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Resumen de investigaciones: Un beneficio sorprendente de la mejora de habilidades, por qué los objetivos pueden ser contraproducentes y más

Nuevas perspectivas procedentes de una amplia gama de estudios académicos

Por Editores de HBR

Desarrollo de Empleados

Harvard Business Review

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Resumen. Mantenerse al día con las últimas investigaciones puede brindarles a los líderes y a sus empresas una ventaja competitiva. Este resumen, adaptado de la edición de mayo-junio de la revista HBR, ofrece información sobre temas como la forma en que la capacitación de los empleados puede liberar a sus gerentes para que se enfoquen en aspectos más estratégicosDescubra por qué incluso las pequeñas ofensas en el trabajo pueden costarle a su empresa más de lo que imagina, y cuándo un argumento sencillo resulta más persuasivo que uno complejo. Estas ideas pueden ayudarle a usted y a su empresa a tomar mejores decisiones, formar equipos más sólidos y mantenerse competitivos.

Las nuevas investigaciones pueden transformar tu perspectiva sobre el liderazgo, la dinámica de equipos y el crecimiento empresarial. Este resumen, extraído de nuestra revista de mayo-junio, presenta los hallazgos más relevantes de académicos, consultoras y otros expertos. En este artículo aprenderás:

• Por qué la capacitación de los empleados puede ayudar a sus gerentes a centrarse en las prioridades estratégicas.
• Cómo sacar el máximo provecho de tus descansos.
• Cuando usar menos puntos en tu argumento te hace más persuasivo.

Cuando ha sido pertinente, hemos incluido enlaces a información más detallada en HBR.org para que pueda profundizar en los hallazgos que más le interesen.

[   Informe de investigación   ]

Liderazgo y gestión de empleados

La capacitación de los empleados libera a sus gerentes para un trabajo más estratégico.

Las organizaciones suelen preguntarse si la capacitación de los empleados "compensa" al aumentar la productividad. Sin embargo, nuevas investigaciones sugieren que, al evaluar los resultados de estos programas, las empresas a menudo buscan la eficiencia en los lugares equivocados.

Investigadores siguieron a una agencia gubernamental colombiana que asignó aleatoriamente al 12% de su personal de primera línea a un programa de 120 horas sobre análisis jurídico, redacción, gestión del tiempo y habilidades informáticas básicas. Mediante el análisis semanal del cumplimiento de objetivos antes y después del programa, los investigadores descubrieron que, entre cuatro y seis meses después, el rendimiento de los trabajadores participantes había aumentado aproximadamente un 10%. En cambio, sus compañeros que no recibieron la capacitación no mostraron cambios significativos en su desempeño.

Sin embargo, el impacto más significativo de la capacitación pareció producirse en un nivel superior. Al utilizar metadatos de correo electrónico para medir quién se comunicaba con quién, los investigadores descubrieron que los trabajadores capacitados habían reducido drásticamente la cantidad de mensajes que enviaban a sus gerentes. Los trabajadores no capacitados, en comparación, los habían reducido mucho menos. Posteriormente, los gerentes de los participantes en la capacitación tuvieron más probabilidades de alcanzar sus propios objetivos estratégicos. Quienes tenían mayor conexión con los participantes antes del programa experimentaron las mayores ganancias de productividad.

De hecho, los investigadores afirman que el mayor beneficio de la capacitación fue para los gerentes. Liberar su tiempo tuvo un efecto positivo en la productividad de la organización, especialmente porque, en esta agencia, los gerentes participaban activamente en valiosas tareas estratégicas que afectaban a todos sus equipos.

Los investigadores creen que su estudio demuestra que los programas de capacitación deben evaluarse no solo por la rapidez o la eficiencia con la que los participantes realizan sus tareas, sino también por la menor necesidad de asistencia que luego tienen de sus superiores. Especialmente en organizaciones intensivas en conocimiento, donde los gerentes compaginan la supervisión con el trabajo estratégico, liberar incluso una pequeña parte de su capacidad operativa puede generar un gran valor.

Para saber más: « Por qué capacitar a los empleados da doble beneficio », de Ben Rand.

Incluso las pequeñas ofensas perjudican la productividad.

