Doxa 1737

Dominar el arte de la solicitud

Por Rae Ringel

Delegar

Harvard Business Review

#Doxa #delegar #solicitud #control #agencia #arte #empleado #colaborativo #líderes #estrategias #procesos

Resumen. Incluso los líderes más efectivos reconocen cuánto está fuera de su control, pero una cosa sobre la que todos tenemos agencia es cómo nos comunicamos con los demás. Las solicitudes claramente articuladas, del tipo que provocan respuestas reales, no son algo natural para la mayoría de nosotros. Resulta que hay un arte en la solicitud, ya sea que esté dirigida a un empleado que está produciendo entregas deficientes o a un colega de un departamento diferente que no ha estado esforzándose en un proyecto colaborativo. He aquí por qué las solicitudes son tan difíciles de hacer, en qué se equivocan tantos líderes y algunas estrategias para emitir solicitudes que provocan respuestas concretas y procesables.

Si alguna vez hubo un momento en que los líderes simplemente podían emitir órdenes y considerarlas hechas, ahora ciertamente no es ese momento. Vivimos en un mundo de estructuras organizacionales planas, equipos multifuncionales y culturas de trabajo que valoran la colaboración, la autonomía y la sensibilidad. En mi trabajo como entrenador de ejecutivos en empresas y organizaciones sin fines de lucro durante los últimos 20 años, he observado que los líderes se encuentran cada vez más obligados a hacer solicitudes para poder hacer las cosas. Y la mayoría de las veces, no saben cómo hacerlo.

En un entorno de trabajo, pienso en las solicitudes como cualquier cosa que le gustaría que alguien hiciera, pero no tiene la autoridad gerencial para asignarle que haga. Tal vez necesite algo de un colega en otro departamento. O tal vez quiera pedirle a un subordinado directo que haga un trabajo fuera de la descripción de su trabajo. Las demandas no funcionan. Cuando los emitimos, le decimos a alguien qué hacer: la única respuesta aceptable es un "sí". Esto puede resultar alienante para el receptor, que puede sentirse despojado de albedrío o privado de poder. Cuando hacemos una solicitud, le pedimos a alguien que tome una determinada acción; esto puede generar una conexión, ya que se tiene en cuenta al destinatario y éste tiene voz en el proceso.

Resulta que hay un arte en la solicitud. Es probable que aquellos que no han dominado este arte encuentren que sus súplicas se encuentran con lo que yo llamo la “respuesta de no respuesta”: lo investigaré. Voy a tratar de. Gran idea. Vamos a ponerle un alfiler.

He aquí por qué las solicitudes son tan difíciles de hacer, en qué se equivocan tantos líderes y algunas estrategias para emitir solicitudes que provocan respuestas concretas y procesables.

Por qué las solicitudes son tan difíciles de hacer

A menudo, los líderes sienten que cuando hacen una solicitud y explican lo que implica, podrían haber hecho el trabajo ellos mismos. O no hacen solicitudes porque sienten que no deberían tener que hacerlo: ¿ Mi empleado no debería saber que debe enviar su propia evaluación de desempeño antes de que yo envíe la mía? ¿No deberían saber que los clientes deben recibir una agenda 24 horas antes de una reunión? Pero a menudo no lo hacen, dejando la tarea sin hacer y el líder molesto.

En estos días, los líderes pueden ser más sensibles a la posibilidad de ofender a los empleados o de invadir su equilibrio entre la vida laboral y personal. He observado que puede haber un elemento generacional en esta dinámica: los trabajadores que construyeron sus carreras en una era en la que el éxito significaba anticipar todas las necesidades del jefe pueden estar dirigiendo a empleados que no tienen los mismos instintos.

Cuando los líderes emiten solicitudes, a menudo las diluyen en un esfuerzo por parecer ligeros. Pero las solicitudes claras y bien articuladas son buenas para todos. Aquí le mostramos cómo dominar este arte poco considerado.

Los cinco elementos de las solicitudes efectivas

Basándonos en la perspectiva del autor Chalmers Brothers, tal como se expone en su excelente libro Language and the Pursuit of Happiness, podemos dividir la solicitud en cinco componentes:

1. ¿Qué quieres?

Uno de mis clientes de coaching de liderazgo, un ejecutivo de banca de inversión, buscaba contratar a un consultor pero no estaba satisfecho con las débiles propuestas que recibió. ¿Dónde estaba la estructura de precios? ¿Dónde estaba la línea de tiempo? Después de reflexionar, el ejecutivo se dio cuenta de que en realidad no había enumerado los elementos que debería requerir cada propuesta. Después de deletrearlo todo, incluidos los detalles que creía firmemente que deberían ser obvios, se encontró con una gran cantidad de opciones convincentes.

2. ¿De quién lo quieres?

