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Cuando los altos directivos carecen de habilidades interpersonales, las transformaciones fracasan

Cuatro estrategias para cerrar la brecha entre lo que perciben los líderes y lo que experimentan realmente los empleados

Por Jenny Fernández

Transformación organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. La investigación de McKinsey muestra que aproximadamente el 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, y la causa principal rara vez es un caso de negocio defectuoso. Es el factor humano: líderes que no pueden detectar la resistencia, interpretan erróneamente el silencio como aceptación o desestiman argumentos válidosLas preocupaciones se convierten en quejas. Cuando quienes lideran la transformación no comprenden a quienes la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca. Los líderes que responden eficazmente no empiezan por reemplazar a sus equipos ni por desechar el plan. Empiezan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que la gente realmente experimenta. Cuatro estrategias pueden ayudar: 1) Diagnosticar la brecha sin tomarlo como algo personal; 2) Desarrollar la habilidad mediante la repetición, no mediante la capacitación; 3) Rediseñar el sistema para compensar la brecha; y 4) Saber cuándo reemplazar, no cuándo desarrollar.

Mindy, directora de transformación en una empresa de biotecnología en crecimiento, llevaba seis semanas inmersa en un proceso de transformación cuando los datos le revelaron lo que su equipo directivo no podía ver: los índices de compromiso habían caído un 40 %. La rotación de personal se había duplicado. Y nadie en la alta dirección lo había previsto.

El director ejecutivo de Mindy se puso en contacto conmigo para que actuara como coach para el equipo directivo, explicando: «Mindy no necesita ayuda con la estrategia. Necesita ayuda para que sus líderes comprendan lo que realmente sucede con su gente». Había observado cómo la transformación perdía impulso no porque el plan fuera defectuoso, sino porque sus directivos, aunque técnicamente brillantes, interpretaban erróneamente la reacción de la gente ante el cambio. Presentaban un plan de reestructuración, no encontraban resistencia y creían sinceramente que todos estaban de acuerdo. Mientras tanto, sus equipos se desvinculaban silenciosamente.

«No eran malos líderes», me dijo Mindy en nuestra primera sesión. «Los ascendieron por su experiencia en el sector y su pensamiento estratégico. Saber interpretar a las personas nunca formó parte de la descripción del puesto».

Esta situación no es inusual. Un estudio de McKinsey revela que aproximadamente el 70 % de los esfuerzos de transformación fracasan, y la causa principal rara vez reside en un plan de negocios deficiente. El problema radica en el factor humano : líderes que no detectan la resistencia, interpretan erróneamente el silencio como aceptación o desestiman las preocupaciones válidas como quejas. Cuando quienes lideran la transformación no comprenden a quienes la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y asesoramiento en desarrollo de liderazgo, observo este patrón repetidamente: las organizaciones contratan líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de comprender a las personas con precisión, incluso los equipos más sólidos tienden a la desalineación. Lo que parece resistencia al cambio suele ser una brecha en la percepción del liderazgo. Los líderes que responden eficazmente no comienzan reemplazando a sus equipos ni desechando el plan. Comienzan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que las personas realmente experimentan. Las siguientes estrategias pueden ser de ayuda.

1. Diagnosticar la brecha sin tomarlo como algo personal.

Cuando la transformación se estanca, la reacción instintiva es cuestionar el compromiso. Pero el problema de fondo suele ser de percepción, resultado de líderes que realmente no logran ver la desconexión entre el impacto que pretenden lograr y el impacto real que perciben.

Mi cliente David, director ejecutivo de una empresa mediana de fabricación de alimentos, lo comprobó de primera mano. Me contrató para asesorar a su vicepresidente de operaciones, quien interpretaba la resistencia como pereza. «Decía cosas como: "La gente solo tiene que sumarse"», recordó David. «Pero cuando lo acompañé a las reuniones, lo vi desestimar preocupaciones válidas como simples quejas. Realmente no veía la diferencia».

Las investigaciones sobre las deficiencias en las habilidades de los altos directivos confirman que no se trata de inteligencia ni de esfuerzo. Los ejecutivos ascendidos por su experiencia técnica suelen obtener puntuaciones significativamente más bajas en las pruebas de habilidades interpersonales: la capacidad de interpretar correctamente los estados emocionales y las motivaciones de los demás. La deficiencia es estructural, no personal. Las organizaciones promueven a sus empleados por un conjunto de habilidades y luego esperan que se presente un conjunto completamente diferente cuando se les demanda.

Juntos, David y yo diseñamos “auditorías de la realidad”: reuniones estructuradas donde él observaba las interacciones de su equipo directivo con sus subordinados directos y luego comparaba sus percepciones con datos reales de compromiso. Le preguntaba a su vicepresidente: “¿Qué te pareció la reunión?”. El vicepresidente respondía: “Genial, todos están de acuerdo”. Entonces, David le mostraba la encuesta anónima realizada a ese mismo equipo: 8 de 12 personas dijeron no comprender la razón del cambio que se estaba discutiendo. Esa discrepancia se convirtió en una oportunidad para enseñar.

