El enfoque de "Aviso de dos semanas" para cambiar de trabajo es malo para las empresas y los empleados
Por Robert Glazer
Retención de empleados
Harvard Business Review
Hay un refrán muy promocionado de que los empleados dejan a los gerentes, no a las empresas. Si bien ese sentimiento sin duda es cierto, la realidad de hoy es que el salto de empleo, incluso el salto de carrera, se ha convertido en la norma para una generación más joven de trabajadores, incluso para aquellos con buenos gerentes.
Una investigación reciente de la agencia de personal Robert Half descubrió que alrededor del 64% de los trabajadores creen que la contratación laboral es una práctica aceptable, incluso beneficiosa, especialmente los trabajadores del milenio. De acuerdo con los nuevos datos de la empresa de análisis de personas Visier, los millennials renuncian casi dos veces más que los no millennials con un mandato comparable (34.5% comparado con el 19.4%). Y cuando lo hagan, la mayoría dará el aviso habitual de dos semanas, un fenómeno arbitrario y en su mayoría estadounidense que parece cada vez más anticuado.
Esta mentalidad de trabajo, combinada con el estándar ineficiente de dar el aviso de dos semanas, puede ser un problema increíblemente polémico y costoso para las empresas. La forma en que un empleado deja una empresa también puede convertirse en un obstáculo continuo en la carrera de un empleado, gracias al mayor uso de los controles de referencia de backchannel.
Si bien la tendencia a cambiar de empleo puede ser un ciclo difícil de detener, existe un enfoque más útil, relevante y menos frustrante que los empleadores pueden implementar, que no solo puede disminuir la rotación sino que también puede conducir a soluciones mutuamente beneficiosas para ambas partes. Los líderes deben hacer discusiones sobre transiciones de carrera y oportunidades de trabajo menos tabú en primer lugar.
Por ejemplo, cuando Justin Copie, CEO y propietario de Innovative Solutions, se hizo cargo de la compañía, ordenó que todos los empleados entrevistaran en otro lugar para ver si el pasto era más verde. Él solo quería que las personas que realmente querían estar allí se quedaran, así que les ofreció una salida. Una vez que alguien determinó que realmente querían quedarse, se les pidió que ayudaran a crear su propia descripción de trabajo para asegurarse de que cada aspecto de su trabajo resonara personalmente con ellos.
De manera similar, el CEO Josh Sample de Drive Social Media alienta a sus empleados a discutir abiertamente los problemas con él y hacerle saber si quieren hacer otra cosa. Para los empleados que son honestos y honestos, él está dispuesto a ayudarlos a encontrar un nuevo trabajo y les proporciona una carta de recomendación mientras terminan su trabajo en Drive.
Hace tres años, nuestra compañía, Acceleration Partners (AP), creó nuestra propia versión de un programa de transición abierta que llamamos Mindful Transition. Lo que nosotros y muchos otros líderes de la compañía hemos descubierto es que tener un programa de transición abierta realmente mejora el compromiso, la retención y la cultura en general.
Lo que también es importante entender es que las discusiones de transición no tienen que terminar en la salida de un empleado. Por ejemplo, hace poco, tres personas hicieron la transición a nuevos roles: movimientos que fueron posibles gracias a los comentarios continuos y las conversaciones abiertas. Esto no habría sucedido si no se hubieran sentido seguros hablando con sus gerentes y comenzando una discusión sobre su creciente interés en hacer otra cosa.
Debido a que se adaptaban bien a las posiciones abiertas y nos informaron sobre lo que querían hacer, pudimos considerarlas para esos roles cuando estuvieran disponibles. Esta situación en la que todos ganan es un ejemplo perfecto de cómo un programa de transición abierta puede ayudarlo a retener empleados de alto valor que de otro modo podrían buscar en otra parte.
Sentando las bases
En nuestra propia experiencia, y al hablar con compañías que han implementado programas de transición con éxito similar, hay cuatro componentes importantes que deben establecerse para que este tipo de programa funcione:
Sin embargo, si opera en una industria o empresa en la que el talento es alto y el impacto de la facturación en su negocio puede ser bajo, es posible que no necesite o desee abarcar todos los aspectos de este enfoque. Por ejemplo, si tiene un centro de llamadas con 100 personas que desempeñan exactamente el mismo rol, y sus roles son bastante plug-and-play, entonces un programa de transición completamente abierto tal vez no tenga tanto sentido. No quiero dar a entender que la cultura y las personas no son importantes en este ejemplo, sin embargo, hay objetivamente un riesgo mucho menor para la continuidad del negocio.
