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Cómo los entrenadores de deportes de élite toman decisiones bajo presión

Lo que hacen antes, durante y después de tomar decisiones importantes

Por Alan McCall, Adrian Wolfberg, Johann Bilsborough y Ricard Pruna

Gestión de si mismo

Harvard Business Review

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Resumen. Basándose en entrevistas con 11 entrenadores de élite de las principales ligas deportivas profesionales de EE. UU., Europa, Australia y Nueva Zelanda, los autores demuestran que las decisiones bajo presión no son una "fórmula" única, sino un conjunto de prácticas que se desarrollanAntes, durante y después de los momentos clave, y esto se traduce directamente en liderazgo empresarial. Los mejores coaches combinan una preparación rigurosa con control emocional y conciencia social en los momentos decisivos, así como responsabilidad y mejora continua del sistema una vez que se han producido los hechos.

Los líderes empresariales toman decisiones importantes bajo presión, a menudo con información incompleta o contradictoria, lo que repercute significativamente en el rendimiento de sus equipos y organizaciones, así como en sus propias carreras. Los entrenadores deportivos de élite hacen lo mismo, con dos factores cruciales que aumentan la presión: un plazo de tiempo muy ajustado (a menudo deben decidir las jugadas en cuestión de segundos) y una constante exposición pública (incluida la retransmisión en directo por televisión y las críticas constantes de los aficionados y los medios de comunicación).

En los últimos años, hemos estudiado a 11 entrenadores exitosos que trabajan en la Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL), la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA) y las Grandes Ligas de Béisbol (MLB) en Estados Unidos; la Premier League, LaLiga y la Liga de Campeones de la UEFA (fútbol) y el rugby en Europa; y la Liga Nacional de Rugby en Australia y Nueva Zelanda, para comprender mejor cómo manejan todo, desde las decisiones de juego y los cambios hasta el reclutamiento y la recuperación de lesiones. Queríamos entender qué hacían cognitiva, emocional y socialmente al tomar decisiones.

Lo que surgió no fue una lista de características ni una nueva fórmula para la toma de decisiones. En cambio, pudimos documentar minuciosamente cómo se toman las decisiones cruciales antes, durante y después de momentos decisivos. En este artículo, nos centramos en las prácticas específicas que emplean los coaches durante cada una de estas tres fases y explicamos cómo los líderes empresariales pueden utilizarlas para mejorar la calidad de su propia toma de decisiones.

Antes

Antes de que llegue el momento decisivo, los entrenadores se centran en crear las condiciones que permitan mantener la claridad cuando la presión aumente.

Anticipan las necesidades de toma de decisiones futuras. Los entrenadores que entrevistamos anticipan las decisiones clave que deberán tomar durante la temporada o en los partidos, y ensayan diversos escenarios. Un entrenador que ganó la Copa del Mundo de Rugby explicó: «Hay que anticiparse a las situaciones que requieren una decisión y encontrar la solución con antelación». Otro entrenador de rugby de élite comentó: «Se trata de planificar para poder ser decisivo en el momento y evitar conversaciones precipitadas».

Esta planificación es práctica, no teórica. Los entrenadores reflexionan sobre las posibles decisiones, pero también las ponen a prueba con otros, analizando los temas, invitando a la reflexión y perfeccionando las decisiones antes de que llegue el momento: ¿Qué hacemos si esto sucede? ¿Quién decide? ¿Qué evidencia será relevante? El objetivo no es predecir el futuro, sino eliminar la ambigüedad sobre roles, criterios y autoridad. Un mánager de la MLB describió cómo se desarrolló esto en un partido reciente de la Serie Mundial. La noche anterior al primer partido, él y su cuerpo técnico revisaron su alineación de bateo contra el lanzador abridor zurdo All-Star del equipo contrario. Decidieron alinear a un prometedor novato zurdo en lugar de un veterano diestro, quien normalmente sería el favorito en ese escenario, porque pensaron que el novato se adaptaría mejor a este as en particular. También decidieron que si el otro equipo traía a un relevista zurdo, reemplazarían al novato con el veterano. Cuando el equipo contrario sustituyó a un lanzador zurdo por otro en la séptima entrada, podría haber sido tentador cambiar el plan, dado el buen momento que había vivido el novato. Pero el mánager no se desvió. Dio entrada al veterano, quien más tarde conectó un jonrón y selló la victoria del equipo. El entrenador comentó después: «Habíamos tomado la decisión la noche anterior».