El primer paso es diagnóstico. Antes de etiquetar a alguien como resistente o insensible, hay que cuantificar la brecha de percepción.

Pregúntate:

• Tras las reuniones clave, ¿pueden sus altos directivos predecir con precisión cómo se sienten sus equipos respecto a la dirección que se está tomando?
• ¿Existe una brecha cuantificable entre lo que informan los líderes y lo que muestran los datos de pulso?
• ¿Se están planteando las preocupaciones a través de canales informales en lugar de hacerlo abiertamente en las reuniones?
• ¿Has diferenciado entre los líderes que desestiman las críticas y aquellos que simplemente no pueden detectarlas?

Los líderes suelen reaccionar racionalmente a lo que ven. Cuando lo que ven es incompleto, la confusión y el estancamiento de la transformación son predecibles.

Consejo profesional: Realice sesiones de observación y análisis. Pida a un coach ejecutivo o a un colega de confianza que observe a cada líder sénior durante dos o tres interacciones en vivo: una reunión de equipo, una reunión individual y una conversación con un superior jerárquico. Posteriormente, compare lo que el líder observó con lo que el observador vio. Esto no es vigilancia; es calibración. Los líderes rara vez se resisten a la retroalimentación cuando proviene de una experiencia compartida en lugar de un informe.

2. Desarrolla la habilidad mediante la repetición, no mediante el entrenamiento.

La mayoría de las empresas responden a las deficiencias en la comprensión interpersonal enviando a sus ejecutivos a talleres de inteligencia emocional. Esto no funciona. Las investigaciones sobre la adquisición de habilidades y la búsqueda de retroalimentación lo confirman. Comprender a las personas con precisión requiere una exposición repetida con retroalimentación inmediata. Los líderes mejoran su juicio interpersonal principalmente mediante la reflexión estructurada sobre interacciones reales, no mediante simulaciones en el aula.

Antes de que su director ejecutivo me contactara, Mindy había invertido 200 000 dólares en un programa de capacitación en inteligencia emocional para su equipo directivo. Las evaluaciones posteriores a la capacitación mostraron una mejora notable, pero tres meses después, los mismos puntos ciegos habían reaparecido. El problema no era la falta de conocimiento, sino la ausencia de práctica continua y de asesoramiento en tiempo real.

Trabajando juntas, ayudé a Mindy a cambiar su enfoque. Empezó a realizar rondas de "microanálisis": conversaciones de cinco minutos que se llevaban a cabo inmediatamente después de las interacciones, en las que los líderes tenían que responder tres preguntas:

• ¿Qué observaste sobre la forma en que reaccionó la gente?
• ¿Qué crees que les preocupaba realmente?
• ¿Qué acogida tuvo tu respuesta?

La clave está en repetir esto docenas de veces, no solo una. Para Mindy, eso significó analizar las reuniones individuales, las reuniones de equipo e incluso los intercambios de correos electrónicos. Después de seis meses, sus líderes sénior comenzaron a detectar sus propios errores de interpretación antes que nosotros.

Consejo profesional: Crea un protocolo de “percepción vs. realidad”. Después de reuniones clave o asambleas generales, pide a cada líder sénior que prediga el sentimiento del equipo en una escala del 1 al 10. Luego, realiza una breve encuesta rápida con la misma pregunta. Muéstrales la diferencia. Repite esto mensualmente durante los períodos de transformación. Los líderes mejoran significativamente su capacidad para comprender a las personas cuando ven cuantificados sus errores de predicción.

3. Rediseñar el sistema para compensar la brecha.

A veces no se puede esperar a que se desarrollen las habilidades. El proceso de transformación avanza más rápido que la curva de aprendizaje.

David se enfrentó a esta realidad seis semanas después de iniciar la transformación de su planta de producción. Se dio cuenta de que su jefe de operaciones no iba a desarrollar una mejor capacidad de discernimiento en materia de personal con la suficiente rapidez. Tenía dos opciones: destituirlo o reestructurar el flujo de decisiones.

Optó por la reestructuración. La investigación de McKinsey sobre transformación confirma que las iniciativas con personas influyentes informales integradas —personas con verdadera autonomía que actúan como asesores estratégicos de los líderes de línea— tuvieron tasas de éxito significativamente mayores que aquellas que dependían únicamente del criterio de la alta dirección. Las transformaciones que desarrollan habilidades interpersonales y de liderazgo junto con la ejecución técnica tienen 1,5 veces más probabilidades de superar a sus pares.

David creó lo que él llama “toma de decisiones de doble canal”, no solo una estrategia de comunicación, sino una solución estructural para el punto ciego de su vicepresidente de operaciones. Cada decisión importante de transformación se tramitaba simultáneamente por dos vías. La primera era estratégica: su vicepresidente de operaciones lideraba la implementación formal a través de la cadena de mando estándar. La segunda era relacional: su jefe de desarrollo organizacional (DO) visitaba cada departamento en paralelo, con la tarea explícita de identificar patrones de resistencia que no llegaban a la alta dirección y la autoridad para reincorporarlos directamente al proceso de toma de decisiones. El equipo de DO no solo observaba; influía en lo que sucedía a continuación. David diseñaba en torno a la brecha en lugar de fingir que no existía.