Como se mencionó anteriormente, la cultura de su empresa también jugará un papel decisivo. Si los empleados sienten que no pueden confiar en la administración, y si la comunicación abierta y los resultados respetuosos no son una prioridad, es poco probable que un programa como este funcione dentro de su empresa y pueda hacer más daño que beneficio.
Lanzando el programa
Si cree que su organización está lista para dejar de lado la práctica de avisar con dos semanas de antelación, al mismo tiempo que crea una cultura que retiene a los buenos empleados, aquí hay algunas cosas que debe implementar para que sus empleados se sientan cómodos y seguros con este tipo. del programa:
1. Establezca su programa de transición durante la incorporaciónEs importante comenzar a analizar cómo espera que las personas se retiren de su compañía al principio del proceso de contratación de los empleados, incluso al inicio de la contratación o durante su nuevo período de incorporación de empleados. La razón para tener estas discusiones desde el principio es que una parte importante de ser una empresa transparente es hacer que los nuevos empleados sepan que tiene implementada una estrategia de salida segura y productiva. Desea que sepan que en el caso de que el trabajo no funcione, o si encuentran una gran oportunidad en otra empresa en algún momento, no terminará en un desastre para su carrera. Este enfoque aparentemente paradójico en realidad hace que su empresa sea una apuesta menos arriesgada para el empleado.
2. Tener conversaciones "felices, presentes y comprometidas" regularmenteLos datos muestran claramente que si un empleado no está contento o comprometido, es probable que se refleje en su desempeño. Ya sea durante sus visitas semanales o quincenales, sus registros trimestrales o durante una conversación general, una excelente manera de iniciar estas discusiones es hacerles tres preguntas a los empleados: ¿Está satisfecho? ¿Estás presente? ¿Estás comprometido? Las respuestas a estas tres preguntas pueden ofrecer una ventana para saber si un empleado se está esforzando para trabajar. También puede servir como un sistema de detección de alerta temprana para problemas potenciales e infelicidad.
Al no esperar hasta que alguien esté descontento, puede quitar mucha emoción de la mesa. Esto también hace que sea más fácil para el empleado escuchar lo que está diciendo porque los sentimientos fuertes y la confianza quebrantada no interfieren con los hechos.
Si bien es ideal tener estas conversaciones "felices, presentes, comprometidas" con frecuencia, para muchas compañías, solo con tenerlas tendría un impacto significativo. La recomendación es que se aliente a los gerentes a tenerlos de manera más formal, al menos trimestralmente. Independientemente de la frecuencia, estas conversaciones deben tener lugar inmediatamente después de que un problema salga primero a la superficie para evitar que se infecte.
Otra táctica que puede ayudar a la detección temprana de problemas de participación es preguntar a los miembros del equipo qué es lo que usted, como empresa o como gerente, debe comenzar, detener y seguir haciendo. Esta pregunta puede ayudar a identificar las tendencias que afectan la felicidad de los empleados en todos los ámbitos. Como ejemplo, este ejercicio de inicio-parada reveló que nuestro proceso global de incorporación de clientes fue una fuente de estrés para varios empleados, por lo que introdujimos cambios para mejorarlo.
3. Capacitar a los gerentes y líderes sobre cómo dar y recibir comentariosLa capacidad de dar y recibir comentarios no solo es una habilidad vital en sí misma, sino que también está estrechamente relacionada con la satisfacción laboral de los millennials. Una encuesta de Clutch HR de 2016 encontró que el 72% de los millennials cuyos gerentes proporcionaron comentarios precisos y consistentes dijeron que estaban felices y cumplidos en su trabajo. A la inversa, cuando sus gerentes no proporcionaron comentarios precisos y consistentes, solo el 38% dijo estar contento y comprometido.
Tanto para responsabilizar a sus gerentes como para asegurarse de que saben lo que significa fomentar y dar la bienvenida a las conversaciones difíciles, es importante realizar sesiones regulares de capacitación sobre cómo dar y recibir comentarios.
