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Cómo los directores ejecutivos deberían administrar su tiempo en el lugar de trabajo híbrido

Sugerencia: El hecho de que pueda "aparecer" en las reuniones no significa que deba hacerlo.

Por Nitin Nohria 

Gestión del tiempo

Harvard Business Review

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Resumen. Después de 18 meses de liderar organizaciones de forma remota, los directores ejecutivos deben aprender a combinar las mejores partes de lo que han aprendido sobre el liderazgo virtual con las partes más efectivas de la gestión cara a cara. El autor, que estudia cómo los directores ejecutivos dedican su tiempo, sugiere que los líderes limiten las consecuencias negativas de las videoconferencias, reconsideren las suposiciones sobre las razones para viajar y protejan su tiempo a solas / personal incluso más que antes de la pandemia.

Los directores ejecutivos se encuentran entre los millones de profesionales que han visto interrumpidos sus ritmos de trabajo establecidos desde hace mucho tiempo durante esta pandemia global en curso. Durante este período, los líderes corporativos han aprendido a utilizar nuevas herramientas de comunicación, limitar los viajes y liderar de forma remota.

Ahora, mientras miran hacia la reapertura de oficinas, algunos directores ejecutivos ya están hablando públicamente sobre cómo planean trabajar después de la pandemia. Por ejemplo, Jamie Dimon de JPMorgan Chase es el más franco acerca de regresar a una rutina en la oficina a tiempo completo. David Calhoun de Boeing ha dicho que estará mucho menos dispuesto a viajar para reuniones internas con otros empleados de Boeing, lo que con frecuencia había hecho antes de la pandemia.

Los líderes deben tener cuidado con estos pronunciamientos categóricos. En su lugar, deberían reflexionar y experimentar cómo combinar inteligentemente las mejores partes de lo que han aprendido durante la pandemia con los mejores aspectos del estilo de gestión cara a cara que utilizaron antes de 2020. Lo que necesitan, en resumen, es un nuevo enfoque de la gestión del tiempo, adecuado para un mundo híbrido.

En 2018, mi colega Michael Porter y yo escribimos un artículo en Harvard Business Review titulado " Cómo los directores ejecutivos administran el tiempo ". Lo basamos en un estudio en curso, que comenzó en 2006, en el que pedimos a los directores ejecutivos que registraran sus horarios, minuto a minuto, 24 horas al día, durante tres meses.

Según los datos que habíamos recopilado de 27 CEO en ese momento, encontramos que el CEO promedio trabaja 62.5 horas por semana, duerme 6.9 horas por noche, hace ejercicio 45 minutos por día, asigna el 61% del tiempo para reuniones cara a cara y dedica solo el 3% del tiempo a interactuar con los clientes.

También ofrecimos algunas recomendaciones sobre cómo los directores ejecutivos pueden utilizar su tiempo de manera más eficaz, en función de nuestras conversaciones con los directores ejecutivos después de que compartimos sus datos. Entre nuestras sugerencias se encuentran que los directores ejecutivos pasen menos tiempo dirigiendo el negocio, reserven más "tiempo a solas" para la reflexión, bloqueen el tiempo no programado para interacciones espontáneas, reduzcan la duración promedio de las reuniones, pasen más tiempo a solas con directores y clientes y menos con los inversores y resistir la tentación constante del correo electrónico.

Esas recomendaciones tenían sentido en ese momento. Sin embargo, a medida que los líderes piensan en reorientar sus rutinas hacia un lugar de trabajo híbrido, permítanme ofrecer algunas recomendaciones nuevas basadas en conversaciones más recientes con directores ejecutivos y mis décadas de reflexión sobre este rol.