Es evidente que los gerentes abusivos perjudican a los empleados. Pero, ¿qué impacto tienen los errores gerenciales, aparentemente triviales, en los trabajadores? Para responder a esta pregunta, investigadores se asociaron con una cadena minorista nacional en Israel para estudiar cómo reaccionaban los empleados cuando sus gerentes los decepcionaban de una manera sutil: al no entregar a tiempo un regalo de cumpleaños.

En esta empresa, cada empleado con al menos un año de antigüedad recibe un regalo y una tarjeta, entregados personalmente por su gerente. La fecha de entrega se registra digitalmente. Utilizando datos de 8722 empleados en 252 tiendas entre 2018 y 2019, los investigadores designaron como grupo de control a quienes recibieron su regalo dentro de los cinco días posteriores a su cumpleaños (el 42 % de los trabajadores). Quienes recibieron su regalo durante el mes siguiente a su cumpleaños conformaron el grupo de tratamiento.

Los investigadores observaron que los obsequios tardíos no reflejaban relaciones tensas entre gerentes y empleados ni estaban relacionados con evaluaciones de desempeño, datos demográficos, antigüedad o estilo de gestión. Parecían ser accidentales.

Sin embargo, los empleados que recibieron su regalo con retraso llegaron tarde al trabajo, se marcharon temprano y tomaron descansos más largos con mayor frecuencia al mes siguiente, algo que los investigadores describen como una especie de venganza acumulativa. Debido a esto, trabajaron dos horas menos ese mes, en promedio. Además, faltaron un 50 % más de días por enfermedad que sus compañeros que recibieron sus regalos a tiempo. Este aumento se tradujo en 216 días laborales perdidos y 129 600 dólares en pérdidas anuales para la cadena.

Los investigadores afirman que un regalo tardío denotaba falta de atención y respeto, lo que hacía que los empleados se sintieran infravalorados y reaccionaran con enfado. Los mandos intermedios fueron los que reaccionaron con mayor vehemencia, probablemente porque se identificaban más con la empresa y tenían mayores expectativas de reconocimiento y reciprocidad.

Si algo tan insignificante como un regalo de cumpleaños tardío puede afectar significativamente el rendimiento, los investigadores sostienen que las pequeñas ofensas cotidianas tienen un impacto mayor en los resultados de lo que la mayoría de las empresas creen. Invertir en capacitación que haga que los gerentes sean más conscientes de sus acciones y más respetuosos con sus subordinados puede ayudar a prevenir pérdidas por represalias.

[   Informe de investigación   ]

Productividad y motivación

Los objetivos demasiado específicos pueden resultar contraproducentes.

Establecer una meta clara, como correr 5 km o perder 4.5 kg, puede ayudarte a controlar tu progreso y mantenerte motivado. Sin embargo, también puede hacer que pases por alto métodos más efectivos para lograr resultados.

En 13 estudios con hablantes de inglés de todo el mundo, los investigadores examinaron si los objetivos explícitos hacían que las personas mantuvieran su enfoque original en lugar de cambiar a uno mejor. En un experimento, se pidió a 401 participantes que imaginaran que estaban probando un nuevo plan de alimentación para comer de forma más saludable y controlar las calorías. La mitad estableció un objetivo numérico de ingesta calórica, mientras que la otra mitad no. A continuación, se les informó a los grupos que habían elegido el Plan de Alimentación A y se les ofrecieron dos opciones de desayuno bajas en calorías. Para el almuerzo y la cena, se les ofreció la posibilidad de cambiar al Plan de Alimentación B, que tenía comidas ligeramente más saludables y bajas en calorías, y que estaba mejor valorado. Quienes habían establecido un objetivo específico de calorías fueron menos propensos a cambiar al Plan B, a pesar de que era el plan superior.

El mismo patrón surgió en otros experimentos que involucraban escenarios de inversión: las personas que se habían fijado un objetivo de ganancias explícito eran más propensas a mantener su elección inicial de fondo de inversión, incluso cuando había otros fondos disponibles que podían satisfacer mejor sus objetivos.

En todos los experimentos, establecer una meta numérica —y avanzar hacia ella— tendía a hacer que los participantes percibieran el método inicial como más efectivo y vieran el alternativo como menos efectivo. Pero cuando se les pedía que reflexionaran sobre los beneficios de ambos métodos, ese sesgo desaparecía.

