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Cómo ser un buen líder en una mala economía.

Se trata de navegar por tres tensiones para asegurarse de que está haciendo el trabajo mientras apoya a su equipo.

Por Merete Wedell-Wedellsborg

Recesiones

Harvard Business Review

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Resumen. El potencial de una recesión inmediatamente después de la pandemia de Covid-19 significa que las estrategias habituales para gestionar una recesión pueden no funcionar y empeorar la situación. Para sacar el máximo provecho de sus equipos sin crear una espiral destructiva, los líderes deben entender cómo equilibrar su deseo de hacer avanzar el negocio rápidamente con las necesidades psicológicas de sus empleados. En particular, hay tres equilibrios que los líderes deben lograr: acercarse sin sofocar a los demás; moverse más rápido sin volverse frenético; y asumir o asignar una mayor carga de trabajo sin sacrificar las relaciones.

“Mis días están llenos de vueltas. Tengo que retractarme de las promesas, reorganizar las prioridades y dudar demasiado. Me está desgastando y siento que estoy gastando la buena voluntad ganada con tanto esfuerzo”, me dijo un miembro de un equipo de liderazgo ejecutivo en una de nuestras sesiones. “Quiero hacer una pausa por un momento y hablar sobre cómo puedo ser un buen líder en una mala economía”.

Sobre el papel, esta persona estaba siendo un buen líder al implementar estrategias comprobadas para prepararse para una recesión económica: ser más práctico y acercarse a su equipo, establecer un ritmo más rápido y pedirles a las personas que manejaran cargas de trabajo más grandes. Pero en lugar de liberar energía e infundir confianza, estos movimientos estaban desgastando al líder, y también a sus empleados. En su esfuerzo por construir una fortaleza, sintieron que estaban a punto de quemar la casa.

Este sentimiento puede ser familiar para los ejecutivos y gerentes que anticipan una recesión además de las réplicas de la pandemia. El pensamiento común es que cada crisis fortalece a las personas y las hace más capaces de sobrellevarlas. Pero esta no es la realidad. Las crisis agravadas tienden a hacer que las personas sean más vulnerables y más inestables.

Esta inestabilidad plantea un desafío formidable. Significa que algunas de las respuestas de crisis normales a las que recurre la gente no funcionarán según lo previsto. De hecho, si los líderes usan el libro de jugadas estándar tal como está escrito, al igual que nuestro ejecutivo al comienzo de este artículo, en realidad corren el riesgo de desencadenar una espiral destructiva y empeorar la crisis.

Para tener éxito como líder en este momento, sugiero tres equilibrios clave que las personas deben lograr: acercarse sin sofocar a los demás; moverse más rápido sin volverse frenético; y asumir o asignar una mayor carga de trabajo sin sacrificar las relaciones.

Acercarse sin sofocar a otros

Cuando hay rumores de una recesión económica, la primera respuesta de los líderes suele ser acercarse. Se convocan más reuniones, se requieren más informes, se incluyen más detalles en cada conversación. Esto es bastante natural: los líderes quieren entender lo que está pasando. Quieren ayudar a encontrar respuestas. Quieren asegurarse de que sus equipos estén encaminados y haciendo todo lo posible para solucionar la situación.

Sin embargo, psicológicamente, el ímpetu para acercarse es a menudo una necesidad de sentirse en control. Acercarse es una maniobra arriesgada y un arma de doble filo. En la parte posterior de la pandemia, donde los equipos han aprendido a operar de forma independiente y con menos supervisión, un jefe que mira por encima del hombro puede sentirse como una total desconfianza y privación de derechos. También desvía su atención de hacer su trabajo y la dirige a “administrar hacia arriba”. El resultado puede ser sofocante en lugar de estimulante.

Además, si los líderes se acercan demasiado, obstruyen su propio ancho de banda con detalles y microgestión. El peor de los casos es cuando un líder asume formalmente el papel de sus subordinados porque cree que puede hacerlo mejor. En una institución financiera que estaba observando, por ejemplo, un alto líder estaba tan frustrado por la perspectiva de perder un gran cliente que entró en una reunión que su equipo estaba teniendo con ellos e interrumpió el diálogo. Le faltaba el aire, sudaba y estaba agitado, y se paraba detrás de sus empleados para mirar y hacer preguntas. Más tarde explicó que solo estaba allí para "asegurarse de que hicieras bien tu trabajo" y para "animar al equipo". No funcionó; la compañía perdió al cliente, citando “un ambiente hostil, inmaduro y frenético que los hizo sentir incómodos”. El equipo finalmente se disolvió y las buenas personas renunciaron a sus trabajos.

Sin duda, hay algunas razones legítimas para acercarse, como cuando los líderes quieren fundamentar su juicio en la experiencia de primera mano o mostrar su apoyo mostrándose en el frente. Pero deben recordar que el objetivo de acercarse es motivar, energizar y apoyar; no controlar, desconectar, ni sembrar dudas. Un enfoque equilibrado es "tocar y listo", comprometerse con los equipos en los problemas que enfrentan, pero tampoco quitarles el peso de encima de los hombros. Una buena prueba es asegurarse de que no termine con una lista larga de cosas que necesita arreglar para el equipo, sino que su equipo conozca su lista larga y comprenda que ahora tienen el control del volante nuevamente.

Acérquese, pero no se desplace, y tenga una estrategia de salida clara. Una vez que haya visto lo suficiente, devuelva el poder a sus empleados.

