Doxa 2147

El caso de los programas federales que ayudan a los proveedores pequeños y diversos

Por Leopoldo Ried, Mikaella Polyviou, y Robert Wiedmer

Diversidad e Inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. Al firmar una orden ejecutiva para poner fin a la diversidad, la equidad y la inclusión en las prácticas y programas de contratación y de la fuerza laboral federal, el presidente Donald J. Trump argumentó que las iniciativas de DEI son un desperdicio público y perjudican el desempeño del gobierno. Sin embargo, un estudio de contratos reservados para proveedores pequeños y diversos contradice esta afirmación, al demostrar que estos programas mejoran el desempeño de las adquisiciones federales. El estudio encontró que los proveedores pequeños y diversos tienen un mejor desempeño cuando se les adjudican contratos a través de programas reservados, con menores sobrecostos y demoras más breves, en comparación con los proveedores más pequeños y diversos y los proveedores más grandes que ganaron sus contratos en concursos abiertos. Estos hallazgos también sugieren que las grandes corporaciones que actualmente asignan solo un pequeño porcentaje de su gasto a proveedores pequeños y diversos deberían desarrollar sus propios programas para aumentar estas compras.

El 20 de enero, el presidente de Estados Unidos, Donald J. Trump, firmó una orden ejecutiva destinada a poner fin a los programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) “en la fuerza laboral federal y en la contratación y el gasto federales ”. Como parte de esta nueva orden, los jefes de agencias y departamentos gubernamentales tendrán que asistir a reuniones mensuales, para que el asistente del presidente para la política interna pueda “ escuchar informes sobre la prevalencia y los costos económicos y sociales de la DEI ”. La administración Trump argumenta que las iniciativas de DEI, como los contratos reservados para proveedores pequeños y diversos, son un “desperdicio público” y perjudican el desempeño del gobierno federal.

Nuestro estudio de los contratos reservados proporciona evidencia que contradice las afirmaciones de la nueva administración. Nuestros hallazgos sugieren que las asignaciones de fondos reservados para adquisiciones a proveedores pequeños y diversos (incluido el programa para pequeñas empresas desfavorecidas, el programa de desarrollo empresarial 8(a), el programa empresarial HUBZone, los programas para pequeñas empresas propiedad de mujeres y los programas para pequeñas empresas propiedad de veteranos ) no solo impulsan la inclusión, sino que también mejoran el desempeño de las adquisiciones federales.

Desde la década de 1950, el gobierno federal de los EE. UU. y muchos estados han alentado a los pequeños contratistas a presentar ofertas para contratos gubernamentales. Con el tiempo, esta categoría se amplió para incluir pequeñas empresas que cumplen con un criterio de diversidad adicional, como ser propiedad de mujeres, minorías o veteranos.

En la actualidad, aproximadamente el 25% del gasto federal estadounidense en contratos principales se destina a estos proveedores pequeños y diversos, lo que los convierte en importantes contribuyentes a la economía estadounidense. Obviamente, las reservas son útiles para estos proveedores que enfrentan no solo limitaciones de recursos para competir en el mercado abierto contra los grandes proveedores, sino también discriminación.

Si bien la administración Trump claramente no cree en el valor de los programas de reservas, un análisis más detallado muestra que el gobierno federal no paga un precio más alto por darles una ventaja a estos proveedores.

Analizamos datos disponibles públicamente de casi 40.000 contratos de construcción adjudicados entre 2011 y 2022 por agencias federales (incluidos contratos que se reservaron frente a los que no se reservaron y contratos adjudicados a proveedores pequeños y diversos frente a proveedores más grandes) y realizamos dos tipos de análisis. En primer lugar, comparamos los contratos de concurso abierto adjudicados a proveedores pequeños y diversos con los contratos de concurso abierto adjudicados a proveedores más grandes y descubrimos que los proveedores pequeños y diversos no causaron demoras más prolongadas ni mayores sobrecostos que los proveedores más grandes. Hubo una diferencia del 0 % en los sobrecostos y una diferencia del 1,2 % en las demoras más prolongadas para los proveedores pequeños y diversos, pero esta diferencia no fue estadísticamente significativa, lo que significa que no hubo evidencia real de que esto fuera más que una variación aleatoria en los datos.

