No se deje distraer por la guerra comercial. Esto es lo que debería orientar su estrategia hacia China.
Por Thomas Stackpole
Comercio
Harvard Business Review
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Resumen. Si bien las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China han atraído una intensa atención, los líderes empresariales que se centran demasiado en los aranceles corren el riesgo de pasar por alto un cambio más profundo y a largo plazo. La estrategia económica de China, centrada en reducir la dependencia de las empresas extranjeras, el desarrollo del dominio nacional y su traducción a la competitividad global han progresado de forma silenciosa y constante. Su agenda "Hecho en China 2025" ha tenido éxito en la mayoría de los sectores objetivo, creando una base de beneficios nacional y compitiendo por la cuota de mercado extranjera. Sin embargo, la competitividad global se ha rezagado en algunas áreas debido a la limitada experiencia de liderazgo internacional y a las barreras estructurales en el extranjero. Para los ejecutivos, la conclusión es clara: no confundan los estallidos comerciales momentáneos con la historia principal. En cambio, comprendan los objetivos a largo plazo de China, anticipen las continuas presiones de desacoplamiento y diseñen estrategias a largo plazo que vayan más allá de la reacción política: diversifiquen las cadenas de suministro, sometan a pruebas de estrés los supuestos e influyan en los marcos regulatorios clave antes de que se produzca la próxima erupción.
La rápida escalada de la guerra comercial con China por parte de la administración Trump ha obligado a muchas empresas a replantearse su dependencia de los productos chinos y su acceso al mercado chino, y a enfrentarse a la posibilidad de que las dos economías más grandes del mundo se desintegren. Ahora que la administración ha indicado que está trabajando en un acuerdo con importantes reducciones arancelarias, los líderes empresariales podrían estar esperando un retorno a la normalidad.
Pero ¿y si centrarse demasiado en la guerra comercial fuera un error? ¿Y si el verdadero meollo de la lucha por el poder económico entre Estados Unidos y China estuviera en otro lugar?
Para comprender este momento —y lo que venga después—, contacté con Allen J. Morrison, colaborador de HBR y profesor de gestión global en la Escuela de Gestión Global Thunderbird de la Universidad Estatal de Arizona. Morrison fue coautor del artículo de HBR de 2021 « Los desafíos estratégicos del desacoplamiento », así como del libro «Enterprise China». (Nota: Esta conversación ha sido editada para mayor claridad y brevedad).
Recientemente, algunos comentaristas han afirmado que la guerra comercial entre China y Estados Unidos está llevando a una " disociación " entre ambos países. ¿Qué significa realmente este término y es la forma correcta de definir lo que estamos viendo?
Muchos usan el término "disociación" para referirse a que un país busca volverse más independiente, desconectado, separado y aislado de los demás. Como explicamos mi coautor, el profesor Stewart Black, y yo en nuestro libro " Enterprise China", esto no es lo que China busca, ni ahora ni antes de esta última guerra comercial. Más bien, busca revertir su dependencia de países y empresas extranjeras y crear una era en la que, en última instancia, estos países y empresas se vuelvan dependientes de China.
Hablemos de qué es exactamente lo que intentan lograr los líderes chinos. Cuando escribió sobre la relación entre Estados Unidos y China en 2021, explicó que China perseguía tres objetivos clave: 1) eliminar su dependencia de países y corporaciones extranjeras para tecnología y productos críticos; 2) facilitar el dominio nacional de las empresas autóctonas; y 3) aprovechar ese dominio para impulsar la competitividad global. La tecnología es un elemento central de esto y el foco de la iniciativa estratégica del gobierno "Hecho en China 2025" (MIC25), cuyo objetivo era desarrollar rápidamente 10 industrias de alta tecnología. Obviamente, ya estamos en 2025. ¿Qué tan exitoso ha sido este esfuerzo?
El MIC25 se distribuyó en 10 amplios sectores y abarcó más de 250 objetivos específicos. Por ello, no cabe esperar resultados uniformes. Algunos objetivos se alcanzaron, otros no y otros se superaron. La mejor manera de evaluar el MIC25 es enmarcar sus éxitos o deficiencias en el contexto de estos tres objetivos.