Al pensar en estos temas, tenga en cuenta que el trabajo del director ejecutivo es multifacético e involucra una miríada de funciones, para las cuales nunca hay suficiente tiempo. A pesar de la presión del tiempo, la eficiencia no debería ser la principal consideración. Por ejemplo, una dualidad fundamental de todo el trabajo de liderazgo implica el cumplimiento de tareas y la construcción de relaciones. Esto es especialmente cierto para los directores ejecutivos, que dependen casi por completo de otros para hacer su trabajo. Por lo tanto, los directores ejecutivos deben dedicar una cantidad significativa de su tiempo a construir relaciones de confianza de alta calidad. En un mundo de trabajo híbrido, los directores ejecutivos deberían recordar que, aunque pueden realizar tareas fácilmente de forma remota, la construcción de relaciones funciona mejor con al menos alguna interacción cara a cara.

Los directores ejecutivos siempre han sido trabajadores híbridos

Algunos directores ejecutivos han enfatizado la importancia de tener a todos en la oficina la mayor parte del tiempo; Estos beneficios incluyen una colaboración más fácil y más oportunidades para capacitar y orientar a los empleados jóvenes. Otros líderes, como Tim Cook de Apple, han propuesto tener a todos los empleados en la oficina solo en ciertos días de la semana. Pero la opinión de que los empleados deberían pasar la mayor parte de su tiempo en la oficina puede pasar por alto el hecho de que los directores ejecutivos anteriormente pasaban tanto tiempo trabajando fuera de la sede como dentro.

En nuestro estudio de 2018, encontramos que el CEO pasaba solo el 47% de las horas de trabajo en la oficina principal, y el resto en reuniones fuera del sitio, viajando por negocios o trabajando de forma remota. Y aunque los directores ejecutivos mantuvieron el 61% de sus reuniones cara a cara, se comunicaron electrónicamente, por videoconferencia, correo electrónico y teléfono, más de un tercio del tiempo.

En los últimos meses, he defendido que las empresas diseñen un sistema híbrido estratégico que primero considere con precisión cómo cada empleado contribuye a su estrategia y luego analice si la FMH o un entorno de oficina lo apoyarían mejor. (En mi opinión, tratar de llevar a todos los empleados a la oficina en un horario único para todos es una idea terrible). Por lo tanto, los directores ejecutivos guían a sus organizaciones a pensar en la proporción correcta de tiempo en la oficina y remoto para cada uno. equipo y función, vale la pena recordar cuánto de su propio tiempo estuvo anteriormente fuera de la oficina.

Al mismo tiempo, los directores ejecutivos deben reconocer que el tiempo que pasan en la oficina tiene un valor simbólico más allá de su valor funcional. Como escribimos en 2018: “La forma en que un CEO pasa tiempo cara a cara se ve como una señal de qué o quién es importante; la gente observa esto con más atención de lo que la mayoría de los directores ejecutivos reconocen ". Incluso en organizaciones donde muchas personas optan por permanecer en el modo FMH la mayor parte del tiempo después de Covid, es probable que los directores ejecutivos necesiten estar en la oficina más que sus colegas de otros niveles de la organización.

Limitar las consecuencias negativas de las videoconferencias

Hemos tenido la suerte de que nuestra infraestructura tecnológica se haya desarrollado lo suficiente como para hacer que las videoconferencias sean ampliamente accesibles antes de que llegara Covid. (¿Se imagina a millones de nosotros tratando de trabajar de forma remota en la era del acceso telefónico?) Como resultado, las videoconferencias son muy eficientes de muchas maneras: ahora participo habitualmente en videoconferencias de 30 minutos que solían tomar una hora cuando sostenido cara a cara. Al mismo tiempo, todos nos hemos dado cuenta de las muchas desventajas de depender demasiado de las videoconferencias. Entre ellos: la “ fatiga del zoom ” y la difuminación de los límites entre el trabajo y la vida a medida que desaparecía el viaje que marcaba el final de la jornada laboral.

Para los directores ejecutivos, la dependencia excesiva de las videoconferencias presenta tres riesgos únicos.

