Cómo los gerentes pueden hacer tiempo para su propio desarrollo
Estrategias para ayudarlo a equilibrar las demandas diarias del trabajo con sus objetivos a largo plazo.
Por Helen Tupper y Sarah Ellis
Aprendizaje Continuo
Harvard Business Review
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Resumen. Los gerentes de hoy deben equilibrar su trabajo diario con múltiples "y", como cumplir con los objetivos trimestrales y pensar estratégicamente. Dadas estas numerosas demandas, los gerentes tienden a restar prioridad a su propio desarrollo profesional. No tiene que ser así. Cuantos más gerentes tomen el control de su desarrollo, más capaces estarán de evitar los errores comunes de carrera que se interpondrán en el camino de su crecimiento. Y cuanto más vean los miembros de su equipo el impacto positivo de invertir en el desarrollo de su carrera, más probable es que hagan lo mismo.
Ser un gerente exitoso hoy en día es una tarea difícil que requiere lidiar con múltiples "y": apoyar a los miembros del equipo e influir en las partes interesadas de alto nivel; progresar en el trabajo diario y solucionar problemas inesperados; cumplir con los objetivos trimestrales y pensar estratégicamente. En medio de la “sobrecarga”, no sorprende que los gerentes tiendan a ser las personas menos propensas en una organización a priorizar su propio desarrollo profesional.
A través de nuestro trabajo global sobre carreras "onduladas" y no lineales, apoyamos a miles de gerentes cada año que comparten una sensación de frustración de que su desarrollo profesional se está estancando, pero luchan por encontrar el tiempo para invertir en su propio aprendizaje. Hemos observado tres errores comunes en el desarrollo profesional que cometen los gerentes y descubrimos algunas soluciones comprobadas para ayudarlos a equilibrar las demandas del día a día con la inversión en su propio desarrollo.
1. La brecha de desarrollo entre decir y hacer
Nuestros clientes a menudo nos dicen que encuentran que entrenar y apoyar el desarrollo profesional de los miembros de su equipo es una parte motivadora y placentera de su función gerencial y, sin embargo, subestiman la importancia de modelar este comportamiento ellos mismos.
Cuando los equipos no ven a su gerente invirtiendo en su propio desarrollo, se crea una brecha de desarrollo de "decir y hacer", que tiene un efecto dominó negativo tanto para los gerentes como para sus equipos: los miembros del equipo pierden la confianza de que dedicar tiempo a su desarrollo profesional es hacer lo correcto e incluso puede cuestionar si su gerente realmente valora el aprendizaje continuo. Al mismo tiempo, los gerentes pierden momentos importantes para desarrollar habilidades y capacidades para mejorar su desempeño y respaldar sus ambiciones para el futuro.
Qué hacer diferente: Compartir metas de aprendizaje
Una forma simple y efectiva para que los gerentes eviten la brecha de desarrollo de decir-hacer es compartir sus objetivos de aprendizaje abiertamente con sus equipos. Compartir las prioridades de desarrollo tiene múltiples beneficios. Primero, incita a los gerentes a identificar en qué desarrollo quieren enfocarse, y compartir sus objetivos aumenta la responsabilidad. En segundo lugar, involucrar a los miembros del equipo significa que los gerentes se rodean de más personas para apoyar su desarrollo y elimina la idea de que aprender de los demás está relacionado con los niveles y la jerarquía. Finalmente, cuando los miembros del equipo ven a sus gerentes establecer y apegarse a los objetivos de desarrollo, los impulsa a hacer lo mismo.
Por ejemplo, un gerente que comparte un objetivo de aprendizaje para aumentar su perfil interno podría beneficiarse si un miembro del equipo detecta una oportunidad para que hable en un evento. Un gerente que busque desarrollar su capacidad de usar datos para impulsar decisiones podría recibir el respaldo de los comentarios de los miembros de su equipo sobre lo que hacen bien actualmente y lo que podría mejorar.
Cuando se aborda de esta manera, el desarrollo no necesita ser otra cosa que se agrega a la lista de tareas pendientes de un gerente; se convierte en parte de su trabajo diario y es acelerado por las personas que trabajan para ellos.
2. La barrera de burbujas
Con tantas demandas en sus días de trabajo, es comprensible que los gerentes rara vez dediquen tiempo al desarrollo fuera de su organización. El desafío de encontrar el tiempo y la oportunidad de aprender en diferentes lugares y con gente nueva a menudo se siente insuperable y cae en la categoría de "debería hacer" en lugar de "lo haré".
Confiar en el desarrollo solo interno da como resultado que los gerentes desarrollen una visión estrecha del mundo y limita su aprendizaje. Y operar en la burbuja del conocimiento y las redes internas significa que los gerentes están reforzando quién y qué ya saben en lugar de cultivar su curiosidad. Los gerentes deben aprender más allá de la burbuja interna para que no se convierta en una barrera para su crecimiento.
