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Con tanta gente renunciando, no pase por alto a los que se quedan.

En la frenética necesidad de contratar para puestos vacantes, puede ser fácil olvidarse de las personas que se quedan.

Por Debbie Cohen y Kate Roeske-Zummer 

Retener empleados

Harvard Business Review

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Resumen. El mercado del talento ha cambiado. Debe pensar en sus empleados como clientes y poner mucha atención en retenerlos. Este es el primer paso para ralentizar el desgaste y recuperar su curva de crecimiento. Y esto no sucede cuando se sienten ignorados en la fiebre por contratar nuevas personas o cuando se sienten subestimados por el esfuerzo que hacen para que el negocio siga avanzando. Deben ser vistos por quienes son y por lo que están contribuyendo, y el liderazgo debe garantizar que esto suceda. Los autores ofrecen cuatro pasos a seguir para los líderes.

Para cualquiera que haya dudado, los datos están disponibles. La Gran Renuncia es real y está sucediendo. El Departamento de Trabajo de EE. UU. Informa que durante los meses de abril, mayo y junio de 2021 un total de 11,5 millones de trabajadores renunciaron a sus trabajos. Y no ha terminado. Según la investigación de Gallup, el 48 por ciento de los empleados buscan activamente hacer un cambio y, según la investigación de Personio, casi 1: 4 lo hará en los próximos seis meses. Aquellos que buscan nuevas oportunidades encontrarán oportunidades maduras; En junio, Estados Unidos alcanzó un máximo histórico de 10,1 millones de puestos vacantes.

¿Qué significa todo esto para su organización? Es probable que esté haciendo malabarismos con dos necesidades apremiantes: contratar para reponer a las personas que se han ido y contratar nuevas personas para respaldar el crecimiento empresarial. La escasez es real: muy poca gente para demasiados trabajos. El desequilibrio de esta oferta-demanda pone de relieve más que nunca que la productividad se trata de personas.

La mejor manera de estabilizar su negocio es detener el tsunami de desgaste y aumentar su retención. En la frenética necesidad de contratar a más personas, el grupo al que a menudo nos olvidamos de atender son las personas que se quedan, las que se presentan día tras día asumiendo el trabajo que hay que hacer. Piense en lo que necesitan ahora estas personas, las que están aquí, trabajando para y con usted. La respuesta corta es que deben ser vistos por quienes son y por lo que están contribuyendo. Es su trabajo como líder asegurarse de que estén recibiendo el reconocimiento que merecen.

Y lo entendemos: como empleadores, líderes, gerentes y profesionales de recursos humanos, han estado lidiando con mucha incertidumbre y cambios. Tienes mucho en tu plato. No tener a las personas adecuadas en las cantidades adecuadas en los asientos adecuados para hacer el trabajo crea un efecto de rueda de hámster: sigues corriendo, cada vez más rápido, exhausto con fuerzas fuera de tu control. Así que controlemos lo que puede controlar, y ese es usted. Si desea frenar la tasa de rotación en su organización o equipo, debe mirar dentro de sí mismo y decidir qué es posible. Entonces, metamos nuestro dedo en esa proverbial rueda de hámster y hagamos que se detenga por un minuto. Hagamos una pausa y veamos qué es posible, qué puede hacer para marcar la diferencia.

Aquí hay cuatro pasos que los líderes pueden tomar ahora para navegar mejor por la Gran Renuncia:

1. Sea consciente de su impacto.

Como líderes, la gente los está mirando todo el tiempo, ya sea que se den cuenta o no. Por lo tanto, haga una pausa y considere cómo se está mostrando tanto en sus palabras como en sus acciones. Supongamos que su empresa está experimentando una facturación récord del 25% hasta la fecha y la contratación está cayendo un 60% por debajo del objetivo (escenarios reales en demasiadas empresas). Tu gente está preocupada y estresada. ¿Cómo le envía un mensaje a su gente sobre las realidades de estos puntos débiles? ¿Es consciente de cómo los demás experimentan sus propias preocupaciones y frustraciones? ¿Está agregando involuntariamente a su miedo e incertidumbre? Cuando se da cuenta de su impacto, puede controlarlo y dirigirlo en la dirección correcta.