Las conversaciones de retroalimentación regulares sientan las bases para que un empleado se sienta seguro al decirle a su gerente cuando ya no está contento o comprometido, o que están buscando hacer un cambio de trabajo. Si bien no siempre es fácil escuchar, al menos, le da a un gerente un aviso de que alguien podría tener un pie en la puerta.
4. No dejes que los problemas se agravenCuando alienta a los empleadores y empleados a participar en una conversación abierta y a profundizar en esas conversaciones, se produce un cambio de línea de tiempo fundamental en el camino típico de la desconexión.
Por ejemplo, imaginemos que la decisión se ha tomado en parte con un empleado debido a problemas de rendimiento persistentes. La realidad es que los primeros signos de esos problemas de rendimiento probablemente aparecieron muchos meses, incluso años, antes. Ese habría sido el momento adecuado para iniciar las conversaciones "felices, presentes, comprometidos".
Este cuadro muestra cómo un problema de desempeño puede ser abordado y resuelto en un corto período de tiempo o puede convertirse en desconexión. En ese punto, la situación pasará del punto de no retorno.
Lo que sucede a menudo es que cuando alguien avisa con dos semanas de anticipación, ya es demasiado tarde; Ya están mentalmente fuera de la puerta y desconectados. Como la mayoría de los empleadores pueden dar fe, los empleados más peligrosos no son los que se van, sino los que "renuncian y se quedan". Están físicamente presentes, pero mentalmente ya se han ido.
Si puede identificar y abordar el problema desde el principio, incluso si el consenso es que esta asociación de trabajo simplemente no funcionará, al menos puede estar trabajando para lograr un resultado mutuamente beneficioso al tiempo que ayuda a garantizar que su compromiso se mantenga alto durante el transición.
La mayoría de los gerentes que valoran la comunicación abierta y desean desarrollar confianza con sus empleados preferirían tener estas discusiones honestas y tratar de resolver los problemas que los problemas en secreto, o tener personas en su equipo que buscan un nuevo trabajo durante las horas de trabajo y luego Con dos semanas de antelación en un momento inoportuno.
¿Qué pasa si alguien da su aviso de dos semanas de todos modos?
Aunque lo ideal es cultivar una cultura de comunicación abierta y respetuosa en la que todos se sientan seguros al decir que no están contentos, que no están presentes o que no están comprometidos, la realidad es que siempre habrá empleados que volverán al aviso estándar de dos semanas. Si su empresa no ha logrado que estas discusiones sean seguras y no ha creado una cultura que fomente las conversaciones abiertas o las transiciones de una manera diferente, los empleados no harán ni deberían hacer nada diferente a lo que hacen hoy.
¿Por qué deberían inclinar su mano o mostrarse insatisfechos si son penalizados por ese comportamiento? Los comportamientos siguen incentivos. Para obtener resultados diferentes, tienes que cambiar el juego fundamentalmente y recompensar el comportamiento que buscas.
Reconocer abiertamente que su empresa puede no ser la mejor opción para todos a largo plazo le permite cambiar completamente su diálogo con los miembros de su equipo. Cuando los empleados saben que pueden hablar honestamente sobre sus objetivos profesionales, e incluso la infelicidad profesional, los empleados de todas las generaciones no solo son más propensos a quedarse, sino que están más dispuestos a hacer su mejor trabajo y cuidar tanto de lo que es mejor para su empresa como a Se trata de su propia trayectoria profesional.
Robert Glazer es el fundador y CEO de Acceleration Partners, una agencia de marketing de rendimiento global y ganador de numerosos premios de cultura de la empresa. Bob también fue nombrado como el mejor CEO de Glassdoor para pequeñas y medianas empresas en la lista de los EE. UU., Que ocupa el segundo lugar entre los 50. Es el autor del exitoso libro internacional, Performance Partnerships y el próximo libro Elevate: Push Beyond Your Limits y Unlock Success en ti mismo y en los demás. 100,000 líderes en todo el mundo leen su semanario Friday Forward.
Retención de empleados
Harvard Business Review
Hay un refrán muy promocionado de que los empleados dejan a los gerentes, no a las empresas. Si bien ese sentimiento sin duda es cierto, la realidad de hoy es que el salto de empleo, incluso el salto de carrera, se ha convertido en la norma para una generación más joven de trabajadores, incluso para aquellos con buenos gerentes.
