Doxa 2137

¿Qué viene después de la DEI?

Cómo un nuevo marco construido en torno a la equidad, el acceso, la inclusión y la representación puede tener éxito donde la DEI ha fracasado.

Por Lily Zheng

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

#Doxa #DEI #equidad #acceso #inclusión #éxito #fracaso #empresa #profesional #trabajo #FAIR #dirección #método #resultado #sistema #coalición #beneficie #políticas #acceso #cultura #confianza #organización #empleado #cambio #significativo

Resumen. Si bien la reacción negativa a la DEI ha cuestionado la forma en que muchas empresas y profesionales abordan la creación de lugares de trabajo más equitativos, menos han considerado si el trabajo de DEI en sí tiene margen de mejora. Un nuevo marco, construido en torno a los resultados básicos de equidad, acceso, inclusión y representación (FAIR) que se suponía que la DEI debía lograr para todos, ofrece una nueva dirección. En lugar de los métodos performativos, centrados en el individuo, aislados y de suma cero del enfoque dominante actual, el trabajo de DEI debe evolucionar para convertirse en un trabajo basado en resultados, centrado en los sistemas, impulsado por coaliciones y que beneficie a todos. Y al enfatizar la equidad en las políticas, la amplia accesibilidad, las culturas inclusivas y la representación basada en la confianza, las organizaciones pueden abordar mejor las necesidades de todos los empleados y crear un cambio significativo y duradero.

La necesidad de lugares de trabajo más inclusivos para todos es innegable: el 91 % de los trabajadores han sufrido discriminación relacionada con la raza, el género, la discapacidad, la edad o el tamaño corporal, y el 94 % de los trabajadores se preocupan por tener un sentido de pertenencia en el trabajo. Pero la retórica y la reacción contra la DEI han hundido el apoyo a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) a un mínimo de solo el 52 %.

La respuesta predominante a esta reacción negativa entre los profesionales con los que he hablado ha sido, en gran medida, continuar con el status quo, cambiar el lenguaje según sea necesario y adherirse a las iniciativas y programas existentes bajo el paraguas de la DEI que siguen siendo legales hasta que se les obligue a hacer lo contrario. Menos profesionales (o empleadores) están considerando si el trabajo de DEI en sí tiene margen de mejora.

En este momento, los líderes y profesionales comprometidos con la construcción de lugares de trabajo y sociedades más saludables para todos tienen una oportunidad única en esta generación de reimaginar este trabajo, no solo para adaptarse a un nuevo clima sociopolítico, sino para abandonar prácticas que han dejado de ser útiles y reorientar nuestros esfuerzos hacia lo que funciona.

Décadas de investigación muestran problemas claros con la DEI actual. A pesar de su prescripción generalizada, las capacitaciones en DEI a menudo no logran cambiar los sesgos ni reducir los prejuicios. Las estrategias populares para comunicar el valor de la DEI pueden, paradójicamente, perjudicar a las comunidades marginadas y reducir el apoyo de los líderes a la DEI. Las iniciativas comunes destinadas a crear mejores lugares de trabajo para todos podrían, en cambio, generar una reacción negativa, aumentar el agotamiento y no mejorar los resultados.

La DEI necesita un reajuste. La gente quiere lugares de trabajo más diversos, equitativos e inclusivos, pero las iniciativas y los enfoques comunes a la DEI convencional están lejos de ser la única manera de lograrlos.

A partir de investigaciones, conversaciones con colegas y mi propio trabajo durante la última década como profesional de la DEI, he desarrollado un sustituto al que llamo el marco FAIR. Está construido en torno a los resultados básicos de equidad, acceso, inclusión y representación que se suponía que la DEI debía lograr para todos, y ofrece cuatro principios para guiar este trabajo.

¿Cómo es un modelo mejor?

Como escribí en HBR el año pasado, la estrategia de DEI adoptada por muchas organizaciones (caracterizada por una comunicación cargada de jerga, una programación aislada que depende de voluntarios agotados, talleres puntuales que utilizan tácticas obsoletas como la culpa y la vergüenza, y poca medición o rendición de cuentas ) a menudo creó la apariencia de progreso en el mejor de los casos y una reacción negativa sustancial.

