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¿Estás sobrecargando de trabajo a tus empleados más comprometidos?

Tres intervenciones de bajo coste que reducen significativamente este patrón corrosivo y mejoran la retención de clientes

Por Sangah Bae y Kaitlin Woolley

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Harvard Business Review

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Resumen. Los altos directivos invierten mucho en la creación de organizaciones comprometidas. Sin embargo, una nueva investigación, en la que participaron más de 4300 gerentes y empleados, reveló un costo oculto que reduce esos beneficios. Cuando surge trabajo inesperado (del tipo que nadie había previstopero que necesita hacerse), los gerentes recurren sistemáticamente a sus empleados más motivados intrínsecamente, asignándoles casi el 70% de las tareas adicionales. ¿Por qué? Suponen que estos empleados disfrutarán del trabajo extra y no se agotarán por ello. Ambas suposiciones son erróneas. Con el tiempo, esta asignación desproporcionada reduce la satisfacción laboral y aumenta las intenciones de rotación entre los mismos empleados que las organizaciones se esfuerzan más por reclutar y retener. La investigación identifica tres intervenciones de bajo costo para asignar el trabajo de manera más equitativa.

Los empleados comprometidos brindan a las organizaciones una valiosa ventaja competitiva. Diversos estudios demuestran que son más productivos y tienen muchas menos probabilidades de renunciar que sus colegas menos comprometidos. Por eso, las organizaciones invierten tanto en fomentar una fuerza laboral comprometida.

Pero ¿qué ocurre si esas inversiones se ven socavadas silenciosamente por un hábito de gestión común y bienintencionado?

Nuestra nueva investigación identifica un coste oculto que erosiona silenciosamente los beneficios del compromiso desde dentro, y comienza con una pregunta engañosamente simple: cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?

Descubrimos que los empleados más motivados están siendo sistemáticamente sobrecargados con tareas irrelevantes, mucho más que sus colegas menos motivados. Y esto está haciendo que disfruten menos de sus trabajos. Le presentamos nuestros hallazgos para ayudarle a detectar los malentendidos que muchos gerentes intermedios tienen al asignar nuevas tareas e identificar intervenciones sencillas que puede implementar con sus gerentes para ayudarles a realizar asignaciones más justas para que sus mejores talentos puedan seguir comprometidos con lo que más les gusta: su trabajo principal. En un momento en que el compromiso global ha caído a su punto más bajo en años, la caída más pronunciada desde los confinamientos por Covid-19, con un costo estimado de $438 mil millones en pérdida de productividad, las organizaciones no pueden permitirse ignorar un problema que está a la vista de todos.

Las falsas suposiciones que sustentan las asignaciones de trabajo

En 10 estudios con más de 4300 gerentes y empleados, examinamos cómo los gerentes asignan las tareas adicionales que quedan fuera de las responsabilidades principales de un trabajador y qué factores influyen en esa decisión. Descubrimos que los gerentes asignaban desproporcionadamente trabajo extra a los empleados intrínsecamente motivados, aquellos que encuentran verdadero valor y placer en su trabajo, y precisamente las personas que las organizaciones se esfuerzan más por reclutar y retener. En un estudio de seis días, encontramos que los gerentes asignaban el 69 % de las tareas adicionales a sus empleados más intrínsecamente motivados, incluso cuando otros empleados tenían un desempeño igualmente bueno y una antigüedad similar.

La intuición parece razonable: estos empleados son entusiastas, capaces y parecen dispuestos. Sin embargo, al asignarles tareas adicionales, descubrimos que los gerentes parten de dos suposiciones erróneas. Primero, asumen que si un empleado disfruta de su trabajo principal, también disfrutará de cualquier tarea adicional. Segundo, creen que amar el trabajo protege a los empleados del agotamiento, haciéndolos más resilientes que sus colegas menos motivados.

Sin embargo, la motivación intrínseca es específica de la tarea. Un empleado que encuentra gratificantes las presentaciones a clientes no necesariamente disfruta reorganizando archivos o participando en comités. Cuando encuestamos a los empleados sobre la realización de trabajo adicional, descubrimos que cuando los empleados automotivados se ven apartados de su trabajo principal, su nivel de satisfacción disminuye más del triple que el de sus colegas menos motivados cuando se les asigna una tarea adicional. He aquí por qué esto es importante: Tus empleados motivados ya están invirtiendo mucho en lo que les apasiona. Cuando les asignas tareas adicionales que no encuentran gratificantes, los estás alejando de lo que realmente disfrutan y, al mismo tiempo, aumentando su carga de trabajo.

Más allá de la disminución del compromiso, descubrimos que las asignaciones adicionales desproporcionadas también pueden perjudicar el desempeño en las tareas principales. En otro estudio, dividimos a 306 participantes en grupos de tres: uno como gerente y dos como empleados. Los gerentes elegían qué empleado que realizaba una tarea remunerada de ingreso de datos sería interrumpido para completar una tarea secundaria tediosa que no contaba para la bonificación por desempeño. El trabajador más automotivado fue seleccionado el 74% de las veces, lo que perjudicó el desempeño de esa persona en su tarea principal y redujo sus probabilidades de obtener la bonificación. Los mismos empleados que los gerentes intentaban impulsar terminaron penalizados y su trabajo se vio afectado.