Una investigación reciente de la agencia de personal Robert Half descubrió que alrededor del 64% de los trabajadores creen que la contratación laboral es una práctica aceptable, incluso beneficiosa, especialmente los trabajadores del milenio. De acuerdo con los nuevos datos de la empresa de análisis de personas Visier, los millennials renuncian casi dos veces más que los no millennials con un mandato comparable (34.5% comparado con el 19.4%). Y cuando lo hagan, la mayoría dará el aviso habitual de dos semanas, un fenómeno arbitrario y en su mayoría estadounidense que parece cada vez más anticuado.
Esta mentalidad de trabajo, combinada con el estándar ineficiente de dar el aviso de dos semanas, puede ser un problema increíblemente polémico y costoso para las empresas. La forma en que un empleado deja una empresa también puede convertirse en un obstáculo continuo en la carrera de un empleado, gracias al mayor uso de los controles de referencia de backchannel.
Si bien la tendencia a cambiar de empleo puede ser un ciclo difícil de detener, existe un enfoque más útil, relevante y menos frustrante que los empleadores pueden implementar, que no solo puede disminuir la rotación sino que también puede conducir a soluciones mutuamente beneficiosas para ambas partes. Los líderes deben hacer discusiones sobre transiciones de carrera y oportunidades de trabajo menos tabú en primer lugar.
Por ejemplo, cuando Justin Copie, CEO y propietario de Innovative Solutions, se hizo cargo de la compañía, ordenó que todos los empleados entrevistaran en otro lugar para ver si el pasto era más verde. Él solo quería que las personas que realmente querían estar allí se quedaran, así que les ofreció una salida. Una vez que alguien determinó que realmente querían quedarse, se les pidió que ayudaran a crear su propia descripción de trabajo para asegurarse de que cada aspecto de su trabajo resonara personalmente con ellos.
De manera similar, el CEO Josh Sample de Drive Social Media alienta a sus empleados a discutir abiertamente los problemas con él y hacerle saber si quieren hacer otra cosa. Para los empleados que son honestos y honestos, él está dispuesto a ayudarlos a encontrar un nuevo trabajo y les proporciona una carta de recomendación mientras terminan su trabajo en Drive.
Hace tres años, nuestra compañía, Acceleration Partners (AP), creó nuestra propia versión de un programa de transición abierta que llamamos Mindful Transition. Lo que nosotros y muchos otros líderes de la compañía hemos descubierto es que tener un programa de transición abierta realmente mejora el compromiso, la retención y la cultura en general.
Lo que también es importante entender es que las discusiones de transición no tienen que terminar en la salida de un empleado. Por ejemplo, hace poco, tres personas hicieron la transición a nuevos roles: movimientos que fueron posibles gracias a los comentarios continuos y las conversaciones abiertas. Esto no habría sucedido si no se hubieran sentido seguros hablando con sus gerentes y comenzando una discusión sobre su creciente interés en hacer otra cosa.
Debido a que se adaptaban bien a las posiciones abiertas y nos informaron sobre lo que querían hacer, pudimos considerarlas para esos roles cuando estuvieran disponibles. Esta situación en la que todos ganan es un ejemplo perfecto de cómo un programa de transición abierta puede ayudarlo a retener empleados de alto valor que de otro modo podrían buscar en otra parte.
Sentando las bases
En nuestra propia experiencia, y al hablar con compañías que han implementado programas de transición con éxito similar, hay cuatro componentes importantes que deben establecerse para que este tipo de programa funcione:
- Una cultura que fomenta las discusiones abiertas y honestas entre el empleador y el empleado sin temor a represalias, represalias o ser escoltado por la puerta si se dan cuenta de que son infelices en su trabajo.
- Capacitar a los gerentes sobre cómo tener conversaciones "felices, presentes y comprometidas" con los empleados, y aprender a detectar y diagnosticar los signos tempranos de infelicidad o desconexión (más sobre esto más adelante).
- Tener un marco claro para que los gerentes entiendan qué problemas se pueden arreglar (y cómo solucionarlos), así como cuáles no. Este proceso y esta mentalidad son muy diferentes del Plan de mejora del rendimiento (PIP) estándar que la mayoría de las empresas utilizan hoy en día, que a menudo son contraproducentes.
- Cuando el empleador o el empleado toma la decisión de seguir adelante, hay un período de transición que le permite al empleado comenzar la búsqueda de su nuevo trabajo mientras permanece empleado. Durante este tiempo, el empleado acepta no dar aviso de dos semanas, y los empleadores no les piden que se vayan de inmediato (excepto en casos extraordinarios).
