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La pandemia demostró que el liderazgo remoto funciona

El trabajo remoto permite a las organizaciones contratar a los mejores candidatos, sin importar dónde vivan. Pero el éxito requiere habilidades y disciplinas diferentes.

Por Ron Ashkenas

COVID-19

Harvard Business Review

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Resumen. En los cinco años transcurridos desde el inicio de la pandemia de COVID-19, el debate sobre el teletrabajo frente al regreso a la oficina se ha centrado principalmente en los empleados. Pero las organizaciones también se benefician cuando los líderes trabajan a distancia, es decir, cuando viven y trabajan principalmente enUn lugar diferente al de sus equipos, ya que pueden contratar a un grupo más amplio de candidatos e incorporar a talentos que probablemente no se mudarían a la sede de la empresa. Si bien aún existen inquietudes sobre la supervisión de los empleados, el desarrollo de una cultura de equipo y el mantenimiento de la visibilidad, existen maneras de superarlas, como la planificación y el uso conscientes del tiempo y los viajes; la supervisión del rendimiento mediante la tecnología y la estructura; y la escucha activa y la creación de conexiones.

Han pasado ya cinco años desde el inicio de la pandemia de COVID-19 y la repentina transformación del funcionamiento de los lugares de trabajo en todo el mundo. Al reflexionar sobre este aniversario, hay una innovación poco conocida que surgió de la crisis y que, en mi opinión, tiene el potencial de beneficiar a las organizaciones en los años venideros, pero solo si somos conscientes de cómo mantenerla. Esa innovación es la idea de que ahora podemos contratar a los mejores líderes de cualquier parte del mundo y permitirles trabajar de forma remota, sin estar atados a la oficina en casa ni cerca de la mayoría de sus empleados.

Para ser claros, desde el inicio de la pandemia se han debatido constantemente las ventajas relativas del trabajo remoto e híbrido, así como las políticas de regreso a la oficina. Sin embargo, estos debates se han centrado principalmente en los empleados, sin considerar las implicaciones de los líderes que trabajan en remoto ni cómo podrían necesitar trabajar de forma diferente al supervisar el rendimiento y construir una cultura a distancia. Los desafíos son reales, pero también lo son los beneficios, que he constatado en mi trabajo como asesor de liderazgo en diversas empresas.

Por ejemplo, la nueva líder de una función corporativa me pidió recientemente que colaborara con su equipo en el desarrollo de una nueva estrategia de apoyo al negocio. Estábamos organizando una importante sesión de trabajo presencial con el equipo. Dado que la empresa tiene su sede en Nueva York, supuse que la mayoría de los líderes que ella dirigía vivirían en la ciudad o cerca de ella y sugerí que la reunión se celebrara allí. Ella no estuvo de acuerdo, pensando que quizás sería mejor buscar una ubicación más céntrica para que nadie tuviera que desplazarse demasiado. Cuando le expresé cierta confusión, me explicó que, si bien ella trabajaba desde Nueva York, los líderes que dirigía vivían en San Francisco, Escocia, Florida, Hong Kong, Tel Aviv y Londres. Su predecesora se había centrado en conseguir a los mejores profesionales con mayor experiencia para los distintos puestos y no exigía que nadie viviera cerca del centro corporativo. Ella y otros miembros de su equipo me comentaron que consideraban que esta decisión había fortalecido la función.

Esta discusión me hizo darme cuenta de que los equipos de liderazgo geográficamente dispersos son lo suficientemente comunes ahora como para no sorprender. De hecho, muchos de los líderes funcionales o comerciales sénior en las organizaciones de mis clientes no viven cerca de sus centros corporativos o de sus equipos, mientras que antes de la COVID, los líderes sénior que vivían lejos de la oficina comercial corporativa o regional eran la excepción y no la regla. Ese cambio fue rápido, según Tory Clarke, cofundador de Bridge Partners, una firma de búsqueda de ejecutivos en la ciudad de Nueva York: "Antes de marzo de 2019, aproximadamente 1 de cada 10 búsquedas de liderazgo que [llevábamos a cabo] permitían que el ejecutivo entrante estuviera ubicado fuera de la región de la oficina central. Hoy [en 2021], esos datos se invierten: probablemente solo 2 de cada 10 búsquedas de liderazgo requieren una ubicación específica". Las búsquedas geográficas más amplias de ejecutivos han continuado incluso en la era del regreso a la oficina; La expansión resultante del grupo de talentos ha sido nombrada una de las tendencias de búsqueda de ejecutivos de 2025 por JRG Partners, un reclutador líder de los mejores talentos.