En segundo lugar, nos centramos en los contratos adjudicados a proveedores pequeños y diversos y descubrimos que, en realidad, estos contratistas obtuvieron mejores resultados cuando ganaron la licitación a través de un programa de reserva en lugar de hacerlo mediante una competencia abierta. Lejos de ser un lastre para el rendimiento, los proveedores pequeños y diversos cuyos contratos formaban parte de un programa de reserva presentaron sobrecostos de proyecto un 2,7 % menores (en dólares) y demoras un 2,1 % menores (en días) que los proveedores pequeños y diversos cuyos contratos no formaban parte de un programa de reserva.

También descubrimos que los proveedores pequeños y diversos cuyos contratos formaban parte de un programa de reserva de contratos tuvieron un sobrecosto de proyecto un 2,6 % menor (en dólares) y demoras un 4 % más cortas (en días) que los proveedores más grandes que obtuvieron el contrato mediante una competencia abierta. Si bien esos hallazgos no son tan sólidos como los otros porque estaban sujetos a posibles efectos de confusión, todos nuestros hallazgos respaldan colectivamente nuestra conclusión de que los proveedores pequeños y diversos que obtuvieron sus contratos mediante programas de reserva de contratos tuvieron un mejor desempeño que los proveedores más grandes que obtuvieron sus contratos mediante una competencia abierta.

Por qué lo pequeño se destaca

Creemos que este desempeño superior de los proveedores pequeños y diversos puede ser el resultado de dos cosas:

• Según nuestro estudio, un 31% más de contratistas ofertan cuando se anula un contrato porque los proveedores pequeños y diversos piensan que tienen más posibilidades de ganar el negocio, y una mayor competencia se traduce en un mejor valor para el gobierno.
• Antes de reservar un contrato para proveedores pequeños y diversos, los funcionarios federales de contratación examinan el mercado en busca de proveedores calificados, por ejemplo, mediante el uso de un rastreo automatizado de sitios web y el mantenimiento de una base de datos completa de proveedores. Restringir el grupo de solicitantes a proveedores examinados reduce la cantidad de postores de baja calidad que podrían verse tentados a presentar ofertas muy bajas para ganar el contrato, pero no pueden cumplir a tiempo y al costo previsto.

Estos resultados muestran que los programas de reservas de recursos son una ganancia pública, no un desperdicio público.

También sugieren que las grandes corporaciones que actualmente destinan solo un pequeño porcentaje de su gasto a proveedores pequeños y diversos deberían desarrollar sus propios programas para aumentar estas compras. Deberían seguir los ejemplos de empresas como UPS y Starbucks,  que han ampliado su incorporación de proveedores diversos al asociarse con organizaciones que ayudan a identificar y certificar a empresas pequeñas y diversas, como el Consejo Nacional de Desarrollo de Proveedores Minoritarios (NMSDC) y el Consejo Nacional de Empresas Comerciales de Mujeres (WBENC).

Como resultado, las iniciativas de diversidad de proveedores no solo crean más oportunidades comerciales para los proveedores, sino que también mejoran la reputación de la empresa compradora. En el caso de Coca-Cola, un estudio de 2019 descubrió que “las personas que conocían las iniciativas de diversidad de proveedores de Coca-Cola tenían un 45 % más de probabilidades de percibir que la marca valoraba la diversidad, un 25 % más de probabilidades de pensar de manera favorable sobre la marca y un 49 % más de probabilidades de usar productos de Coca-Cola”.

A pesar de los claros beneficios financieros y operativos que aportan los programas de diversidad de proveedores, las empresas a nivel mundial destinan solo un 7% de sus presupuestos a proveedores diversos. Esto puede deberse a preocupaciones sobre la fiabilidad y las habilidades de dichos proveedores. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las grandes empresas con una base de proveedores no diversa no solo están perdiendo la oportunidad de hacer algún bien social sin mucho riesgo de pérdidas, sino que también están perdiendo una reserva de talento capaz y motivado.