Ellos controlan cómo les llega la información. Anticipar las jugadas no es suficiente. Los entrenadores necesitan datos, y los mejores son muy cuidadosos con la forma en que se les proporcionan. «Debe ser información útil y presentada de manera que dé sentido a lo que se quiere hacer», explicó un entrenador de rugby campeón del mundo. «Nunca más de tres datos». Un entrenador de la NBA comentó: «Demasiada información de demasiadas personas dificulta la toma de decisiones. Solo necesito datos concretos y valiosos».

Hoy en día, el análisis de datos guía muchas decisiones en el deporte. El uso de datos en el béisbol para la selección de talentos se hizo famoso gracias al libro Moneyball, y ahora los equipos utilizan modelos detallados para simular miles de escenarios de juego. La NFL, la NBA y las ligas europeas de fútbol y rugby también utilizan el seguimiento por GPS para optimizar la preparación física de los jugadores, software de etiquetado de vídeo para ayudar en el análisis de los rivales y modelos predictivos basados ​​en IA para fundamentar las decisiones durante el juego. Los líderes empresariales también disponen de gran cantidad de datos, ya que las plataformas de datos y las herramientas de IA ofrecen cada vez más recomendaciones para la toma de decisiones.

Sin embargo, los entrenadores que estudiamos no creían que el análisis de datos reemplazaría su criterio. Un entrenador de rugby de gran éxito describió cómo obtiene los datos más valiosos. «Hago que mis entrenadores asistentes identifiquen los datos clave, no solo los analistas, porque no siempre ven el contexto», explicó. «Luego, analizo a las personas que están detrás de los datos. ¿Coincide la información?».

Entienden a su gente. El tercer elemento de la preparación es más sutil, pero no por ello menos importante. Los entrenadores aprovechan los momentos en que no hay nada en juego para observar el comportamiento de sus empleados y jugadores. Observan constantemente a los miembros de su equipo en situaciones cotidianas, prestando atención a cómo se comunican y se comportan, cuándo dudan o intervienen, y cómo responden ante los desafíos y la incertidumbre. Un entrenador de la NBA que entrevistamos se propuso recorrer oficinas, vestuarios y espacios comunes, observando las diferencias y los cambios individuales. «Si el comportamiento de alguien cambia, sé que algo no va bien», explicó. «Eso me ayuda a tomar decisiones más adelante en situaciones de estrés». En un partido reciente, al diseñar una jugada de último segundo, tuvo en cuenta sus observaciones previas al decidir qué jugador estrella debía realizar el tiro final.

Los grandes líderes empresariales se basan en los mismos principios para tomar mejores decisiones. Si bien es imposible predecir con exactitud cada escenario al que se enfrentará tu equipo u organización, puedes planificar cuidadosamente para diferentes situaciones, desde las más probables hasta las menos probables. Puedes asegurarte de que tu equipo te brinde datos y opiniones relevantes en lugar de abrumarte con detalles innecesarios. Además, puedes aprender a interpretar a los miembros de tu equipo antes de que llegue el momento crítico, para poder contar con su apoyo de manera más efectiva cuando llegue.

Consideremos cómo la directora de riesgos de una empresa de inversión global se preparó para una decisión inminente sobre las tasas de interés del banco central, sabiendo que incluso una modesta sorpresa en la política monetaria podría obligarla a realizar ajustes rápidos en la cartera. Para controlar el flujo de información, insistió en que cada actualización le llegara en un formato estricto, que incluía el nivel de exposición, el escenario adverso y el desencadenante de una acción inmediata. Luego, pidió a los miembros de su equipo que sopesaran dos opciones: posicionar a la empresa a la defensiva o mantener las posiciones actuales y estar preparados para un ajuste rápido. Solicitó a los gestores de cartera que recomendaran movimientos, prestando especial atención a su nivel de convicción, pero les comunicó que la decisión final recaería en ella. Cuando el banco central actuó con anticipación y los mercados comenzaron a fluctuar, esa preparación dio sus frutos. Con información disciplinada y el asesoramiento de sus gestores, pudo tomar decisiones con calma y rapidez.