"Apareciendo" en reuniones no esenciales. En comparación con las reuniones en persona, las videoconferencias facilitan que los directores ejecutivos inicien sesión o "pasen por aquí". Aunque hacer que el director ejecutivo se presente en reuniones adicionales puede elevar la moral o demostrar compromiso, rápidamente puede convertirse en un problema. Los directores ejecutivos efectivos delegan gran parte del trabajo de gestión de las operaciones comerciales a los diputados, e incluso antes de la pandemia, observamos que demasiados directores ejecutivos dedican demasiado tiempo a las revisiones operativas. Los directores ejecutivos que encuentran eficientes las videoconferencias pueden agravar este problema al verse tentados a asistir a muchas de ellas. Este comportamiento podría continuar (o empeorar) en un entorno de trabajo híbrido.

Invitar en exceso a los subordinados a las reuniones de grupo. Las videoconferencias también facilitan la invitación o adición de personas adicionales. Aunque preguntar a más personas se siente más inclusivo, también puede ser un error. Los grupos más pequeños permiten la franqueza y la participación. Por eso, en nuestro estudio de 2018, los directores ejecutivos dedicaron el 63% de su tiempo de reunión a grupos de cinco personas o menos. Cuando las reuniones se vuelven demasiado grandes, las personas permanecen en silencio y realizan múltiples tareas. El compromiso cae.

Confiar demasiado en el video para uno a uno. En nuestro estudio de 2018, los directores ejecutivos pasaron el 42% de su tiempo de reunión en reuniones individuales, principalmente con informes directos, personas que conocen bien. La sabiduría convencional es que es más fácil realizar reuniones de video con personas que ya conoce que iniciar una relación o conocer a alguien nuevo en video.

Pero incluso si se siente cómodo al hacer un “check-in” con un subordinado a través de video, es vital realizar estas reuniones en persona periódicamente. Las relaciones de alta calidad implican alinear las expectativas mutuas (cada persona sabe lo que espera del otro), aumentar la comprensión mutua (cada uno conoce las fortalezas, debilidades y estilos de liderazgo del otro) y desarrollar la confianza mutua (cada uno tiene confianza en los motivos e intenciones del otro). ). Tal construcción de relaciones se beneficia del toma y daca y la copresencia total que las interacciones cara a cara permiten mejor que las interacciones electrónicas.

Repensar las suposiciones sobre las razones para viajar

A medida que más personas se han vacunado y los riesgos percibidos de los viajes aéreos han disminuido, ha habido un debate generalizado sobre si las personas alguna vez serán tan rápidas para subirse a un avión para una reunión de negocios o una conferencia de la industria como antes de 2020. Este artículo del New York Times resume muy bien los resultados de la encuesta y los puntos de vista sobre este tema.

Aunque estoy de acuerdo con aquellos que esperan que los viajes de negocios nunca más alcancen su pico anterior a Covid, me preocupan los directores ejecutivos que consideran que las reuniones internas son los viajes que deben evitarse. Las reuniones cara a cara son útiles para establecer relaciones debido al respeto que muestran los líderes al hacer todo lo posible para llegar al lugar de la otra parte. Por razones similares, durante mucho tiempo hemos aconsejado a los directores ejecutivos que visiten a los subordinados en sus oficinas en lugar de tener todas las reuniones en la ubicación de la persona de mayor rango.

El error más común que observamos entre los directores ejecutivos en nuestro estudio anterior fue invertir poco en el tiempo cara a cara con sus clientes; Me temo que ahora se arriesgarán a no invertir lo suficiente en el contacto cara a cara con sus propios empleados, en particular con los equipos lejos de la sede. Si lo hacen, corren el riesgo de centrarse demasiado en las tareas al tratar con personas dentro de la empresa y olvidar que tener una relación con sus empleados es igual de importante. Insto a los directores ejecutivos a que suban periódicamente a un avión para reunirse con equipos internos también.

Una técnica para ser intencional al respecto es establecer una proporción objetivo para video y reuniones en persona con diferentes grupos. Por ejemplo, los directores ejecutivos que desean visitar a clientes antiguos pueden aspirar a una combinación 80/20: 80% por video, 20% en persona. Al interactuar con empleados con los que se encuentran con poca frecuencia, como aquellos que trabajan fuera de la sede, quizás el 50/50 tenga más sentido. Después de 18 meses de reunirse principalmente por video, los tableros también pueden apuntar al 50/50. Independientemente de los números, el punto es elegir un objetivo intencionalmente, evaluar qué tan bien está funcionando y volver a calibrar si es necesario.