Moverse más rápido sin volverse frenético

La segunda respuesta típica es un sesgo saludable para la acción. En tiempos de crisis, los líderes no pueden quedarse de brazos cruzados; El tiempo es la esencia. Casi se puede sentir en el ritmo nervioso de las reuniones, así como en el tono de voz o el comportamiento inquieto de un líder.

Sin embargo, hay una delgada línea entre urgente y frenético. Los líderes deben recordar que la pandemia ha vuelto a muchas personas más frágiles, no más resistentes. El estrés y los problemas de salud mental se han disparado. Como resultado, si bien la mayoría de las personas comprende la necesidad de velocidad en una crisis, su tolerancia al liderazgo "agresivo" es mucho menor de lo que podría haber sido antes de 2020.

Para abordar esto, los líderes deben examinar las trampas psicológicas en las que tienden a caer cuando los tiempos económicos se ponen difíciles. Uno común es que las personas piensan que tienen menos tiempo del que realmente tienen, por lo que se proponen plazos imaginarios y autoimpuestos. “Necesitamos una solución para fin de mes” puede crear urgencia, pero si la mejor solución está dentro de unos meses, los plazos imaginarios pueden sacrificar valor a cambio de la ilusión de velocidad.

Agregue a esto el hecho de que los líderes a menudo muestran menos tolerancia por la disidencia cuando las cosas se ponen difíciles. Tienden a volverse más egocéntricos, por lo que cuando otros se oponen a una idea o propuesta, rápidamente se interpreta como resistencia y obstrucción, no como una reflexión o retroalimentación constructiva. Tarde o temprano, este patrón de comportamiento conducirá a la desconexión del equipo y a una sensación de “falso consenso” sobre las ideas. Si bien esto puede resultar en decisiones más rápidas, también puede obstaculizar el pensamiento independiente y evitar que surjan mejores soluciones.

Un enfoque equilibrado es crear un retraso deliberado entre ideas, decisiones y acciones. Piense en ello como un control de impulso por diseño: cree estructuras y procesos en los que permita que otros (la junta, asesores externos, compañeros o buenos colegas) examinen y cuestionen sus planes. No tiene tiempo ni paciencia para la burocracia interminable, así que diseñe estos procesos para que sean rápidos e informales. A veces pueden ser tan breves como una llamada telefónica rápida en la que explicas lo que quieres hacer y compruebas la reacción inmediata de alguien en quien confías.

Aumentar las cargas de trabajo sin sacrificar las relaciones

La tercera respuesta típica a las recesiones económicas es que los líderes se vuelven más orientados a las tareas y menos conscientes de las relaciones. Al igual que el ejecutivo frustrado al principio de este artículo, muchos líderes pedirán a sus equipos que asuman una mayor carga de trabajo. La lista de tareas se hace cada vez más larga porque "más" se siente mejor y "más" se siente como un liderazgo responsable. También puede escuchar versiones de la declaración: "Necesitamos solucionar los problemas ahora, no mimar a las personas". Como resultado, se cancelan los sitios externos, se suspenden los programas de talentos, se recortan los beneficios y la cortesía y la empatía se van por el desagüe.

Sin embargo, el trabajo de relaciones no es mimos; es una gestión de rendimiento de núcleo duro. Hemos aprendido de las secuelas de la pandemia que las buenas personas rara vez renuncian o " renuncian tranquilamente ".” porque su trabajo se vuelve más difícil o porque los tiempos se vuelven más difíciles. Renuncian porque pierden la fe en sus líderes, sus colegas o el futuro de la empresa. Se retiran porque se sienten tratados injustamente o desatendidos. Sí, las personas van a trabajar para completar la misión y terminar sus tareas, pero más que nada van a trabajar por la conexión y la comunidad que sienten que tienen con sus colegas. Por lo tanto, continúe invirtiendo en la construcción de relaciones. Tal vez rebaje el lujo, pero aún dedique tiempo a invertir en crear conexiones. Elija contenido, impacto e interacción de cinco estrellas, pero en un entorno de tres estrellas.

Parte de hacer esto implica mantener un enfoque equilibrado en torno a las relaciones y las prioridades de las tareas. Sea transparente con su equipo: ¿Cuál es la naturaleza y la calidad de las relaciones laborales que espera ver durante un período difícil? ¿Qué tipo de desafíos y apoyos esperan unos de otros? ¿Qué tipo de compromisos en las relaciones no está dispuesto a hacer, incluso si generaran resultados a corto plazo? En última instancia, si se encuentra en una recesión prolongada, dé un paso atrás con el equipo y redefina cómo se ve el éxito, y no solo para las tareas de trabajo en sí.

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Ser un buen líder en una mala economía siempre ha sido un desafío. Esta vez lo es aún más porque la carga habitual de una mala economía puede verse agravada por las alteraciones emocionales de la pandemia. Esto significa que los líderes deben pasar las páginas del manual estándar de crisis con cuidado y moderación.

Los líderes no pueden quedarse quietos frente a una recesión económica, pero deben aprovechar su tendencia a la acción y sus respuestas instintivas (acercarse, moverse más rápido y aumentar la carga de trabajo). Si estos movimientos de liderazgo naturales y legítimos no se realizan de manera equilibrada, los líderes pueden amplificar la crisis.

Merete Wedell-Wedellsborg dirige su propia práctica de psicología empresarial con clientes en los sectores financiero, farmacéutico y de defensa, así como oficinas familiares. Merete tiene un Ph.D. en Economía Empresarial de la Escuela de Negocios de Copenhague y una Maestría en Psicología de la Universidad de Copenhague (Psicología Clínica). Es autora del libro Battle Mind: How to Navigate in Chaos and Perform Under Pressure.