En cuanto al primer objetivo, reducir la dependencia externa del 70% al 30%, China alcanzó o superó este umbral en ocho de los diez sectores objetivo. Las dos excepciones son los semiconductores de alta gama y la aviación comercial, donde depende principalmente de Estados Unidos y Taiwán.
En segundo lugar, el dominio del mercado interno en las áreas objetivo, China lo ha logrado o está cerca de lograrlo en la mayoría de ellas. Por ejemplo, las empresas nacionales dominan el mercado interno en dispositivos médicos, productos farmacéuticos, robots industriales, impresión 3D industrial, compuestos avanzados, turbinas eólicas y electrodomésticos inteligentes. En algunos sectores, las empresas chinas no solo dominan, sino que dominan el mercado interno, como en el caso del 5G y los vehículos eléctricos.
En cuanto al objetivo final, las empresas chinas han tenido menos éxito a la hora de aprovechar su dominio nacional para impulsar la competitividad global. Sin embargo, existen excepciones notables, como las baterías de litio, los trenes de alta velocidad, los paneles solares, los drones y la construcción naval. Cabe destacar que, en la mayoría de estos casos, las empresas chinas no solo dominan el mercado nacional, sino que lo dominan.
¿Por qué ha sido difícil para las empresas chinas —salvo notables excepciones— traducir su dominio interno en competitividad global?
Hay dos razones principales por las que las empresas chinas no han sido capaces de aprovechar consistentemente su dominio interno para generar competitividad global.
En primer lugar, si bien el gobierno chino puede influir en el mercado interno e inclinar la balanza hacia las empresas chinas, por ejemplo, alentando o incluso obligando a los hospitales chinos a comprar dispositivos médicos chinos, no puede hacerlo en otros países y mercados. Por lo tanto, lo que los trajo aquí en el país podría no llevarlos allá en el extranjero.
En segundo lugar, para que las empresas chinas sean competitivas en los mercados globales, necesitan ejecutivos con un profundo conocimiento de dichos mercados, ya que estos son diferentes del mercado interno chino. Para ello, se necesitan ejecutivos con experiencia y alcance global. Sin embargo, prácticamente todas las grandes multinacionales chinas están dominadas por altos ejecutivos chinos —muchos sin experiencia internacional— y la mayoría de sus altos directivos en el extranjero son expatriados chinos.
En su artículo de 2021, argumentó que muchos líderes empresariales occidentales cometían un error: básicamente, prestaban demasiada atención a las acciones del gobierno estadounidense y no la suficiente a las del gobierno chino. Lo que pasaban por alto es que China había estado trabajando para ejercer un mayor control sobre su futuro económico desde la administración de George W. Bush. ¿Cómo cree que deberían pensar los líderes empresariales globales sobre la relación entre Estados Unidos y China en este momento? ¿Sigue vigente esa crítica?
Permítanme ofrecer una analogía: si un gran volcán entra en erupción, por supuesto que lo notan. También toman medidas, lo mejor que pueden, para evitar ser dañados por el humo, la ceniza y los flujos de lava. El problema es que, si esperan a que haya una erupción para reaccionar, podrían descubrir demasiado tarde que se encuentran en una zona peligrosa sin buenas rutas de escape. Pero un experto, en este caso, un vulcanólogo, sabe que lo que ocurre en la superficie no lo es todo, por eso monitorean tanto la actividad externa visible como las dinámicas internas ocultas. Así, pueden predecir cuándo podría ocurrir una erupción y no ser tomados por sorpresa.
Lo mismo ocurre con la relación entre Estados Unidos y China. Dada la magnitud y el alcance de los actuales estallidos comerciales, prácticamente todos los ejecutivos prestarán mucha atención a las acciones de ambos gobiernos. Sin embargo, quienes se centran principalmente en las acciones externas y luego simplemente intentan responder corren el riesgo de pasar por alto lo que ocurre bajo la superficie, especialmente en China. En consecuencia, podrían encontrarse en una situación de peligro con pocas o ninguna vía de escape.