Los líderes que están a la vanguardia de la reinvención de este trabajo están utilizando datos para diseñar intervenciones que mejoren de manera mensurable los resultados para todos. Aplican un enfoque de gestión del cambio para crear impacto a escala, mejorando las políticas de personal; los procesos de contratación, promoción y retroalimentación; los incentivos de liderazgo; y la cultura y las normas organizacionales, en lugar de buscar repetidamente “crear conciencia” sin seguimiento. Están construyendo coaliciones que involucran a todos en el lugar de trabajo como parte de la solución, en lugar de tratar de atribuir los problemas a un grupo de identidad social en lugar de a otro. Y se están comunicando de maneras que desactivan la actitud defensiva y la amenaza al establecer el beneficio de este trabajo para todos, en lugar de recurrir a la retórica que inflama la hostilidad y la polarización intergrupal.

“Me han animado los datos que muestran que, si se diseñan procesos que mejoran, no siempre es necesario que todos participen primero”, afirmó Ruchika T. Malhotra, autora de Inclusion on Purpose.  “La mayoría de las veces, las acciones cambian como resultado de procesos diseñados intencionalmente. Por ejemplo, diseñar un proceso de contratación más equitativo en realidad beneficia a personas de  todos  los orígenes. Pero si las personas se resisten a la palabra 'equitativo', eso no debería impedir que los líderes diseñen procesos de contratación que mejoren los resultados utilizando los mismos principios”.

La gente quiere lugares de trabajo más diversos, equitativos e inclusivos, pero las iniciativas y enfoques comunes a la DEI dominante están lejos de ser la única forma de lograrlos.

Este desarrollo en el espacio de la DEI ha sido una revolución de lento avance, a la que se han resistido líderes y profesionales que se sienten más cómodos con el status quo. Ahora, la DEI debe adaptarse exactamente de esta manera si quiere sobrevivir. En lugar de los métodos performativos, centrados en el individuo, aislados y de suma cero del enfoque dominante actual, el trabajo de la DEI debe evolucionar para convertirse en:

• Basado en resultados, centrado en resultados mensurables como la equidad salarial, la seguridad física y psicológica, el bienestar y las tasas de ascenso, en lugar de sumarse (y solo presupuestar) a una capacitación única, publicar en las redes sociales u otros comportamientos que indican compromiso sin demostrar resultados. En lugar de evaluar a un empleador en función de si se ha comprometido a progresar, un enfoque basado en resultados requiere que evaluemos a un empleador en función de si ha logrado un progreso mensurable.
• Enfoque sistémico: se utiliza la gestión del cambio para lograr sistemas laborales más saludables (políticas, procesos, prácticas y normas) en lugar de un enfoque de “autoformación”. Por ejemplo, en lugar de pedir a cada persona que alinee sus creencias individuales con un estándar arbitrario de “inclusión”, un enfoque centrado en los sistemas apunta a lograr la inclusión a gran escala recompensando a los líderes inclusivos, creando procesos laborales inclusivos y normalizando las expectativas de un comportamiento inclusivo.
• Impulsada por coaliciones, se centra en la participación de la amplia gama de personas que se beneficiarían de un lugar de trabajo más sano y justo, en lugar de limitar la participación en función de la identidad o la ideología. En lugar de delegar la culpa de un problema o la responsabilidad de resolverlo a pequeños grupos de empleados, un enfoque de formación de coaliciones tiene como objetivo involucrar a todos para que asuman la responsabilidad y trabajen juntos para encontrar soluciones que funcionen para todos, incluso si no todos comparten las mismas creencias sobre el trabajo.
• Un enfoque que beneficie a todos, que no se centre únicamente en crear mejores resultados para todos, sino en comunicar los beneficios del progreso —aunque al principio parezca limitado o localizado— para todos. Un enfoque que beneficie a todos tiene como objetivo intencional contrarrestar la idea de que el progreso podría ser de suma cero: por ejemplo, en lugar de suponer que solo las mujeres estarán interesadas en combatir los prejuicios de género, un enfoque que beneficie a todos podría implicar llegar a personas de todos los géneros con el supuesto de que combatir los prejuicios de género beneficia a todos.

