energía» o «¿Qué ha aprendido sobre sí mismo al trabajar en este proyecto?». Pedir a los empleados que reflexionen sobre estos momentos le ayuda a comprender mejor qué fue necesario para llegar hasta allí y qué se necesitará para volver a hacerlo. Cuando los empleados insinúen un reto, intente que expresen su preocupación. Podría hacer preguntas como: «¿Qué resultado está tratando de conseguir? ¿Qué ha intentado hasta ahora para lograrlo? ¿Cómo ha afrontado retos similares en el pasado?».

A continuación, ayúdeles a trazar el camino a seguir. Deje que el empleado aporte ideas sobre los próximos pasos, pero dirija la conversación y ofrezca comentarios concretos. Concluya con preguntas como: «¿Cómo cree que va a poner esto en práctica?» y «¿Qué pasaría si lo intentara?».

Los mejores comentarios ayudan a sus empleados a comprender y potenciar sus puntos fuertes, y tal vez incluso un verso a sí mismos desde una nueva perspectiva. Este consejo está adaptado de «La buena retroalimentación es una conversación bidireccional», de Joe Hirsch.

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