Cuando realiza una solicitud a un equipo, con demasiada frecuencia cada persona asume que otra persona hará el trabajo. En la reunión de liderazgo sénior de una empresa de bienes raíces, el director ejecutivo propuso una celebración especial de agradecimiento al personal para culminar un año difícil. Todos estaban entusiasmados, incluido el jefe de personal y el vicepresidente de talento, cada uno de los cuales abandonó la reunión asumiendo que el otro tomaría la iniciativa. En este caso, el director ejecutivo podría haber fortalecido su solicitud al asignar una persona de contacto específica para que se hiciera cargo.

3. ¿Para cuándo lo quieres?

Esto es especialmente complicado para los equipos globales que trabajan de forma remota. ¿Qué queremos decir con COB, cuando muchas empresas nunca cierran realmente? ¿Es EOD el final del día en California, Nueva York o Singapur? ¿Son las 5:00 p. m. hora del este, las 6:00 p. m. centro o medianoche en Los Ángeles? ¿Es "al final de la semana" el viernes al mediodía o el domingo a las 11:59 p. m.? ASAP es otro acrónimo sin sentido que pide ser explicado, ya que el solicitante y el solicitante pueden tener definiciones muy divergentes de "pronto" y "posible". ¿Es lo antes posible 30 minutos después de que termine la reunión o en dos semanas? Cuando las solicitudes tienen un cronograma claro como el agua, los líderes ahorran tiempo y energía que, de lo contrario, podrían gastar revisando sus bandejas de entrada y preparándose mentalmente para hacer el trabajo ellos mismos.

4. ¿Cuáles son las condiciones de satisfacción?

En muchos equipos, hay un autoproclamado abogado del diablo cuyos comentarios, si bien son válidos, pueden sofocar el pensamiento libre y creativo entre los miembros del equipo menos experimentados. Es poco probable que solicitar que sean "más positivos" o "más optimistas" produzca resultados, especialmente si el empleado realmente siente que está siendo útil. En cambio, los líderes pueden tener más éxito al explicar las condiciones específicas de satisfacción en las discusiones. Por ejemplo, podrían solicitar que en la próxima reunión general, el autodenominado abogado del diablo practique la regla de “tres antes que yo”, esperando que otros tres ofrezcan su opinión antes de hablar. O pueden solicitar que el miembro del equipo ofrezca dos aportes positivos antes de emitir una crítica.

5. ¿Cuál es el contexto?

Al contextualizar sus solicitudes, los líderes mejoran las posibilidades de que aterricen suavemente, sin diluir su poder. El contexto puede aclarar por qué ciertos plazos son importantes, incluso cuando parecen arbitrarios. Tal vez se deba compartir un informe con el cliente antes de las 5:00 p. m. del miércoles porque el director general se va de vacaciones el jueves por la mañana. Tal vez una agenda deba compartirse antes de las 6:00 p. m. del domingo porque al director ejecutivo le gusta revisarla el domingo por la noche y nuevamente el lunes por la mañana para asegurarse de que esté completa.

Rechazar las faltas de respuesta

Hay cuatro respuestas aceptables a una solicitud redactada correctamente: aceptar, rechazar, hacer una contraoferta ("No puedo entregárselo el martes, pero puedo entregárselo el miércoles a las 6 p. m.") y una demora comprometida ( “Te responderé el viernes al mediodía”). Si no obtiene una de esas respuestas, es probable que no obtenga una respuesta, y es posible que su solicitud no sea atendida.

Aquí hay algunas respuestas de falta de respuesta demasiado comunes, cortesía de mi propia experiencia y la de clientes, colegas y crowdsourcing de redes sociales:

Cuando no obtenga una respuesta, vuelva a poner la pelota en su propia cancha: infórmele a la persona cuándo hará un seguimiento para obtener su respuesta firme. Por ejemplo: “Genial. ¿Debería hacer un seguimiento contigo en dos días para ver a quién has asignado? o “Perfecto. ¿Cómo está el martes por la tarde para un Zoom rápido para determinar si puede asumir esto?

Solicitudes que dan resultados

Incluso los líderes más efectivos reconocen cuánto está fuera de su control, pero una cosa sobre la que todos tenemos agencia es cómo nos comunicamos con los demás. Las solicitudes claramente articuladas, del tipo que provocan respuestas reales, no son algo natural para la mayoría de nosotros. Pero con el tiempo, lo harán. El arte de las solicitudes es un arte que vale la pena dominar.

Leer más sobre Delegar o temas relacionados Liderazgo y gestión de personas y Habilidades directivas

Rae Ringel es la presidenta de The Ringel Group, una consultora de desarrollo de liderazgo que se especializa en facilitación, entrenamiento y capacitación. Es miembro de la facultad del Instituto de Liderazgo Transformacional de la Universidad de Georgetown y fundadora del programa Certificado Ejecutivo en Facilitación.