Durante

Cuando se enfrentan a decisiones de alta presión, los mejores entrenadores controlan su propio estado emocional, interpretan a las personas en tiempo real y recurren a su preparación a medida que el impulso, la confianza y la presión cambian a su alrededor.

Gestionan las emociones. Su objetivo no es eliminar las emociones, sino regularlas para que no distorsionen su juicio. Los sentimientos positivos, como la euforia, pueden tener un efecto sesgado. Los negativos, como la ira y el miedo a resultados indeseables, son aún más perniciosos. Un entrenador de fútbol europeo destacó el peligro de las reacciones imaginadas: «Lo que más puede nublar la visión es pensar en cómo reaccionarán los medios. Si empiezas a añadir "si", el miedo se apodera de ti. El miedo no se asocia con una buena toma de decisiones».

Los entrenadores con los que hablamos no reprimen sus sentimientos; los minimizan y vuelven a centrarse en el momento presente: ¿Qué importa ahora mismo y solo ahora mismo?

Aplican la misma disciplina a las emociones ajenas. «La sensación que tienen los entrenadores en el banquillo no siempre coincide con lo que ocurre en el campo», nos comentó un entrenador de rugby de élite. «En ese momento, necesito influir en lo que se requiere», es decir, no dejarme afectar por las emociones de los jugadores. No se trata de una frialdad absoluta, sino de un esfuerzo por evitar que las señales erróneas condicionen la decisión.

Ellos captaron el ambiente. Los entrenadores prestan mucha atención a las personas en tiempo real a través de múltiples canales: lo que ven, oyen y perciben en cada momento. Esto incluye señales visuales como el lenguaje corporal y los movimientos, señales verbales como el tono y la elección de palabras, y cambios más sutiles en la energía. Cuando las personas no actúan como de costumbre, reconocen que algo no anda bien. Este enfoque en la desviación, en lugar del comportamiento absoluto, permite a los entrenadores identificar con mayor precisión tanto el riesgo como la preparación. Un jugador que parece tranquilo podría no tener la energía suficiente para el momento; un jugador que suele ser intenso pero que de repente se muestra retraído podría no ser confiable.

Estas impresiones no se toman al pie de la letra. Los entrenadores describieron repetidamente cómo revisaban y volvían a revisar lo que veían, a menudo validando sus impresiones con otros antes de tomar una decisión. “Leo el lenguaje corporal. ¿Está nervioso, alterado? Si empiezo a notar algo, pregunto a los otros entrenadores si ven lo mismo. Lo leo tres o cuatro veces, y entonces sé que tengo que tomar una decisión”. La elección final refleja no solo tácticas o datos, sino una comprensión profunda de las personas en el momento.

Convierten la preparación en instinto. Las decisiones que desde fuera parecen reacciones viscerales rara vez son espontáneas desde dentro. En cambio, reflejan un rápido reconocimiento de patrones, adquirido a través de la experiencia y la exposición repetida. Muchos comparan este proceso con el razonamiento clínico: analizar la situación, compararla con patrones conocidos y reducir las opciones casi instantáneamente, sin considerar conscientemente todas las alternativas.

“La decisión se basa en las circunstancias y los recursos disponibles, que en realidad constituyen tu experiencia”, nos comentó un entrenador de rugby. “Te libera. Puedes tomar decisiones lógicas sobre la marcha”. Varios entrenadores lo describieron como saber antes de poder explicar completamente el porqué. Primero llega el reconocimiento; después la explicación. De esta manera, la preparación va más allá de informar las decisiones: transforma la percepción de las situaciones. La opción correcta se vuelve más evidente, no porque la decisión sea simple, sino porque la complejidad ya se ha asimilado.