Los investigadores señalan que esto tiene implicaciones para los gerentes que ayudan a sus empleados a alcanzar sus objetivos. En lugar de monitorear el progreso desde un plan inicial, deberían alentar a los empleados a vincular los objetivos con recordatorios estructurados para reevaluar periódicamente su enfoque. Esto podría ayudarlos a elegir mejores y más eficaces maneras de obtener resultados.

Cómo sacar más provecho de los descansos

Numerosos estudios demuestran que tomarse un respiro puede ayudar a mantener la concentración y prevenir el agotamiento a largo plazo. Sin embargo, la forma en que se organizan las tareas puede ser tan importante como el propio descanso.

En cinco estudios, los investigadores examinaron qué sucedía cuando las personas tomaban un descanso entre dos tareas o en medio de una tarea larga. En uno de ellos, 398 adultos estadounidenses realizaron la misma actividad de búsqueda de palabras. A la mitad se les dijo que harían un solo crucigrama de 10 palabras. A la otra mitad se les dijo que harían dos crucigramas separados de cinco palabras. Después de encontrar cinco palabras, todos los participantes vieron un video corto y relajante. Luego informaron cuánto habían pensado en los crucigramas durante el descanso y qué tan estresados ​​o ansiosos se sentían. Quienes estaban en el grupo que realizó un crucigrama largo pensaron en la tarea significativamente más y expresaron mayores niveles de estrés y ansiedad que el grupo al que se le asignaron dos crucigramas más cortos.

A continuación, los investigadores evaluaron el rendimiento. Repitieron el experimento de búsqueda de palabras, pero esta vez midieron la rapidez con la que los participantes encontraban las palabras tras el descanso. Quienes resolvieron dos crucigramas cortos obtuvieron resultados significativamente mejores después del descanso que quienes resolvieron uno largo. Según los investigadores, esto se debió principalmente a que dedicaron menos tiempo a pensar en el crucigrama durante el descanso. Terminar el primer crucigrama les proporcionó una sensación de cierre que les permitió relajarse por completo antes de la siguiente tarea.

Los investigadores también descubrieron que el tipo de descanso era importante: solo los descansos pasivos, como ver un vídeo panorámico de los Alpes suizos, mejoraban el rendimiento. Los descansos activos, como participar en una visita interactiva al Palacio de Buckingham, no producían ninguna mejora en el rendimiento después del descanso.

Más allá de tomar descansos —o animar a los empleados a hacerlo—, es importante categorizar el trabajo que se realiza durante esos periodos, según los investigadores. Tratar las tareas previas y posteriores a los descansos como proyectos distintos puede hacer que desconectar sea más reparador y que el regreso al trabajo sea más productivo.

[   Informe de investigación   ]

Comunicación

Simplifica tus argumentos para convencer a la gente.

Cuando se intenta conseguir apoyo para una idea, resulta tentador acumular justificaciones y abordar todas las objeciones posibles. Pero nuevas investigaciones demuestran que ese enfoque no es tan eficaz como se podría pensar.

En cinco experimentos, los investigadores variaron la cantidad de razones que una persona hipotética daba al argumentar a favor de una postura. En un experimento, por ejemplo, 475 participantes estadounidenses leyeron un correo electrónico de un miembro ficticio de la comunidad sobre una próxima propuesta electoral. El correo contenía uno o nueve argumentos a su favor. Posteriormente, se les pidió a los participantes que calificaran su actitud hacia la propuesta, la motivación que creían que tenía el miembro de la comunidad para intentar persuadirlos y la experiencia que le atribuían. Las personas que recibieron muchos argumentos tendían a considerar al miembro de la comunidad como un experto, pero también percibieron una intención mucho más fuerte por parte de esa persona para persuadirlos, lo que les generó sospechas. Estadísticamente, ambos efectos se anularon en gran medida. Nueve argumentos no resultaron más persuasivos que uno solo.

Esto se confirmó en experimentos adicionales en los que se varió el número de argumentos sobre temas como probar una nueva marca de café o rechazar medidas para lograr la atención médica universal.

Sin embargo, cuando el contexto hacía que una percepción fuera más importante que la otra, la cantidad de argumentos cobraba mucha relevancia. En experimentos posteriores, los participantes a quienes se les indicó que "escucharan a los expertos" se dejaron convencer por una gran cantidad de razones; aquellos a quienes se les dijo que "evitaran a las personas con intereses ocultos" se persuadieron mejor con solo unos pocos argumentos.