Una mejor manera de asignar tareas

Sin embargo, existe una mejor manera de asignar tareas. Probamos qué sucedería si el trabajo adicional se distribuyera de manera más equitativa. A los empleados que valoraban su trabajo se les informó que recibirían tareas adicionales al ritmo que los gerentes de nuestros estudios preferían (70% de las veces) o al mismo ritmo que sus compañeros (50% de las veces). Quienes recibieron tareas al ritmo preferido por el gerente reportaron una satisfacción laboral significativamente menor y mayores intenciones de rotación que quienes recibieron tareas al mismo ritmo. Y, lo que es crucial, distribuir las tareas de manera más equitativa no perjudicó a los empleados menos motivados. Su satisfacción y compromiso se mantuvieron sin cambios, ya sea que realizaran el 30% de las tareas adicionales (al ritmo preferido por el gerente) o el 50%. En otras palabras, el patrón actual está generando costos innecesarios entre los empleados que las organizaciones más desean retener, y corregirlo no supone ningún costo para nadie más.

Esta dinámica no es estructural. Es conductual, arraigada en la creencia genuina y bienintencionada de los gerentes de que los trabajadores motivados disfrutarán de tareas adicionales sin agotarse. Esto significa que también es fácil de solucionar. Desarrollamos y probamos tres intervenciones de bajo costo que puede implementar con sus gerentes para reducir significativamente este patrón de sobrecarga:

1. Realizar un seguimiento de las asignaciones de tareas.

Los líderes deben animar a los gerentes a llevar un registro sencillo de a quién se le asigna trabajo adicional, como una hoja de cálculo, una lista o notas breves después de cada decisión. La clave es que los gerentes sean conscientes de sus propias tendencias. La mayoría de los gerentes que participaron en nuestros estudios no tenían ni idea de que estaban distribuyendo el trabajo de forma tan desigual.

2. Decisiones de asignación de lotes.

En un estudio, descubrimos que los gerentes que asignaban varias tareas a la vez, en lugar de tomar decisiones aisladas e individuales, eran mucho más propensos a distribuir el trabajo de manera equitativa. Siempre que sea posible, anime a sus gerentes a agrupar las decisiones de asignación: ¿Se pueden asignar trimestral o mensualmente? Esta sencilla acción puede hacer que la distribución sea naturalmente más equitativa.

3. Actualizar las creencias sobre el agotamiento.

Incluso los empleados que aman su trabajo tienen límites. Amar el trabajo no los hace inmunes al agotamiento, especialmente cuando las tareas adicionales no les resultan gratificantes. En nuestra investigación, simplemente informar a los gerentes que la motivación intrínseca no protege a los empleados contra el agotamiento condujo a decisiones de asignación más equitativas.

Ninguna de estas intervenciones requiere programas costosos ni iniciativas de cambio a gran escala. Mejoran los resultados de los empleados intrínsecamente motivados sin perjudicar el desempeño del equipo ni la satisfacción de los demás.

Cabe destacar que nuestros estudios parten de la premisa de que las tareas adicionales incrementan la carga de trabajo de los empleados de forma no deseada y sin que les resulte gratificante. Sin embargo, si los empleados con motivación intrínseca perciben ciertas asignaciones como oportunidades de desarrollo (como liderar una nueva iniciativa o capacitar a nuevos empleados), los efectos negativos que documentamos podrían mitigarse. Por este motivo, también podría considerar asesorar a sus gerentes para que analicen si algunas tareas adicionales pueden utilizarse como oportunidades de crecimiento y las presenten de manera adecuada, sin dejar de tomar decisiones equitativas para todos.

…

Las organizaciones animan a sus empleados a expresar lo que consideran significativo de su trabajo. Pero si los gerentes utilizan esa información para asignar desproporcionadamente trabajo adicional a los empleados comprometidos, el compromiso en el que se está invirtiendo comienza a erosionarse.

Para los altos directivos, estos hallazgos identifican un problema común que puede corregirse fácilmente para proteger el compromiso, fortalecer la retención y mantener el rendimiento. Los empleados sobrecargados son aquellos comprometidos que encuentran verdadero valor en su trabajo: aquellos que más esfuerzo les ha costado reclutar y retener. La solución no consiste en dejar de valorar la motivación intrínseca, sino en dejar de depender excesivamente de ella como criterio para asignar trabajo adicional y en capacitar a los gerentes de toda la organización con la información y las herramientas necesarias para distribuir el trabajo de manera más equitativa. Se trata de una pequeña intervención que protege una inversión mucho mayor.

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Sangah Bae es profesora adjunta de Gestión y Desarrollo Organizacional en la Escuela de Negocios D'Amore-McKim de la Universidad Northeastern. Investiga cómo las personas utilizan y malinterpretan las señales sociales en el ámbito laboral.

Kaitlin Woolley es profesora de Marketing en la Facultad de Negocios SC Johnson de la Universidad de Cornell. Investiga los procesos psicológicos que subyacen a la motivación y la toma de decisiones del consumidor para ayudar a las personas a alcanzar mejor sus objetivos.