¿Cómo puede FAIR tener éxito donde DEI ha fracasado?

El marco FAIR es un modelo para construir organizaciones centradas en el ser humano en torno a los principios antes mencionados. Los cuatro resultados de FAIR son:

Justicia

La justicia es cuando todas las personas están preparadas para el éxito y protegidas contra la discriminación.

Dadas las diferentes identidades, experiencias y necesidades de las personas, la equidad no se logra simplemente tratando a todos exactamente de la misma manera, sino creando políticas, procesos y prácticas en el lugar de trabajo para prevenir sesgos, mantener la responsabilidad y satisfacer una variedad de necesidades, asegurando al mismo tiempo el mismo alto estándar de experiencia para todos.

Medimos la equidad observando los principales puntos de contacto de la interacción de una persona con su entorno. En el lugar de trabajo, eso significa examinar cómo difieren las experiencias de las personas en cuanto a salario, ascensos, recursos, oportunidades, disciplina, aprendizaje y retroalimentación. Si encontramos diferencias importantes en la experiencia (por ejemplo, los trabajadores mayores informan constantemente que se les paga menos que a sus colegas más jóvenes en los mismos puestos, o los candidatos sin antecedentes de la Ivy League son sistemáticamente ignorados para ascensos en comparación con sus colegas graduados de la Ivy League con la misma experiencia, o los trabajadores neurodivergentes son empujados hacia un conjunto más limitado de trayectorias profesionales en comparación con sus colegas neurotípicos), podemos investigar la posible injusticia y hacer correcciones a las políticas, procesos o prácticas para solucionar el problema.

En una organización con la que trabajé, un alto directivo se enfrentaba a una situación en la que un directivo que dependía de él había sido acusado de ascender a los miembros de su equipo por motivos personales en lugar de por su preparación. En lugar de seleccionar a este directivo en particular para impartirle formación sobre sesgos correctivos, trabajé con la organización para protegerse contra la discriminación de forma más amplia formalizando el proceso de ascensos: exigiendo que los criterios de ascenso fueran transparentes, aclarando estos criterios para centrarse en el rendimiento demostrado en lugar del potencial supuesto, estandarizando el proceso de evaluación con rúbricas y capacitando a los responsables de la toma de decisiones para que utilizaran este proceso con confianza.

Mejorar los sistemas en lugar de “arreglar” a las personas requiere una gestión del cambio, no una intervención puntual. Afortunadamente, este enfoque puede tener una fuerte resonancia con lo que los trabajadores ya valoran. Todos quieren un lugar de trabajo libre de favoritismo y discriminación, donde todos tengan el apoyo que necesitan para hacer su mejor trabajo y sean recompensados ​​de manera justa por sus esfuerzos. Enmarcar el trabajo FAIR en estos términos puede dejar en claro que un lugar de trabajo más saludable es bueno para todos y asegurar el amplio apoyo necesario para cambiar el status quo para mejor.

Acceso

El acceso es cuando todas las personas pueden participar plenamente en un producto, servicio, experiencia o entorno físico.

Si bien está estrechamente relacionado con la accesibilidad, el acceso se aplica a más que la discapacidad. Lograr el acceso requiere eliminar las barreras a la participación y diseñar productos, servicios, experiencias y entornos que funcionen para todos. Por ejemplo, si los trabajadores de primera línea no tienen los medios o el tiempo para participar en una gran celebración virtual que están organizando sus colegas de la sede central, el evento es inaccesible. Si se programa una importante reunión general en una festividad judía o musulmana, la reunión es inaccesible.

Para medir el acceso, analizamos la participación y el compromiso de las personas con los distintos aspectos de su entorno. Podemos utilizar métricas como la asistencia, la utilización o la tasa de finalización, y recopilar datos adicionales a través de herramientas como la Escala de usabilidad ( accesible ) o los comentarios de los usuarios. Si encontramos diferencias importantes en la experiencia (por ejemplo, trabajadores con niños no asisten a un evento de networking mensual porque se lleva a cabo durante el horario habitual de recogida de niños en la guardería), podemos investigar la posible inaccesibilidad y realizar correcciones en el producto, el servicio, la experiencia o el entorno para solucionar el problema.