Trate el tiempo a solas y el tiempo personal de manera aún más protectora

Incluso antes de la pandemia, la mayoría de los directores ejecutivos tenían problemas para mantener los límites entre el tiempo de trabajo y el tiempo personal. Por ejemplo, en nuestro estudio, los directores ejecutivos trabajaron el 79% de los días de fin de semana (3,9 horas por día, en promedio) y el 70% de los días de vacaciones (2,4 horas por día, en promedio). Además, durante las horas de trabajo, los calendarios de los directores ejecutivos tienden a estar sobrecargados. En promedio, el 75% del tiempo del líder se asignó por adelantado, dejando un tiempo limitado para interacciones espontáneas o simplemente tiempo para pensar.

El reinicio posterior a la pandemia debería ser una oportunidad para que los líderes dediquen más tiempo a la reflexión, la lectura y el pensamiento, pero existe el riesgo de que muchos vayan en la otra dirección. Ahora que pueden participar en videoconferencias desde casa, los directores ejecutivos necesitarán aún más disciplina para evitar hacer esto con demasiada frecuencia, especialmente aquellos que dirigen empresas globales, que posiblemente podrían unirse a una reunión en el extranjero a cualquier hora del día o de la noche.

Asimismo, habrá ahorros inmediatos en los costos de desplazamiento para los directores ejecutivos cuyas empresas elijan limitar los días que los empleados van a la oficina. (En nuestro estudio, el CEO promedio pasaba aproximadamente siete horas por semana viajando). Dado que se trata de “tiempo para encontrar”, los líderes pueden decir que sí a más reuniones, desperdiciándolo rápidamente. En su lugar, deberían considerar reinvertir esto en tiempo adicional a solas.

También necesitarán disciplina cuando se trata de solicitudes externas. Nuestro artículo original aconsejaba a los líderes que evitaran dedicar demasiado tiempo a actividades no esenciales, como liderar grupos cívicos o asociaciones industriales. (Nuestra investigación encontró que estos pueden convertirse en atolladeros de gestión del tiempo). A medida que las reuniones de estos grupos se cambiaron al video, la determinación de algunos directores ejecutivos de limitar estas obligaciones puede haberse debilitado: es más fácil decir no a una invitación para hablar cuando se requiere viajar por el país. que cuando requiere una rápida aparición en video. Cuando los eventos en persona se conviertan nuevamente en la norma, los directores ejecutivos deberían volver a ser más discriminatorios sobre las invitaciones no esenciales que aceptan.

Una vez que los directores ejecutivos completan el registro de su tiempo para nuestro estudio, normalmente dedicamos un par de horas a informarles. En esa reunión, sobre la que reflexionó el CEO Tom Gentile de Sprint Aerosystems  en nuestro artículo de 2018, observamos cómo las elecciones de tiempo de un CEO individual se comparan con las del líder promedio y luego identificamos formas de tomar decisiones de administración del tiempo más inteligentes. Todos los líderes que participaron en nuestro estudio encontraron este ejercicio de reflexión esclarecedor, desde descubrir puntos ciegos en el uso del tiempo hasta descubrir un puñado de áreas en las que les gustaría hacer cambios.

A medida que los directores ejecutivos regresan a un nuevo lugar de trabajo híbrido a medida que la pandemia se calma, deben reflexionar sobre las mejores formas de incorporar los nuevos ritmos y herramientas que han aprendido durante la pandemia. Deben tener cuidado con el atractivo de volver a sus hábitos de trabajo previos a la pandemia o de apegarse demasiado a cosas que parecían funcionar bien durante la pandemia pero que pueden resultar ineficaces a largo plazo. Así como las organizaciones deben ser estratégicas en los patrones de trabajo híbridos que adoptan, los líderes deben ser estratégicos sobre cómo usan su tiempo en este nuevo lugar de trabajo.

Nitin Nohria es ex decano de la Escuela de Negocios de Harvard.