¿Cómo funcionan estos principios en entornos organizacionales más tradicionales? Los líderes exitosos no ignoran sus propios sentimientos ni los de los miembros de su equipo, sino que encuentran maneras de controlarlos para que la calidad de las decisiones no se vea afectada negativamente. Buscan señales en los miembros de confianza del equipo y en las partes interesadas externas. Y luego confían lo suficiente en su preparación y en su capacidad para reconocer patrones como para seguir sus instintos en lugar de sus emociones.

Por ejemplo, la directora ejecutiva de una empresa tecnológica de rápido crecimiento fue convocada a una llamada de crisis una madrugada. Un cliente empresarial acababa de descubrir una vulnerabilidad de seguridad en una importante versión de software. La reputación de la empresa estaba en juego. A medida que el tono del cliente se volvía más crítico, la directora ejecutiva sabía que todos observaban su actitud en lugar de escuchar sus palabras, así que deliberadamente bajó el ritmo, mantuvo un tono de voz firme y formuló una pregunta aclaratoria. Los demás participantes en la llamada se tranquilizaron gracias a su calma. Su director de tecnología señaló que probablemente se trataba de un falso positivo y ofreció dos opciones de respuesta rápida. Ninguna era perfecta. Observó a sus colegas. El responsable de seguridad parecía seguro, el gerente de producto parecía inquieto y el responsable de riesgos dudaba. Hizo una rápida autoevaluación: ¿ Estoy reaccionando por miedo a dañar mi reputación o respondiendo a los hechos? Solo entonces le indicó al cliente que procediera con una reversión controlada mientras el equipo validaba la alerta. Posteriormente, los ingenieros confirmaron que la vulnerabilidad era menor. El enfoque mesurado de la directora ejecutiva resultó ser la decisión correcta.

Después

En el mundo empresarial, las consecuencias de las decisiones suelen revisarse. En el deporte profesional, este paso constituye una fase específica del proceso de toma de decisiones, profundamente arraigada en la dinámica de la competición. Los entrenadores suelen analizar grabaciones de partidos con sus equipos y colaboradores, examinando decisiones clave, tácticas y momentos de presión, como parte de su preparación para el próximo rival.

Normalizan el hecho de estar equivocados. Los mejores entrenadores reconocen con sorprendente naturalidad sus errores. Como dijo un entrenador de rugby de una selección nacional: «En las decisiones impulsivas, las probabilidades de equivocarse son altas». Por lo tanto, es fundamental no solo ser consciente de los riesgos, sino también aceptar los propios errores y comunicarlos a los demás para fomentar una mentalidad de crecimiento. Un entrenador experimentado de la NFL suele responder tras cometer un error: «Puede que me haya equivocado, pero siempre aprendo para la próxima».

En un caso, el receptor estrella sufrió una lesión de cadera que, según el personal médico, tardaría entre tres y seis semanas en recuperarse. El entrenador y su equipo tuvieron que decidir en 72 horas si colocar al jugador en la lista de lesionados, lo que lo dejaría fuera por cuatro semanas garantizadas pero les permitiría incorporar un reemplazo, o mantenerlo en la plantilla con la esperanza de una pronta recuperación. Con información incompleta, optaron por la primera opción. Cuando finalmente el jugador estrella estuvo listo para jugar antes de lo previsto, el entrenador reconoció ante su equipo y personal que mantenerlo activo habría dado un mejor resultado, pero explicó que aun así prefería ser precavido. Su objetivo, nos dijo, era comunicar que «puede haber varias decisiones acertadas». La meta no es ser perfecto, sino elegir bien entre las opciones viables y asumir las consecuencias.

Reparan la confianza. En todos los deportes, la confianza entre las personas influye directamente en la calidad de las decisiones bajo presión. Por eso, después de tomar decisiones, especialmente las difíciles o controvertidas, los entrenadores se esfuerzan por restablecer por completo cualquier relación dañada.

Un entrenador de la NBA describió un acalorado altercado durante un partido con un miembro de su cuerpo técnico tras un fallo de comunicación sobre la restricción de minutos de un jugador en un encuentro importante. Tras un breve momento de calma, ambos abordaron el tema directamente: «Cada uno dijo lo que podría haber hecho de otra manera». Reflexionó que el problema no radicaba solo en la decisión en sí, sino en cómo se había gestionado, tanto en la comunicación como en la coordinación.