Para abordar la accesibilidad, las organizaciones deben adoptar nuevas prácticas estándar en el diseño y el desarrollo. Con demasiada frecuencia, los líderes tratan la falta de accesibilidad como problemas aislados que deben resolverse caso por caso y aprueban atajos descuidados que no resuelven la causa raíz de la inaccesibilidad. Imaginemos a un administrador de un edificio que, en lugar de instalar una rampa para que la entrada sea accesible, encarga a un miembro del personal que suba manualmente las escaleras a los usuarios de sillas de ruedas. Debido a que las necesidades de los usuarios fuera de la "norma" no se incluyen como parte estándar del proceso de diseño o desarrollo, los productos, servicios, experiencias y entornos terminan cometiendo los mismos errores una y otra vez, un fenómeno conocido como deuda de accesibilidad.

Para integrar con éxito las aportaciones y los comentarios de los usuarios en los ciclos de desarrollo, los profesionales deben cuestionar las suposiciones de la gente de que priorizar el acceso es costoso y lleva mucho tiempo (es mucho menos costoso que la deuda por accesibilidad) y demostrar que es posible hacerlo. Ampliar el acceso a quienes están fuera del statu quo puede generar beneficios sorprendentes para todos, incluso para quienes no se consideran a sí mismos como personas con necesidades de acceso, crear organizaciones más resilientes y contribuir a la independencia, la dignidad y la autonomía de todas las personas.

Inclusión

La inclusión es cuando todas las personas se sienten respetadas, valoradas y seguras tal como son.

La inclusión consiste en abordar de forma reflexiva lo que hace que las personas sean diferentes, garantizando que, dada la diversidad de identidades, experiencias, creencias y perspectivas de las personas, todos puedan sentirse respetados, valorados y seguros. Si los trabajadores que trabajan principalmente a distancia se sienten tan valorados por los líderes como sus contrapartes que trabajan principalmente en persona, eso es inclusión remota/presencial. Si el lugar de trabajo es un lugar físicamente seguro para trabajar y un lugar psicológicamente seguro para compartir comentarios críticos, experimentar conflictos productivos o asumir riesgos para los trabajadores de todos los géneros, eso es inclusión de género.

Para medir la inclusión, podemos realizar encuestas y evaluaciones sobre los sentimientos y experiencias de las personas en un entorno. Podemos preguntarles sobre sus experiencias con la seguridad física y psicológica, su comodidad al denunciar y buscar apoyo en caso de discriminación, si ocurre, y sus sentimientos de respeto o falta de respeto en el trabajo. Si encontramos diferencias importantes en la experiencia (por ejemplo, los trabajadores LGBTQ+ informan que experimentan acoso físico con mayor frecuencia que sus colegas no LGBTQ+), podemos investigar la posible exclusión, ofrecer retroalimentación y rendición de cuentas a los involucrados y hacer correcciones en el entorno para solucionar el problema.

La inclusión es, en última instancia, una cuestión de normas y cultura en el lugar de trabajo. Los lugares de trabajo suelen abordar la inclusión a través de la programación de eventos (piense en “almuerzos y aprendizajes” o celebraciones del patrimonio cultural), pero estos intentos superficiales de celebración o educación rara vez cambian el lenguaje o el comportamiento arraigados en el status quo. Un inmigrante que sufre amenazas xenófobas en el trabajo recibe el mayor apoyo posible si se aplica un protocolo estándar que satisfaga sus necesidades de seguridad y aborde el comportamiento amenazante en su origen, no si se le pide que participe en una “celebración de la diversidad cultural”. Una persona introvertida a la que a menudo se le habla por encima en las reuniones recibe el apoyo más directo si se le envían agendas antes de cada reunión y si hay gerentes con habilidades para facilitarlas, no si se trata de un almuerzo de 50 minutos al que asisten 10 personas sobre el “poder de los introvertidos”.