¿Cómo ha cambiado el éxito general de China en estos objetivos la naturaleza de su relación con Occidente?
En términos muy simples, podemos enmarcar el cambio en términos de la dinámica general de poder entre dos partidos.
Para empezar, supongamos que una de las partes pasara de depender en un 70% de la otra a solo un 30%. ¿Qué le aportaría este cambio a la primera? Cabría esperar razonablemente que le transmitiera mayor confianza y audacia en la acción. Con la excepción de los semiconductores de alta gama y los aviones comerciales, China ha pasado de una dependencia del 70% al 30%. En este sentido, Occidente puede, por lo tanto, esperar razonablemente más confianza y audacia de China en el futuro.
Además, supongamos que domina su mercado interno y, al hacerlo, crea un santuario de ganancias. Si se ve amenazado, ¿qué haría? Proteger su santuario de ganancias. ¿Qué pasaría si utilizara las ganancias para financiar otro objetivo crucial, y tanto el santuario de ganancias como, en consecuencia, el otro objetivo se vieran amenazados? ¿Qué haría? Protegerlo con fervor. Con pocas excepciones, China ha creado santuarios de ganancias internos para financiar su competitividad global. No debería sorprendernos en absoluto que reaccione con firmeza ante las amenazas percibidas.
Finalmente, ¿qué acciones podríamos esperar si alguien hubiera logrado aprovechar el éxito nacional para generar competitividad global en algunos sectores específicos, pero no hubiera alcanzado este objetivo en otros? ¿Esperaríamos que aceptara sus ganancias y se retirara, o que tuviera paciencia y trabajara aún más duro para reforzar y superar sus deficiencias? Algunos podrían aceptar sus ganancias y retirarse, pero es probable que China siga intentando aprovechar su dominio interno para generar competitividad en el extranjero. Como prueba, considérese que, según datos de la UNCTAD, el volumen de IED en China aumentó de 2,1 billones de dólares en 2019 a 2,9 billones de dólares en 2023.
¿Cuáles son las implicaciones para los ejecutivos de empresas?
Para los ejecutivos de empresas, veo cinco grandes implicaciones:
En primer lugar, las estrategias y tácticas del MIC25 prácticamente no tenían nada que ver con los aranceles. Se centraron en medidas no arancelarias, como impulsar la creación de empresas conjuntas y la transferencia de tecnología. Por consiguiente, si la crisis comercial se calma, las empresas estadounidenses y extranjeras no deberían dar por sentado que todo está en calma. China aún busca reducir su dependencia extranjera, dominar su mercado interno y, por lo tanto, volverse competitiva a nivel mundial. Esta realidad debería guiar las estrategias y acciones tácticas de los ejecutivos.
En segundo lugar, los directores ejecutivos cuyas empresas compiten en los sectores objetivo deben asumir que China no creará una ventana de reingreso ni un resurgimiento para los productos extranjeros. Para los directores ejecutivos de un sector donde China aún no ha superado su dependencia de empresas extranjeras, como los semiconductores avanzados o la aviación comercial, quizás sea aplicable la advertencia de Andy Grove de que «solo los paranoicos sobreviven». China seguirá luchando en estas áreas.
En tercer lugar, esa advertencia probablemente también se aplique a los directores ejecutivos que compiten en sectores ajenos a los del MIC25 y que tienen la vista puesta en el mercado chino. Es probable que el deseo de China de reducir su dependencia extranjera se extienda a nuevas áreas con el tiempo.
En cuarto lugar, si bien los directores ejecutivos con una estrategia "En China, para China" (ICFC) se han mantenido en gran medida aislados de las erupciones comerciales pasadas y actuales al tener sus cadenas de valor, tanto ascendentes como descendentes, principalmente dentro de China, este aislamiento podría no ser duradero. Incluso si el 90 % de la cadena de valor ascendente de una empresa extranjera se encuentra dentro de China, si el 10 % importado a China es crítico, China podría atacarlo y causarle graves daños. Incluso podría amenazar la viabilidad de la estrategia ICFC de una empresa extranjera. Sin embargo, China no necesita usar aranceles para limitar el éxito de ninguna estrategia ICFC; cuenta con una serie de medidas no arancelarias, como sanciones, listas de entidades poco fiables, aplicación arbitraria de las normas, entre otras.