La confianza no es automática. Se construye a través de las interacciones diarias. Lo que sigue a una decisión —cómo se explica, se asume y se discute— determina si la confianza se fortalece o se debilita antes de la siguiente.

Actualizan el sistema. Los coaches más exitosos no se limitan a revisar decisiones o reparar relaciones. Van más allá, preguntándose no solo qué sucedió, sino por qué sucedió y qué necesita cambiar. Su enfoque se desplaza de la decisión en sí a las condiciones que la propiciaron.

Un entrenador de fútbol europeo describió cómo un fichaje desacertado —del que, en retrospectiva, se arrepintió— lo llevó a replantearse por completo su proceso de toma de decisiones. Se volvió más meticuloso al recopilar información, más claro sobre el rol que desempeñaría el jugador y más explícito al evaluar su idoneidad. «Si tengo pruebas, puedo convencer a los demás de por qué quiero a este jugador», afirmó. Esta estructura le dio la confianza necesaria para cuestionar a otros, defender su postura y, cuando correspondía, decir que no.

Los mejores directivos en el ámbito empresarial aplican esos mismos principios tras tomar decisiones trascendentales. Reconocen sus errores. Cuando surgen debates, conflictos o resentimientos después de una decisión, retoman el diálogo con todas las partes interesadas e identifican cómo mejorar la próxima vez. Y luego implementan los cambios necesarios para optimizar el proceso.

Después de que una líder de una compañía farmacéutica tomara una decisión difícil en una reunión en vivo con representantes de la FDA —aceptando retrasar la presentación de un medicamento seis semanas para que su equipo pudiera recopilar nuevos datos de seguridad— sabía que su jefe clínico se sintió sorprendido, el equipo regulatorio se sintió expuesto y los ejecutivos comerciales estaban furiosos. Reconociendo que una sesión informativa posterior solo amplificaría la negatividad, pidió a los miembros del equipo que se reunieran en 24 horas, no para volver a debatir el resultado, sino para repasar el proceso. Cuando lo hicieron, preguntó: ¿Se comunicó la señal de seguridad de manera consistente? ¿Dónde las suposiciones reemplazaron la claridad? ¿Teníamos a las personas adecuadas en la reunión?

La conversación reveló un trasfondo importante: el responsable clínico se había mostrado reticente respecto a los datos, pero nunca le había expresado sus dudas, y el equipo comercial había interpretado que el riesgo de retraso era menor debido a la información contradictoria. Ella había tomado la decisión correcta, pero el proceso había sido defectuoso. Implementó un cambio: a partir de ahora, todas las inquietudes sobre seguridad se le comunicarían a ella, y ella decidiría y comunicaría cualquier cambio en el cronograma lo antes posible.

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La comparación entre la toma de decisiones en el deporte y en los negocios tiene sus limitaciones. El deporte ofrece un marcador visible y victorias y derrotas claras, mientras que los resultados empresariales a veces se desarrollan más lentamente y con mayor ambigüedad. Sin embargo, ambos entornos presentan a los líderes el mismo desafío fundamental: tomar decisiones de alto riesgo bajo presión, con información incompleta y, en ocasiones, contradictoria.

Nuestro estudio sobre líderes deportivos de élite hace visible este proceso. Lo que parece instinto suele ser producto de la preparación, el control emocional, el reconocimiento de patrones, la conciencia social del momento y la responsabilidad posterior. Inspirándose en las estrategias deportivas, los líderes empresariales pueden desarrollar capacidades y crear sistemas que les ayuden a tomar mejores decisiones en los momentos cruciales.

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Una versión de este artículo apareció en el  próximo  número de julio-agosto de 2026 de la Harvard Business Review.

Alan McCall Es consultor de rendimiento deportivo y fundador de Research & Innovation for Sports, empresa que trabaja con equipos de élite de todo el mundo.

Adrian Wolfberg Es un científico organizacional y el fundador y director ejecutivo de Organizational Insight Consulting.

Johann Bilsborough Es científico deportivo y director de medicina, rendimiento e innovación en la NBA.

Ricard Pruna Es el jefe de los servicios médicos del FC Barcelona.