En lugar de evaluar a un empleador por su compromiso con el progreso, un enfoque basado en resultados requiere que evaluemos a un empleador por si ha logrado un progreso mensurable.

Para cambiar realmente la cultura (el conjunto de valores, expectativas y creencias compartidas sobre cómo las personas se relacionan entre sí), los líderes y los profesionales deben hacer más que compartir listas de aspiraciones de “qué hacer y qué no hacer” vinculadas a grupos de identidad específicos. La narración de historias, la autoridad formal y los incentivos sociales son herramientas más eficaces para cambiar el comportamiento de las normas no deseadas a las deseadas. Una vez aconsejé a un líder que quería usar su autoridad que reemplazara una norma de reunión de “gana el que más alto habla” por un período de silencio de cinco minutos antes de cada discusión para que todos escribieran sus puntos de discusión. Esta práctica simple, comunicada con claridad y mantenida de manera constante, ayudó a cambiar las normas implícitas en el equipo. Recompensar y celebrar a quienes actúan de manera inclusiva, establecer expectativas de comunicación y comportamiento inclusivos y construir una identidad grupal compartida en torno a ser personas respetuosas e inclusivas son estrategias eficaces para mejorar la inclusión que cualquier líder puede utilizar.

Representación

La representación es cuando todas las personas sienten que sus necesidades son defendidas por quienes las representan.

La representación no es tan simple como marcar casillas demográficas. La representación requiere procesos de toma de decisiones participativos, comunicaciones frecuentes y transparentes entre líderes y socios clave, y una alta confianza en el liderazgo de los muchos grupos diferentes que representan, construida sobre una trayectoria de rendición de cuentas. Si los líderes prometen constantemente que escucharán a los trabajadores que experimentan exclusión, pero luego se niegan a reunirse con ellos, esos trabajadores carecen de representación, incluso si técnicamente tienen un "representante" designado en el equipo de liderazgo. Si un equipo de producto tiene como objetivo crear productos "para todas las personas", pero no consulta ni incluye las perspectivas de una audiencia clave en su proceso de diseño, esa audiencia carece de representación, incluso si un miembro del equipo de producto comparte una identidad con esa audiencia.

Para medir la representación, podemos recopilar datos de encuestas y evaluaciones sobre los sentimientos de las personas respecto del liderazgo, la influencia, la voz y la confianza. Podemos preguntarles sobre su confianza en el liderazgo, el grado en que sienten que sus opiniones son solicitadas y valoradas, y el grado en que los tomadores de decisiones consideran necesidades como las suyas. Si encontramos diferencias importantes en la experiencia (por ejemplo, trabajadores negros que informan que se sienten menos escuchados y excluidos de las decisiones que los afectan en comparación con otros colegas), podemos investigar la posible falta de representación y hacer correcciones en la comunicación, el comportamiento y los procesos de toma de decisiones para solucionar el problema.

La representación es una cuestión de confianza, no de simbolismo. Si bien las personas pueden estar ligeramente más inclinadas a confiar en quienes comparten identidades en común con ellas, la confianza depende más del comportamiento y la trayectoria de quienes están en el poder. Es posible que un equipo de liderazgo compuesto exclusivamente por mujeres no sea representativo de las mujeres si ninguna de las líderes se toma el esfuerzo de comprender y defender las necesidades de las mujeres a las que supuestamente representan. Por otro lado, es posible que un equipo de productos sin experiencia directa viviendo en comunidades rurales pueda ser muy representativo de las comunidades rurales debido a la comunicación frecuente, la divulgación activa y los esfuerzos constantes para comprender y defender las necesidades de las comunidades rurales.

Centrar la atención en la representación como una cuestión de confianza en lugar de una cuestión de identidad nos permite evitar conversaciones de suma cero que pueden surgir de la fijación en la demografía. Suponiendo que no haya cambios en el tamaño del equipo, los equipos poblados sólo por hombres blancos necesariamente deben perder hombres blancos si quieren ganar mujeres o personas de color. Este marco activa instantáneamente el miedo común de que los esfuerzos para aumentar la diversidad “vengan a por los empleos y las oportunidades de los hombres blancos” y otros miembros del grupo mayoritario y reduce la posibilidad de un diálogo productivo. Si los profesionales pueden, en cambio, iniciar una conversación sobre cuánto confían los diferentes grupos y se sienten escuchados por el liderazgo, tomando en serio a quienes no se sienten representados independientemente de su identidad o antecedentes, podemos evitar mentalidades de suma cero y la reacción negativa que generan.