Los beneficios

Durante muchos años, las organizaciones asumieron que los gerentes o ejecutivos debían estar ubicados cerca de sus equipos o compañeros de liderazgo para supervisar, coordinar procesos, resolver problemas inmediatos y estar disponibles para reuniones. Por definición, esto limitaba el número de posibles solicitantes a quienes ya vivían en esos lugares o estaban dispuestos a mudarse. (Y como me comentó recientemente uno de mis clientes senior, si su empresa hubiera insistido en que se mudara a la sede corporativa, no habría aceptado el puesto).

La pandemia puso en entredicho esta suposición. Los líderes aún podían ser eficaces sin estar físicamente cerca de sus equipos o colegas con regularidad. De hecho, un estudio de 2023 demostró que los trabajadores que no estaban físicamente cerca de sus supervisores estaban un 15 % más conectados con los valores de la empresa y sus superiores directos que los que sí lo estaban.

Al no ser la geografía una limitación, las organizaciones pueden buscar prácticamente en cualquier lugar a los mejores líderes para el puesto, ampliando significativamente la base de candidatos. Además, los reclutadores pueden acercarse a personas con talento que, de otro modo, rechazarían una oportunidad que requiere reubicación, algo fundamental para líderes estrella que podrían tener excelentes alternativas.

Este cambio también beneficia enormemente a los propios líderes, ya que gestionan sus carreras y vidas. Como señaló el director de una firma de búsqueda de ejecutivos, muchos ejecutivos «ya no quieren mudarse por trabajo», sino que prefieren mantener sus raíces en una comunidad y evitar perturbar a sus familias. Quizás por eso, encuestas recientes han demostrado que el 68 % de los «jefes» (mandos intermedios, líderes funcionales, ejecutivos) preferirían seguir trabajando a distancia.

El retroceso

A pesar de las ventajas del liderazgo remoto, aún existen muchas objeciones. Por ejemplo, gestionar empleados a distancia (sin presencia física) requiere habilidades de liderazgo difíciles, que no se adquieren de forma natural y que, a menudo, no se enseñan en las escuelas de negocios ni en las universidades corporativas. Por ejemplo, los líderes que gestionan a distancia necesitan encontrar diferentes maneras de construir una cultura cohesionada, conectar con su equipo, gestionar el aislamiento social y la salud mental, y asegurar la coordinación de los procesos entre los grupos. Nada de esto es fácil, lo que podría explicar por qué el 70 % de los directivos, en una encuesta del año pasado, afirmó que es más fácil supervisar a los empleados presencialmente.

Los líderes remotos también pueden volverse invisibles para su equipo y para las partes interesadas clave a las que necesitan influir, cayendo víctimas del síndrome de "ojos que no ven, corazón que no siente". Por muy buenos que sean en su trabajo, es posible que no se les pida que participen en grupos de trabajo clave ni que se les considere para nuevas asignaciones. Por lo tanto, en muchos casos, es más fácil para los líderes volver a la normalidad.

Sin embargo, la mayor limitación para los gerentes que trabajan de forma remota es la percepción general de que permitir que las personas trabajen de forma remota es malo para la cultura, la moral y la productividad. En este contexto, muchos de los directores ejecutivos con los que hablé durante el año pasado sentían que las personas que trabajaban de forma remota no eran lo suficientemente productivas, o no entendían los valores fundamentales de su empresa, o no habían construido relaciones con otras áreas de la firma con las que necesitaban interactuar. Casi todas estas preocupaciones culturales parecen centrarse en la fuerza laboral, y no en los líderes, y muchas han sido refutadas en investigaciones. Aun así, es difícil decirles a los trabajadores que regresen a la oficina y eximan a sus jefes (aunque eso también parece estar sucediendo ). Por lo tanto, la reacción instintiva, en muchos casos, ha sido exigir que todos los empleados, incluidos los líderes, limiten su trabajo remoto y regresen a la oficina, al menos dos o tres días a la semana, si no a tiempo completo. Este ha sido el enfoque adoptado por tres cuartas partes de las grandes organizaciones estadounidenses.

Buen liderazgo remoto

Aunque nuestra experiencia colectiva todavía es algo limitada, permítanme sugerir varias formas en las que la gestión remota debe ser diferente para que realmente funcione.

Planificación y uso más consciente del tiempo

En primer lugar, y quizás lo más obvio, es que gestionar a distancia requiere muchos más viajes, lo que puede anular algunas de las ventajas del teletrabajo o la flexibilidad que ofrece. Sin embargo, es necesario para visibilizar tu liderazgo.