En quinto lugar, para grandes empresas como Apple, que han aprovechado al máximo este ecosistema, ningún país puede reemplazar a China ahora ni en el futuro próximo. China alcanzó su estatus de "fábrica del mundo" con una participación en la producción global que duplica a la del segundo mayor productor (EE. UU.), no solo gracias a la mano de obra barata, sino también por 1) la construcción de puertos de clase mundial, 2) la construcción de más kilómetros de carreteras y vías férreas en los últimos 10 años que el resto del mundo en conjunto, y 3) la integración de miles de proveedores en un ecosistema upstream inigualable (no solo de ensamblaje).
India cuenta con la mano de obra necesaria, pero no tiene ni de lejos la infraestructura ni el ecosistema de China. Vietnam y Malasia tienen mejor infraestructura, pero no se acercan a la mano de obra china. Extender su amplia cadena de valor ascendente a varios países es viable, pero llevará tiempo. Por lo tanto, estas empresas no tienen otra opción que intentar influir en los responsables políticos estadounidenses para obtener excepciones y tiempo.
Desde su perspectiva, ¿cómo han adaptado las empresas occidentales sus estrategias para operar en China en los últimos cuatro años? ¿Ha habido mucha actividad o las empresas han dicho: «Bueno, algunos aranceles son la nueva normalidad, pero podemos vivir con esto» y se han adaptado a un nuevo ritmo?
En numerosas entrevistas, directores ejecutivos y altos ejecutivos me han dicho que, en un período de 10 o 20 años, no pueden predecir quién ocupará la Casa Blanca o controlará el Congreso, ni qué políticas específicas implementará o no el gobierno estadounidense hacia China. Pero no necesitan hacerlo. A largo plazo, los tres objetivos fundamentales de China llevan una década o más vigentes, y hay poca evidencia de que desaparezcan de alguna manera en los próximos 10 años. Los ejecutivos que comprenden estos objetivos de China —y las estrategias y tácticas utilizadas para alcanzarlos— tienen en cuenta los movimientos comerciales del momento, pero no se dejan llevar por ellos.
Por ejemplo, ejecutivos perspicaces que tenían partes upstream de su cadena de valor en China comenzaron a cubrir sus gastos con lo que se conoce comúnmente como "China + 1" (es decir, China más al menos otro país para el seguro upstream) hace más de una década. Quienes tenían partes downstream de su cadena de valor en China, comenzaron a cubrir sus gastos priorizando el nuevo crecimiento en países distintos a China mucho antes del estallido actual de tensiones comerciales.
Cada vez vemos más ejecutivos estadounidenses subiéndose al tren de la cobertura. Como prueba, según datos del Banco Mundial, las entradas netas de inversión extranjera directa de empresas estadounidenses en China disminuyeron aproximadamente un 14% en 2022 y otro 14% en 2023, y datos preliminares sugieren que se redujeron casi al doble en 2024.
¿Por qué los ejecutivos estadounidenses y de otras multinacionales no comprendieron plenamente los tres objetivos fundamentales de China hace diez años? ¿Y los ven con mayor claridad ahora?
A partir de decenas de entrevistas, creo que tres factores impidieron que los ejecutivos apreciaran plenamente los tres objetivos y sus implicaciones.
En primer lugar, muchos ejecutivos estadounidenses simplemente dudaban de que China pudiera reducir su dependencia externa. Creían que la brecha entre la situación actual y la que deseaba alcanzar era demasiado grande para superarla en diez años. Además, creían que si China forzaba esto y se aseguraba de que su mercado interno estuviera dominado por empresas nacionales, estas no contarían con la tecnología ni las capacidades necesarias para ser competitivas a nivel global. Muchos ejecutivos extranjeros creían que la brecha entre sus empresas y las empresas chinas era demasiado grande para superarla en una década, sobre todo porque preveían que sus empresas seguirían avanzando en sus conocimientos, tecnología y capacidades generales. ¿Cómo podrían los chinos avanzar con la suficiente rapidez para alcanzar un tren que ya iba muy por delante de ellos?