La representación es una cuestión de confianza, no de simbolismo.

¿Significa esto que la demografía no importa? No, en absoluto, pero la paridad demográfica (tener una combinación demográfica de la fuerza laboral que refleje la de los clientes o la sociedad) es una cuestión de equidad, no de representación. Mientras los líderes se comprometan a hacer que los sistemas laborales, como la contratación, la promoción y la retroalimentación, sean más justos, el cambio demográfico será un indicador rezagado del progreso. Mientras tanto, los líderes de hoy tienen objetivos viables que deben esforzarse por alcanzar si quieren ser más representativos de aquellos a quienes sirven, independientemente de las identidades que posean estos líderes.

...

Independientemente de que los líderes y profesionales opten por adoptar el acrónimo FAIR o no, muchos de los líderes de DEI con los que hablé discutieron la urgente necesidad de que el trabajo de DEI actual evolucione.

“La idea de la DEI fue genial, tuvo un gran éxito. Tenemos que acostumbrarnos a que las cosas evolucionan”, instó Amber Cabral, fundadora de la firma de desarrollo de liderazgo Cabral Co. “Así que no nos comprometamos tanto con un grupo de palabras y, sin embargo, estemos tan alejados de cómo se manifiestan realmente de manera significativa”.

“Un aspecto que faltaba en el trabajo de DEI era la aceptación de que el trabajo requiere cambios”, dijo la estratega de comunicaciones Kim Clark. “DEI tendía a quedarse en el nivel superior de las organizaciones, tal vez ejemplificado como una campaña externa de marca, en lugar de empoderar a cada departamento, cada equipo y cada empleado. Esto condujo a comunicaciones performativas que causaron más daño que bien”.

“Veo una oportunidad de ir más allá de lo superficial, lo performativo y lo simbólico”, dijo Zach Nunn, director ejecutivo y fundador de Living Corporate, una empresa de gestión de experiencias. “Hacia allí se dirige este espacio; en cierto modo, la temporada crítica [que estamos viviendo ahora] es algo bueno”.

“FAIR aborda la realidad de que el lugar de trabajo actual ha estado fallando a todos de diferentes maneras”, dijo W. Brad Johnson, PhD, profesor de la Academia Naval de Estados Unidos. “Por ejemplo, cada vez más hombres que se convierten en padres quieren compartir de manera más equitativa el cuidado de sus hijos, pero el lugar de trabajo calcificado puede no garantizarles un acceso equitativo a la licencia parental y al trabajo flexible. FAIR nivelaría el campo de juego para hombres, mujeres, madres y padres en esta área”.

A medida que su organización continúa enfrentando una reacción negativa contra la DEI, desafíese a sí mismo y a sus líderes a mirar más allá del status quo de la DEI. Asegúrese de que, a medida que su lenguaje, iniciativas y estrategias evolucionen, los estén basando en resultados en lugar de intenciones, eliminando sesgos en los sistemas en lugar de “arreglar” a las personas, creando coaliciones amplias en lugar de camarillas polarizadas y comunicando el valor de ganar-ganar de este trabajo en lugar de ceder a narrativas de suma cero. Asegúrese de que, independientemente de cómo denomine el trabajo, está construyendo una organización para el mañana que sea mejor para todos los que la integran de lo que es hoy.

Lea más sobre Diversidad e inclusión o temas relacionados Empresas y sociedad, Grupos marginados, Discriminación en el lugar de trabajo y Problemas sociales y globales

Lily Zheng es una estratega, consultora y autora que trabaja con líderes para construir organizaciones justas, accesibles, inclusivas y representativas. Es la autora del libro de próxima aparición Fixing Fairness: 4 Tenets to Transform Diversity Backlash into Progress for All.