Sin embargo, si opera en una industria o empresa en la que el talento es alto y el impacto de la facturación en su negocio puede ser bajo, es posible que no necesite o desee abarcar todos los aspectos de este enfoque. Por ejemplo, si tiene un centro de llamadas con 100 personas que desempeñan exactamente el mismo rol, y sus roles son bastante plug-and-play, entonces un programa de transición completamente abierto tal vez no tenga tanto sentido. No quiero dar a entender que la cultura y las personas no son importantes en este ejemplo, sin embargo, hay objetivamente un riesgo mucho menor para la continuidad del negocio.
Como se mencionó anteriormente, la cultura de su empresa también jugará un papel decisivo. Si los empleados sienten que no pueden confiar en la administración, y si la comunicación abierta y los resultados respetuosos no son una prioridad, es poco probable que un programa como este funcione dentro de su empresa y pueda hacer más daño que beneficio.
Lanzando el programa
Si cree que su organización está lista para dejar de lado la práctica de avisar con dos semanas de antelación, al mismo tiempo que crea una cultura que retiene a los buenos empleados, aquí hay algunas cosas que debe implementar para que sus empleados se sientan cómodos y seguros con este tipo. del programa:
1. Establezca su programa de transición durante la incorporaciónEs importante comenzar a analizar cómo espera que las personas se retiren de su compañía al principio del proceso de contratación de los empleados, incluso al inicio de la contratación o durante su nuevo período de incorporación de empleados. La razón para tener estas discusiones desde el principio es que una parte importante de ser una empresa transparente es hacer que los nuevos empleados sepan que tiene implementada una estrategia de salida segura y productiva. Desea que sepan que en el caso de que el trabajo no funcione, o si encuentran una gran oportunidad en otra empresa en algún momento, no terminará en un desastre para su carrera. Este enfoque aparentemente paradójico en realidad hace que su empresa sea una apuesta menos arriesgada para el empleado.
2. Tener conversaciones "felices, presentes y comprometidas" regularmenteLos datos muestran claramente que si un empleado no está contento o comprometido, es probable que se refleje en su desempeño. Ya sea durante sus visitas semanales o quincenales, sus registros trimestrales o durante una conversación general, una excelente manera de iniciar estas discusiones es hacerles tres preguntas a los empleados: ¿Está satisfecho? ¿Estás presente? ¿Estás comprometido? Las respuestas a estas tres preguntas pueden ofrecer una ventana para saber si un empleado se está esforzando para trabajar. También puede servir como un sistema de detección de alerta temprana para problemas potenciales e infelicidad.
Al no esperar hasta que alguien esté descontento, puede quitar mucha emoción de la mesa. Esto también hace que sea más fácil para el empleado escuchar lo que está diciendo porque los sentimientos fuertes y la confianza quebrantada no interfieren con los hechos.
Si bien es ideal tener estas conversaciones "felices, presentes, comprometidas" con frecuencia, para muchas compañías, solo con tenerlas tendría un impacto significativo. La recomendación es que se aliente a los gerentes a tenerlos de manera más formal, al menos trimestralmente. Independientemente de la frecuencia, estas conversaciones deben tener lugar inmediatamente después de que un problema salga primero a la superficie para evitar que se infecte.
Otra táctica que puede ayudar a la detección temprana de problemas de participación es preguntar a los miembros del equipo qué es lo que usted, como empresa o como gerente, debe comenzar, detener y seguir haciendo. Esta pregunta puede ayudar a identificar las tendencias que afectan la felicidad de los empleados en todos los ámbitos. Como ejemplo, este ejercicio de inicio-parada reveló que nuestro proceso global de incorporación de clientes fue una fuente de estrés para varios empleados, por lo que introdujimos cambios para mejorarlo.
3. Capacitar a los gerentes y líderes sobre cómo dar y recibir comentariosLa capacidad de dar y recibir comentarios no solo es una habilidad vital en sí misma, sino que también está estrechamente relacionada con la satisfacción laboral de los millennials. Una encuesta de Clutch HR de 2016 encontró que el 72% de los millennials cuyos gerentes proporcionaron comentarios precisos y consistentes dijeron que estaban felices y cumplidos en su trabajo. A la inversa, cuando sus gerentes no proporcionaron comentarios precisos y consistentes, solo el 38% dijo estar contento y comprometido.