Algunos podrían acusar a estos ejecutivos estadounidenses de arrogancia. Quizás haya algo de eso. Pero mucho más significativo fue la subestimación de la fortaleza e interconexión de "Enterprise China" en comparación con "Japan Inc." o "Korea Inc.", ambas citadas por los ejecutivos como puntos de referencia. Si bien los gobiernos japonés y coreano buscaron influir en la política industrial, nunca fueron propietarios de empresas que controlaran aproximadamente un tercio de la economía industrial como el gobierno chino tiene y tiene. Además de la propiedad directa, Japón y Corea nunca tuvieron el nivel de influencia sobre las empresas privadas que China tenía y tiene. Basta con citar a Jack Ma y Alibaba como ejemplo del nivel de influencia, si no control, que el gobierno chino podía ejercer sobre las empresas privadas.
En segundo lugar, los ejecutivos estadounidenses tenían todos los incentivos del mundo para creer que las brechas eran insalvables, ciertamente en un plazo de 10 años. Mientras China siguiera dependiendo de países y empresas extranjeras para importaciones clave, o mientras las empresas nacionales no pudieran dominar el mercado interno, la promesa de ingresos de China era enorme.
En tercer lugar, en muchos casos, para muchos ejecutivos estadounidenses y extranjeros, China simplemente no era lo suficientemente grande en términos de su cadena de valor ascendente o descendente como para justificar dedicar una gran cantidad de tiempo y energía a profundizar en el tema y comprender a fondo la dinámica interna. Obviamente, esto no era así para empresas como Apple, Nike, Tesla, Qualcomm, Western Digital, Broadcom, Applied Materials y otras. Pero para la mayoría de los directores ejecutivos estadounidenses de la lista Fortune 500, simplemente no existía una cantidad suficiente de sus cadenas de valor ascendentes y descendentes en China como para justificar el tiempo y el esfuerzo necesarios para comprenderla en profundidad.
¿Cómo debemos pensar en la actual guerra comercial y los aranceles en este contexto?
Considerar el actual conflicto arancelario entre Estados Unidos y China como la esencia de la relación es demasiado limitado y miope. Es fácil comprender la atención prestada al aumento de aranceles entre ambos países, ya que es quizás el mayor de la historia. Sin embargo, si los ejecutivos se centran demasiado en ello, corren el riesgo de concluir erróneamente que, si el conflicto comercial se calma, sus problemas con China están resueltos.
Considere cómo Apple ha adaptado su enfoque. Por un lado, Apple no podía ignorar, ni lo hizo, el potencial de China para la producción en masa. Hasta hace poco, prácticamente todos los iPhones se ensamblaban en China. Además, se esforzó por obtener ingresos significativos de la distribución y venta de iPhones allí. Sin embargo, comenzó a cubrir algunas de sus apuestas en China e intentó influir en las políticas públicas y en los responsables políticos antes del actual aumento de aranceles.
Entonces, a la luz de todo esto, ¿qué deben hacer los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos?
En primer lugar, hay que dedicar tiempo a comprender los tres objetivos fundamentales de China, las estrategias y tácticas que ha respaldado formal y explícitamente para alcanzarlos, y dónde y por qué han tenido éxito o han fracasado.
En segundo lugar, en lugar de intentar predecir resultados discretos, como elecciones o niveles arancelarios, planifique estrategias basadas en la primera recomendación y luego pruebe esos planes frente a una combinación de escenarios de mejor caso, peor caso y casos probables.
Por último, no espere a que se anuncien las políticas para luego intentar reaccionar con agilidad; eso deja mucho al azar. Además de la recomendación n.º 2, tenga un plan sobre los aspectos de las políticas que desea influir y cómo podría hacerlo.
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Thomas Stackpole es editor senior de Harvard Business Review.