Los investigadores afirman que, para construir un argumento convincente, es necesario comprender qué valora la audiencia. En contextos donde la experiencia es fundamental, como en decisiones técnicas o análisis de riesgos, un argumento más sólido puede ser útil. En situaciones donde la audiencia desconfía de la manipulación, como en cambios internos controvertidos o marketing de consumo, un conjunto de argumentos concisos y bien seleccionados puede resultar más eficaz.

Los másteres en Derecho (LLM) responden de manera diferente en distintos idiomas.

Un nuevo estudio sugiere que el lenguaje que se utiliza con la IA generativa puede influir en sus respuestas. En él, los investigadores analizaron más de 10 000 respuestas de dos modelos líderes: GPT de OpenAI y Ernie de Baidu. Les hicieron preguntas sobre dos conceptos fundamentales de la psicología cultural: la orientación social (cómo se definen las personas en relación con los demás) y el estilo cognitivo (cómo procesan habitualmente la información).

Los investigadores utilizaron patrones culturales bien establecidos como punto de referencia para sus predicciones. En Estados Unidos, las personas tienden a tener una orientación social independiente, caracterizada por la autonomía y la singularidad, junto con un estilo cognitivo analítico basado en la lógica y las reglas. En China, las personas tienden a tener una orientación social interdependiente que enfatiza la armonía y la conexión, junto con un estilo cognitivo holístico centrado en el contexto y abierto a la contradicción.

Los investigadores descubrieron que los modelos de IA generativa —entrenados con datos textuales inherentemente culturales— exhibían consistentemente esas tendencias culturales al ser formulados en cada idioma. Al responder preguntas en chino, tanto GPT como Ernie mostraron una orientación social más interdependiente y un estilo cognitivo holístico. Por ejemplo, ambos modelos atribuyeron las acciones de una persona en un campamento de baloncesto al contexto, en lugar de a rasgos de personalidad individuales.

Estas tendencias pueden tener implicaciones comerciales reales. Cuando los investigadores pidieron a los modelos que recomendaran los eslóganes de marketing más efectivos para empresas emergentes ficticias, las recomendaciones cambiaron simplemente porque la formulación de la pregunta había variado.

Los investigadores también descubrieron que estas tendencias no son necesariamente fijas. Cuando se le pidió a la IA generativa, en inglés, que adoptara la perspectiva de una persona china, sus respuestas se asemejaron más a las que produjo cuando se le pidió en chino.

«Los líderes deben tener en cuenta que el lenguaje utilizado en las indicaciones puede influir sutilmente en las recomendaciones de la IA generativa y, por ende, en las decisiones empresariales», escriben los investigadores. «Por lo tanto, los gerentes y ejecutivos, especialmente aquellos que trabajan con equipos multilingües o clientes internacionales, deberían considerar la elección del idioma como una decisión estratégica».

Para saber más: “Investigación: Los estudiantes de LLM responden de manera diferente en inglés y chino”, por Jackson G. Lu y Lu Doris Zhang.

[   Puntos de discusión   ]

Videojuegos y publicidad efectiva

Simplificar los juegos puede aumentar los ingresos.

Los diseñadores de juegos gratuitos suelen aumentar la dificultad para que los jugadores compren complementos que les ayuden a avanzar. Sin embargo, la táctica opuesta podría ser más rentable. En un experimento con más de 300 000 jugadores de todo el mundo durante 12 semanas, los investigadores descubrieron que reducir la dificultad de un juego aumentaba significativamente la participación y la retención de los jugadores, lo que se traducía en un incremento de los ingresos a largo plazo.

“ Diseño de juegos personalizado para mejorar la retención de usuarios y la monetización en juegos freemium ”, por Eva Ascarza, Oded Netzer y Julian Runge.

Las mejores bandas sonoras para anuncios

Utilizar una canción en una campaña publicitaria puede hacer que un producto resulte más atractivo, pero no todas las canciones funcionan igual de bien. Un nuevo estudio demuestra que los anuncios acompañados de canciones con melodías muy repetitivas generan una mayor respuesta por parte de los consumidores, tanto a la música como al producto, que los mismos anuncios con música más compleja o menos repetitiva.

“El impacto de la repetición melódica”, por Giovanni Luca Cascio Rizzo y Jonah A. Berger.

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Editores de HBR: Este artículo es obra del equipo de Harvard Business Review.