Este enfoque ralentiza algunas decisiones, pero evita la ralentización mucho más costosa que supone tener que dar marcha atrás cuando se descubre que el equipo se ha estado resistiendo en silencio durante meses.

Los líderes podrían considerar otra solución estructural: cambiar la forma en que se obtiene la información. El equipo de Desarrollo Organizacional también implementó grupos focales con empleados de niveles inferiores cada dos semanas durante la transformación. Recursos Humanos facilitó sesiones anónimas donde los empleados dos o tres niveles por debajo de la alta dirección podían hablar con franqueza. Los resultados se enviaban directamente al director ejecutivo. "Esto eludió por completo a los ejecutivos que no supieron interpretar el ambiente", dijo David. "¿Fue lo ideal? No. ¿Evitó que la transformación se descarrilara? Sin duda."

Consejo profesional: Crea un sistema de alerta temprana. Identifica de tres a cinco personas en cada nivel que estén dispuestas a ser observadoras sinceras. No se trata de roles formales, sino de relaciones informales. Ofréceles un canal directo (Slack privado, reunión mensual con el CEO, correo electrónico confidencial) para que te informen cuando la dirección esté interpretando erróneamente la organización. Recompénsalos por este trabajo. Considera sus aportaciones como inteligencia estratégica.

4. Sepa cuándo reemplazar, no cuándo desarrollar.

No todas las brechas de habilidades se pueden superar con soluciones estructurales. A veces la respuesta es sencilla: tu líder sénior no está preparado para la transformación que necesitas llevar a cabo.

David aprendió esto con su vicepresidente de operaciones. Dedicó ocho meses a intentar desarrollar su criterio en materia de personal. Lo asesoramos, reestructuramos su equipo y le dimos retroalimentación. Con el tiempo, David se dio cuenta de que el vicepresidente no era receptivo al coaching. Fundamentalmente, veía a las personas como recursos que debían utilizarse, no como seres humanos a quienes comprender. Esa mentalidad no cambia.

Finalmente, David reubicó al vicepresidente en un puesto de asesor estratégico y contrató a alguien con mayores habilidades interpersonales. «No fue una degradación. Fue un reconocimiento de que las distintas fases de la vida organizacional requieren distintos perfiles de liderazgo».

Las investigaciones sobre transiciones de liderazgo respaldan este patrón. Si bien las habilidades específicas para comprender a las personas pueden mejorar con la práctica, la orientación subyacente —si un líder considera que comprender a las personas es fundamental para su rol— rara vez cambia en los altos directivos ya establecidos. Como demuestra el trabajo de McKinsey sobre la salud organizacional, las empresas con mejor desempeño invierten tanto en el desarrollo de su personal como en tomar decisiones difíciles sobre la idoneidad para el puesto.

Consideremos una prueba de seis meses de desarrollo estructurado con hitos claros. Si no observas una mejora sostenida después de seis meses de esfuerzo concentrado, no la verás. Y tu transformación no puede esperar indefinidamente.

Lo más difícil no es tomar la decisión, sino reconocer que alguien puede ser técnicamente excelente y aun así no ser el líder adecuado para una transformación que depende de la dinámica humana.

Consejo profesional: Aplique la regla de los seis meses. Ofrezca a los líderes un desarrollo estructurado con hitos claros y medibles para la mejora interpersonal. Evalúe si las puntuaciones de percepción de sus equipos mejoran, si cambian los patrones de resistencia y si la retroalimentación pasa de los canales informales a las reuniones. Si no se observa una mejora sostenida en seis meses, es una señal para realizar un cambio de liderazgo, no una razón para insistir en el mismo enfoque.

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La transformación que planeaste fracasará si quienes la lideran no logran comprender a quienes la viven. Eso no es pesimismo, sino reconocimiento de patrones.

¿La buena noticia? Una vez que se identifica la brecha, existen opciones. Desarrollar la habilidad de forma sistemática. Rediseñar la transformación para compensarla. O realizar cambios en el liderazgo que ajusten las capacidades a los requisitos. Lo que no se puede hacer es ignorarla y esperar que el criterio de las personas surja por arte de magia cuando aumente la presión. No sucederá.

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Jenny Fernandez, MBA, es consultora de liderazgo corporativo y coach ejecutiva. Colabora con altos directivos y sus equipos para que sean más adaptables, eficaces y resilientes. Es profesora en la Universidad de Columbia y en la Universidad de Nueva York (NYU), ponente de TEDx y candidata a doctora en la Universidad del Sur de California. Puedes descargar su libro electrónico gratuito sobre marca personal y autopromoción —un conjunto de herramientas prácticas diseñadas para potenciar a tus equipos y mejorar sus habilidades— y conectar con ella en LinkedIn.