Qué hacer diferente: sesiones de intercambio de conocimientos
Una forma eficiente de incorporar lo externo es acercarse a los compañeros de una organización que no sea competidora para organizar conjuntamente una sesión de desarrollo de equipos, en la que ambos equipos compartan sus conocimientos entre sí. Por ejemplo, un equipo con experiencia ágil podría intercambiar conocimientos con un equipo que tiene fuertes capacidades de comunicación. O un equipo establecido en una organización grande podría pasar tiempo con un equipo de una startup más pequeña, intercambiando ideas sobre innovación en diferentes contextos operativos.
Estas sesiones de intercambio de conocimientos permiten que todos pasen tiempo en un mundo laboral diferente, creen nuevas conexiones y aprendan juntos (lo que también ayuda a superar la brecha de decir-hacer). El formato de una sesión de intercambio puede variar desde una hora virtual durante el almuerzo hasta un día completo en una habitación. Realizar intercambios de conocimientos brinda a los gerentes, y a sus equipos, oportunidades periódicas para aprender de personas fuera de la organización de una manera que es parte de su ritmo de trabajo actual, en lugar de algo adicional para exprimir.
3. La trampa del tiempo
A menudo escuchamos a los gerentes decir: “No tengo tiempo para invertir en mi desarrollo. Me pondré a ello cuando todo se calme, o cuando este proyecto haya terminado, o cuando haya reclutado a esta persona, etc.”. Esta forma de pensar significa que muchos gerentes quedan atrapados en una trampa de tiempo, lo que retrasará su carrera a largo plazo.
Estas trampas de tiempo no son el resultado de que los gerentes pongan excusas: reflejan la realidad de los desafíos que enfrentan. El error es la esperanza de que algún día mágicamente tengamos más tiempo y menos cosas que hacer. Si los gerentes buscan el momento perfecto para concentrarse en su desarrollo, es probable que se queden esperando y estancados en su carrera.
Qué hacer de manera diferente: momentos de microaprendizaje del gerente
Mucha gente todavía asocia el desarrollo con métodos formales de aprendizaje como tomar un curso. Pero lo que los gerentes necesitan son formas pequeñas y fáciles de hacer que el desarrollo forme parte de su día a día. Practicar momentos de microaprendizaje es una forma memorable y sencilla para que los gerentes inicien el hábito de la mejora continua. Los momentos efectivos de microaprendizaje generalmente toman menos de 10 minutos y son pequeños pero significativos en su impacto, ya que los gerentes se benefician de un efecto compuesto de aprendizaje continuo a lo largo del tiempo. Aquí están algunos ejemplos:
Comentarios rápidos: Pida a los miembros de su equipo que respondan la misma pregunta de comentarios rápidos: ¿ Qué tres palabras usaría para describirme en mi mejor momento? Esta simple pregunta les da a los gerentes una idea instantánea de si su intención coincide con su impacto.
Revisión semanal de un minuto: Termine su semana dedicando un minuto a anotar las respuestas a estas dos preguntas de autoconciencia: ¿ Qué me ha dado más energía esta semana? ¿Qué podría haber sido mejor esta semana?
Acelerador de fuerza: elige una habilidad que quieras fortalecer e identifica una acción relacionada con la regularidad (¿cómo podrías usar más esa fuerza?), el rango (¿dónde más podrías usar esa fuerza que no usas hoy?) o el alcance ( ¿Con quién podrías compartir esa fuerza?).
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Cuantos más gerentes tomen el control de su desarrollo, más capaces estarán de evitar los errores de carrera que se interpondrán en el camino de su crecimiento. Y cuanto más vean los miembros de su equipo el impacto positivo de invertir en el desarrollo de su carrera, más probable es que hagan lo mismo. Ayudar a los gerentes ayuda a todos a tener éxito en sus carreras sinuosas.
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Helen Tupper es cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar las carreras para todos. Junto con su socia comercial Sarah Ellis, es autora del bestseller número uno de The Sunday Times The Squiggly Career, You Coach You y presentadora del podcast Squiggly Careers. Su charla TEDx, "La mejor trayectoria profesional no siempre es una línea recta", tiene más de un millón de visitas. Antes de Amazing If, ocupó cargos de liderazgo en Microsoft, Virgin y BP y recibió la Beca de MBA para Mujeres en Liderazgo de FT & 30% Club.
Sarah Ellis es cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar las carreras para todos. Junto con su socia comercial Helen Tupper, es autora del bestseller número uno de The Sunday Times The Squiggly Career, You Coach You y presentadora del podcast Squiggly Careers. Su charla TEDx, " La mejor trayectoria profesional no siempre es una línea recta ", tiene más de un millón de visitas. Antes de Amazing If, la carrera de Sarah incluyó roles de liderazgo en Barclays y Sainsbury's antes de convertirse en directora general de la agencia creativa Gravity Road.
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