Tanto para responsabilizar a sus gerentes como para asegurarse de que saben lo que significa fomentar y dar la bienvenida a las conversaciones difíciles, es importante realizar sesiones regulares de capacitación sobre cómo dar y recibir comentarios.
Las conversaciones de retroalimentación regulares sientan las bases para que un empleado se sienta seguro al decirle a su gerente cuando ya no está contento o comprometido, o que están buscando hacer un cambio de trabajo. Si bien no siempre es fácil escuchar, al menos, le da a un gerente un aviso de que alguien podría tener un pie en la puerta.
4. No dejes que los problemas se agravenCuando alienta a los empleadores y empleados a participar en una conversación abierta y a profundizar en esas conversaciones, se produce un cambio de línea de tiempo fundamental en el camino típico de la desconexión.
Por ejemplo, imaginemos que la decisión se ha tomado en parte con un empleado debido a problemas de rendimiento persistentes. La realidad es que los primeros signos de esos problemas de rendimiento probablemente aparecieron muchos meses, incluso años, antes. Ese habría sido el momento adecuado para iniciar las conversaciones "felices, presentes, comprometidos".
Este cuadro muestra cómo un problema de desempeño puede ser abordado y resuelto en un corto período de tiempo o puede convertirse en desconexión. En ese punto, la situación pasará del punto de no retorno.
Lo que sucede a menudo es que cuando alguien avisa con dos semanas de anticipación, ya es demasiado tarde; Ya están mentalmente fuera de la puerta y desconectados. Como la mayoría de los empleadores pueden dar fe, los empleados más peligrosos no son los que se van, sino los que "renuncian y se quedan". Están físicamente presentes, pero mentalmente ya se han ido.
Si puede identificar y abordar el problema desde el principio, incluso si el consenso es que esta asociación de trabajo simplemente no funcionará, al menos puede estar trabajando para lograr un resultado mutuamente beneficioso al tiempo que ayuda a garantizar que su compromiso se mantenga alto durante el transición.
La mayoría de los gerentes que valoran la comunicación abierta y desean desarrollar confianza con sus empleados preferirían tener estas discusiones honestas y tratar de resolver los problemas que los problemas en secreto, o tener personas en su equipo que buscan un nuevo trabajo durante las horas de trabajo y luego Con dos semanas de antelación en un momento inoportuno.
¿Qué pasa si alguien da su aviso de dos semanas de todos modos?
Aunque lo ideal es cultivar una cultura de comunicación abierta y respetuosa en la que todos se sientan seguros al decir que no están contentos, que no están presentes o que no están comprometidos, la realidad es que siempre habrá empleados que volverán al aviso estándar de dos semanas. Si su empresa no ha logrado que estas discusiones sean seguras y no ha creado una cultura que fomente las conversaciones abiertas o las transiciones de una manera diferente, los empleados no harán ni deberían hacer nada diferente a lo que hacen hoy.
¿Por qué deberían inclinar su mano o mostrarse insatisfechos si son penalizados por ese comportamiento? Los comportamientos siguen incentivos. Para obtener resultados diferentes, tienes que cambiar el juego fundamentalmente y recompensar el comportamiento que buscas.
Reconocer abiertamente que su empresa puede no ser la mejor opción para todos a largo plazo le permite cambiar completamente su diálogo con los miembros de su equipo. Cuando los empleados saben que pueden hablar honestamente sobre sus objetivos profesionales, e incluso la infelicidad profesional, los empleados de todas las generaciones no solo son más propensos a quedarse, sino que están más dispuestos a hacer su mejor trabajo y cuidar tanto de lo que es mejor para su empresa como a Se trata de su propia trayectoria profesional.
Robert Glazer es el fundador y CEO de Acceleration Partners, una agencia de marketing de rendimiento global y ganador de numerosos premios de cultura de la empresa. Bob también fue nombrado como el mejor CEO de Glassdoor para pequeñas y medianas empresas en la lista de los EE. UU., Que ocupa el segundo lugar entre los 50. Es el autor del exitoso libro internacional, Performance Partnerships y el próximo libro Elevate: Push Beyond Your Limits y Unlock Success en ti mismo y en los demás. 100,000 líderes en todo el mundo leen su semanario Friday Forward.
No hay comentarios:
Publicar un comentario