En las organizaciones con las que he trabajado durante los últimos dos años, los líderes remotos no solo han estado presentes en la oficina (algunos días que los empleados necesitan estar allí), sino que también han viajado a sesiones de planificación externas con otros líderes sénior, reuniones periódicas de grupo y conferencias para grupos más grandes de empleados, reuniones con clientes, conferencias profesionales, etc. Cada uno de estos viajes requiere no solo tiempo, sino también planificación previa para conectar con las personas adecuadas y tener las agendas correctas. En otras palabras, gestionar desde una ubicación remota requiere trabajo, planificación y reflexión de verdad, quizás más que simplemente acudir a la oficina con regularidad.

Uno de mis clientes, que vive en la costa este pero gestiona grandes concentraciones de personas en varios otros lugares, me comentó que es muy meticuloso con la planificación de sus viajes, organizando reuniones e incluso tiempo libre con antelación. Organiza una asamblea general en cada sede cada trimestre para que él y otros líderes puedan compartir información y tener tiempo libre con sus equipos. También ha organizado el equipo para contar con líderes empresariales y de recursos humanos competentes en cada sede que le ayudan a consultar con ellos antes de cada visita sobre cómo optimizar su tiempo.

Monitoreo del desempeño a través de tecnología y mayor estructura

Sin señales visuales ni interacción inmediatas, los líderes deben confiar más en informes generados por tecnología y reuniones virtuales programadas previamente para monitorear el desempeño y el rendimiento de los empleados, sin que los esfuerzos resulten contraproducentes.

Un alto directivo con el que trabajo celebra una reunión virtual semanal los lunes por la mañana con sus subordinados directos, ubicados en todo el mundo. Recorren la sala rápidamente y cada persona informa sobre los objetivos clave de rendimiento y cualquier problema que requiera atención. Es una gran dedicación de tiempo cada semana, pero significa que el equipo no perderá la sincronización.

Escuchar y crear conexiones

La tercera diferencia con la gestión remota es que puede requerir un esfuerzo más intenso y específico para comprender realmente las necesidades de cada miembro del equipo y compañero, y cómo ayudarlos a alcanzar el éxito. El contacto directo diario con los equipos y compañeros proporciona a los líderes una comprensión bastante buena de las motivaciones, las ambiciones profesionales, las fortalezas, las debilidades y la dinámica interpersonal de las personas. En un entorno remoto, este contacto se vuelve virtual y menos frecuente, y estas señales disminuyen.

Para combatir esto, los líderes necesitan hablar con su gente de forma intencional y consciente, escucharlos y buscar maneras de ayudarlos a tener éxito. Sea proactivo y contacte con ellos incluso si tiene una pregunta o inquietud menor, no cancele sus reuniones individuales y aproveche los momentos previos al inicio o al final de una reunión virtual para fomentar la conexión y estar al tanto de lo que sucede. Y lo más importante, no limite la interacción a asuntos laborales. Sea deliberado al informarse sobre lo que sucede en su comunidad o en sus vidas.

Sin embargo, este tipo de escucha intensiva no es algo natural para todos y puede resultar bastante difícil para algunos gerentes. Sin ella, la gestión remota podría no funcionar.

Por ejemplo, en Nationwide Insurance, donde el 90% de los empleados trabajan de forma remota o tienen un horario híbrido, los líderes reciben capacitación en narrativa para transmitir la cultura y los valores. También se les anima a preguntar a los miembros de su equipo no solo sobre su experiencia laboral, sino también sobre su experiencia vital completa, algo que puede ser más difícil de comprender cuando las personas trabajan fuera de la oficina. De igual manera, en Edward Jones, una firma de asesoría financiera donde la mayoría de los empleados trabajan de forma remota, se les pide a los líderes que se centren en construir relaciones con su gente, incluso cuando las interacciones son mayoritariamente virtuales. Como señala su director de RR. HH.: «Se trata realmente de escuchar, comprender profundamente y asegurarnos de poder satisfacer sus necesidades en la medida de lo posible».

La experiencia de la pandemia nos enseñó que se puede reclutar a líderes desde cualquier lugar y que no necesariamente tienen que estar ubicados en una empresa o centro de negocios. Sin embargo, si queremos aprovechar esta amplia gama de talento de liderazgo, debemos reconocer que la gestión remota requiere habilidades y disciplinas diferentes. Y a menos que desarrollemos esas habilidades de liderazgo remoto, será fácil perder la oportunidad.

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Ron Ashkenas Es coautor del Manual del Líder de Harvard Business Review  y socio emérito de Schaffer Consulting. Entre sus libros anteriores se incluyen The Boundaryless Organization, The GE Work-Out y Simply Effective.