Cómo incorporar la diversidad de proveedores al ADN corporativo

Así es como las grandes empresas pueden garantizar que los proveedores pequeños y diversos sean realmente valorados y ampliamente apoyados en toda su organización.

1. Involucrar proactivamente a los accionistas y clientes.

Comunicar los múltiples beneficios de una mayor diversidad de proveedores es fundamental para obtener el apoyo de las partes interesadas, tanto dentro como fuera de la organización. No se debe enfatizar únicamente el impacto social de apoyar a las comunidades subrepresentadas; también se debe mostrar periódicamente cómo los programas de diversidad para proveedores pequeños y diversos mejoran el desempeño financiero y operativo a través de reducciones de costos y entregas a tiempo, y cómo facilitan soluciones innovadoras.

Mantenga datos sobre el desempeño de proveedores pequeños y diversos y de proveedores más grandes y compártalos internamente. Presente estudios de casos detallados y métricas de éxito durante las reuniones de accionistas y a través de comunicaciones estratégicas, como informes anuales, boletines informativos para inversores y campañas de redes sociales dirigidas al público en general. Este enfoque posiciona a su organización como un líder progresista y ayudará a asegurar la aceptación de los accionistas y clientes. También atraerá a inversores y clientes que priorizan la responsabilidad corporativa y la innovación.

2. Integrar objetivos de diversidad en las operaciones.

Para impulsar verdaderamente el cambio, incorpore objetivos de gasto (como que el 20 % de los gastos de compras se destinen a proveedores pequeños y diversos) en las estructuras de incentivos de su equipo de compras. Implemente programas de capacitación que ayuden a sus compradores a comprender el valor de la diversidad de proveedores y les muestren cómo identificar e incorporar nuevos proveedores diversos de manera eficaz. Fomente la “oferta expresiva”, que permite a los proveedores pequeños y diversos proponer soluciones innovadoras en lugar de ofertas estándar.

En caso de que no haya suficientes proveedores pequeños y diversos de escala y capacidades suficientes para satisfacer los requisitos de un proyecto específico, considere seguir el ejemplo de Google y promover la formación de una “alianza centrada en el crecimiento” entre un proveedor más establecido y un proveedor diverso. Estas alianzas brindan una estructura para garantizar que los proveedores pequeños y diversos reciban orientación, la ayuda que necesitan para expandir sus capacidades y habilidades, y participen en tareas de alta gerencia, como establecer estrategias y asignar presupuestos.

3. Considere opciones creativas de financiación de contratos.

Siga el ejemplo de empresas como Unilever y General Motors y considere la posibilidad de obtener financiación de la cadena de suministro para ayudar a sus proveedores diversos a ejecutar proyectos con éxito. Nuestra investigación demostró que las opciones de financiación son una de las razones por las que los proveedores diversos obtienen mejores resultados cuando se les adjudican contratos reservados para ellos. Este tipo de financiación permite a dichos proveedores recibir pagos por adelantado o al alcanzar hitos específicos.

Aunque a veces se considera que estas opciones son costosas, no necesariamente es así. Aproveche la reputación y la solidez financiera de su empresa para ayudar a proveedores pequeños y diversos a obtener condiciones favorables para la financiación de capital de trabajo. Este enfoque ayuda a estos proveedores a liberar todo su potencial, lo que conduce a un mejor desempeño y fomenta la aceptación de la diversificación de proveedores dentro de su organización.

Dado que es probable que la nueva orden ejecutiva de Trump tenga un impacto negativo significativo sobre los proveedores pequeños y diversos, es aún más importante que los líderes de las grandes empresas lancen o amplíen sus propios programas para comprar a estas empresas. Al hacerlo, no solo realizarán un bien social, sino que también beneficiarán a sus propios negocios.

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Leopold Ried es profesor adjunto de gestión en la Universidad de Melbourne.

Mikaella Polyviou es profesora asociada de gestión de la cadena de suministro en la Universidad Estatal de Arizona.

Robert Wiedmer es profesor adjunto de gestión de la cadena de suministro en la Universidad Estatal de Arizona.