2. Concéntrese en el potencial y la posibilidad.

Por otro lado, digamos que su organización tiene un 75% de retención y ha atraído y dado la bienvenida a una gran cantidad de personas nuevas a la organización. Considere qué resultado desea crear a partir de este momento singularmente perturbador. Este es un momento para basarse en el pragmatismo combinado con la posibilidad, la gratitud y el reconocimiento de lo que está pasando su gente, vieja y nueva. Sea curioso y pregunte:

• ¿Cuál imagina como el mejor resultado posible para esta situación?
• ¿Qué te emociona de eso?
• ¿Qué le aporta eso a usted / al equipo / a la organización?

Cuando se comunica con su gente de esta manera, el impacto es de potencial y posibilidad en lugar de miedo e incertidumbre.

3. Haga que esté bien irse.

Hablando de comunicación, veamos otra área en la que puede estar creando un impacto no deseado: cómo usted y otros miembros de la organización tratan a las personas cuando se van.

En demasiadas empresas, cuando un empleado se da cuenta, la reacción es similar a una ruptura emocional: te han abandonado y te sientes rechazado. Esto desencadena un comportamiento que no es muy bueno, como la tendencia a hacer que la persona que se vaya "se equivoque" y dude de su confiabilidad o integridad, aunque ese no era el caso antes de dar aviso. Hay una tendencia a desestimar su presencia y devaluar su contribución. Piense profundamente en lo que este tipo de comportamiento le indica al empleado que se va y recuerde, aquellos que permanecen y están observando.

Una alternativa es abordar estas transiciones con gratitud. Es útil darse cuenta de que la era del empleo de por vida ha terminado y, con raras excepciones, sus empleados están con su organización como una parada en boxes en su trayectoria profesional. Han contribuido y, con suerte, han aprendido algunas cosas nuevas. No son la misma persona que eran cuando se unieron y lo mismo ocurre con usted y con la organización. ¿Cómo sería hacer una pausa cuando se produzca una resignación y dar voz a estas cosas desde ambos lados de la relación? ¿Qué se crearía si hiciera una pausa para reconocer cómo ambos lados de la relación han crecido y evolucionado? En lugar de ver una resignación como un rechazo a la relación, ¿qué podría ser posible si comenzaras a verla como un punto de inflexión en su evolución?

El grupo de talentos es reducido y las carreras son largas. Termine esta fase de su tiempo juntos con agradecimiento.

4. Brinde a sus empleados el respeto y la atención que merecen.

El mercado del talento ha cambiado. Debe pensar en sus empleados como clientes y poner mucha atención en retenerlos. Este es el primer paso para ralentizar el desgaste y recuperar su curva de crecimiento. Y esto no sucede cuando se sienten ignorados en la fiebre por contratar nuevas personas o cuando se sienten subestimados por el esfuerzo que hacen para que el negocio siga avanzando. No puede dar por sentado a su gente y esperar que se queden; las relaciones saludables no funcionan de esa manera. Aquí hay tres pasos:

Vuelva a reclutarlos.

Considere cómo serían las conversaciones si los reclutara para su empresa.

• Dedique tiempo a comprender sus motivaciones y ambiciones. Con tantas nuevas contrataciones, identifique dónde podrían existir oportunidades dentro de la organización (incluso si está fuera de su equipo) para ayudarlos a cumplir los sueños y ambiciones no realizados.
• Ayúdelos a ver y reclamar el impacto positivo que están teniendo en la organización. Reconozca no solo lo que están haciendo, sino también por qué es importante. Hágales saber lo que aprecia sobre cómo se están desempeñando durante los momentos difíciles. La gente quiere saber que están marcando la diferencia.
• No te detengas. Estas no son conversaciones de una sola vez. No puedes simplemente entrar, tener una charla y pensar que todo está bien. Este debe ser el enfoque principal de cada gerente y líder de su empresa.

Recompénselos.

Esto puede generar la necesidad de una mirada sistémica sobre cómo y qué se reconoce y recompensa en su organización. Ahora puede ser el momento de desafiar el status quo si lo que está viendo de su gente y escuchando del mercado de talentos no está alineado con la realidad actual de su empresa. No se trata solo de pagar más a las personas: las investigaciones nos dicen que el efecto motivacional de los aumentos salariales es de corta duración. Igual de importante es cómo reconoce y valora las contribuciones y el impacto de su gente.

• Piense en el ADN de su organización. Si las viejas formas de hacer las cosas ya no sirven a la organización y su gente, averigüe qué es lo que sí.
• Esté dispuesto a dejar atrás el pasado... se fue.
• Juega el juego largo aquí. Asegúrese de que la filosofía de compensación de su empresa sea clara y que todos la comprendan. (Eso comienza con usted). Asegúrese de que exista responsabilidad para que los empleados actuales no se queden cortos cuando se contrata a nuevas personas.

La equidad comienza en cómo valora la contribución. Puede que no sea el único en su organización que solucione la gran cantidad de problemas relacionados con el reconocimiento y la recompensa de su gente, pero puede liderar. Puede dar voz a los problemas y abogar por la rendición de cuentas.

Involucrarlos. 

Las empresas están sufriendo y la raíz de ese dolor para muchos hoy en día es la escasez de personas para hacer el trabajo. Sus empleados actuales sienten ese dolor cuando se extienden a recoger turnos adicionales para brindar cobertura, escuchan las quejas de los clientes cuando no pueden solucionar el problema real o son testigos de que un colega más se retira cuando se alcanza su punto de inflexión.. Por lo tanto, sea valiente e involucre a su gente para que lo ayude a resolver problemas.

• Pide su ayuda. Esto requiere coraje porque admitir que no conoce todas las respuestas es un trabajo vulnerable. Se necesita fuerza y ​​confianza para apreciar que los resultados son mejores cuando se incluyen más ideas, cuando hay una representación más completa y se escuchan diversas perspectivas.
• Bríndeles agencia para ayudar a mitigar las preocupaciones diarias a las que se enfrentan. Cree un espacio para que den un paso al frente, participen e informen sobre el camino a seguir. Esto envía el mensaje crucial de que son confiables y valorados.
• Concéntrese en el resultado deseado. Busque activamente las percepciones de diversas voces y puntos de vista sobre lo que ayudará a lograrlo, especialmente percepciones e ideas diferentes a las suyas. Permanezca abierto a ser sorprendido y encantado.

Atreverse a ser vulnerable y no saberlo todo allana el camino para crear un compromiso y lealtad más profundos de todas sus partes interesadas: compañeros de equipo, pares, colegas y subordinados directos. Lideras el camino abriendo la puerta.

Debbie Cohen, cofundadora de HumanityWorks, ha ocupado puestos de liderazgo ejecutivo en RR.HH. en Time Warner, Razorfish, Mozilla y First Look LLC. Harvard Business Publishing publicó su caso de estudio, Operaciones de personas en Mozilla Corporation: Escalando una comunidad global de igual a igual, que recibió el premio Berkeley-Haas Case Award 2013 por la contribución más importante a la educación en gestión. Debbie es coautora de Humanity Works Better.

Kate Roeske-Zummer, cofundadora de HumanityWorks, es maestra entrenadora y ex profesora del Co-Active Training Institute (CTI). Ha desarrollado líderes en organizaciones como Mozilla, Pinterest, Adobe, DaVita, CBS Interactive, United Way of America, Intuit, Clever, Charge y Articulate. Tiene una maestría de la Universidad de Cambridge, Inglaterra. Kate es coautora de Humanity Works Better.