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Cómo las alianzas entre trabajadores y dirección pueden producir resultados extraordinarios

La asociación formal de larga data entre la gerencia y los trabajadores del Centro Médico Maimonides condujo a un mejor desempeño de la organización, el compromiso de los trabajadores y los resultados de los pacientes.

Por Pamela S. Brier

Sociedad y Relaciones Empresariales

Harvard Business Review

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Resumen. Los líderes empresariales suelen considerar que los acuerdos de negociación colectiva son el principio y el fin de la relación de la dirección con los sindicatos. Pero los trabajadores de primera línea están más cerca de las operaciones cotidianas que la dirección y saben dónde resolver los problemas comunes. Los líderes deberían centrarse en fomentar asociaciones permanentes con los trabajadores y los miembros del sindicato a través de una asociación formal entre los trabajadores y la dirección, que puede conducir a mejoras significativas en el rendimiento de la organización y el compromiso de los trabajadores. Basándose en los resultados mejorados documentados y las mejores prácticas probadas de una asociación entre los trabajadores y la dirección creada en el Centro Médico Maimonides de Brooklyn, las organizaciones pueden crear asociaciones eficaces entre los trabajadores y la dirección siguiendo los siguientes pasos: Introduzca la idea de forma colaborativa.

Fomentar la comprensión y la confianza. Configurar la infraestructura y elegir los proyectos iniciales. Identificar e invertir en habilidades y liderazgo. Cuando suceden cosas malas, observe los problemas sistémicos. Ritmo para una maratón, no para un sprint.

Cuando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el convenio colectivo como el principio y el fin de la relación. Una vez firmado el contrato, los trabajadores suelen quedar en un segundo plano, hasta la siguiente negociación dos o tres años después. Los trabajadores de primera línea están más cerca que la dirección de las operaciones diarias y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la dirección persiste en creer que sabe más o, peor aún, ve a los trabajadores con salarios bajos como mercancías reemplazables.

Ahora es un gran momento para adoptar un enfoque más amplio, mejor y más optimista. Tras décadas de declive, el activismo sindical (incluso entre los trabajadores de oficina y los más jóvenes) está en alza. En los últimos tres años, las peticiones nacionales de elecciones sindicales aumentaron más del doble y una cantidad récord de trabajadores sindicalizados abandonaron sus puestos de trabajo, lo que afectó a sectores que van desde la industria aeroespacial hasta el entretenimiento y la atención médica. Queda por ver si la segunda administración de Trump frenará la reciente fortaleza de los trabajadores, que muchos consideran justificada debido al estancamiento de los salarios, la severa inflación y un aumento global del estrés en el lugar de trabajo. El apoyo estadounidense a los sindicatos es mayor que en años.

Independientemente del clima político, los líderes inteligentes entienden que el resultado de construir relaciones positivas y colaborativas con los trabajadores, sindicalizados o no, es un lugar de trabajo saludable y un resultado final saludable.

Muchas empresas dicen que quieren la “participación” y la “participación” de los trabajadores, y realizan encuestas anuales a los empleados, recogen sus opiniones y luego toman decisiones que se transmiten a los directivos. Este enfoque de “marcar casillas” no ayuda a que los trabajadores y la dirección trabajen juntos para afrontar los desafíos. No se trata de participación de los empleados. En cambio, los líderes comprometidos con la mejora del rendimiento de su organización y la participación de los trabajadores deberían considerar la posibilidad de crear una asociación entre los trabajadores y la dirección. Los métodos varían, pero la premisa básica es crear una estructura formal para dar a los trabajadores un papel real en la toma de decisiones diaria y la mejora de la calidad. Las asociaciones entre los trabajadores y la dirección han sido eficaces en la industria manufacturera, la alta tecnología, el gobierno y la educación y son aplicables a cualquier industria. Tienen un sólido historial de éxito en el sector sanitario, que ha hecho frente durante mucho tiempo a una grave escasez de trabajadores, altas tasas de sindicalización, presiones extremas de costes y agotamiento de los empleados.

Cuando era director ejecutivo del Centro Médico Maimonides, un importante hospital universitario de Brooklyn, Nueva York, en 1997 pusimos en marcha una asociación entre los trabajadores y la dirección que tuvo resultados sumamente positivos. A lo largo de 18 años, los miembros del personal de todos los niveles de la organización colaboraron en más de 100 proyectos. Enfermeras, trabajadores de laboratorio, personal de limpieza, jefes de departamento, cirujanos, ingenieros, personal de nutrición y residentes se unieron para abordar problemas departamentales y de todo el hospital, que abarcaban desde la limpieza y la seguridad hasta prácticas de contratación ineficaces y el transporte seguro de pacientes entre departamentos.

Nuestros resultados documentados hablan por sí solos: una reducción del 50% en las infecciones adquiridas en el hospital; una reducción del 50% en las caídas de los pacientes; mejoras importantes en el tiempo de respuesta a los monitores cardíacos (a menos de un minuto); un aumento del 75% en la cobranza de facturas impagas; una tasa del 93% de comidas de los pacientes entregadas a tiempo; una reducción del 63% en las quejas sindicales; y la introducción de nuevos procedimientos innovadores en el quirófano que evitaron errores.

Estos resultados generaron beneficios que nunca habrían sido posibles con iniciativas de arriba hacia abajo. A continuación, se indican los pasos que pueden seguir los líderes para crear una asociación eficaz entre los trabajadores y la dirección.

Introduzca la idea de forma colaborativa.

Las asociaciones entre trabajadores y empleadores pueden parecer simples (es solo trabajo en equipo, ¿no?), pero unir a partes tradicionalmente adversarias requiere habilidad, paciencia y mejores prácticas comprobadas.

Hay dos primeros pasos fundamentales: primero, contratar a un consultor externo con experiencia real en colaboración entre los trabajadores y la dirección para que guíe el proceso y ayude a involucrar al personal de todos los sectores. (En Maimonides, nos asociamos con la Universidad de Cornell para brindar consultoría, prácticas basadas en la investigación y asistencia en la gestión de datos). Segundo, encontrar una contraparte, como un líder sindical de alto nivel, para cofundar el proyecto.

A continuación, recluta a un pequeño grupo de partes interesadas clave, incluidos los delegados sindicales de cada sindicato pertinente, los trabajadores de primera línea, los gerentes de nivel medio y los administradores superiores que puedan ser líderes. Celebra una reunión inicial e incluye al personal del turno de noche para presentar lo que es una asociación entre los trabajadores y la dirección: un grupo de trabajo con un propósito, dirigido por una agenda estructurada, con objetivos específicos que alcanzar. Y lo que no es: un grupo de personas que intercambian ideas y quejas de manera informal. Asegúrate de compartir los posibles beneficios, incluidos los flujos de trabajo mejorados, la prevención de errores y mejores condiciones de trabajo para todos. Sé colaborativo desde el principio.

En nuestra primera reunión cometimos el error de preparar y distribuir una agenda. Los miembros del sindicato preguntaron cómo podíamos proponer una iniciativa conjunta si la dirección ya había creado la agenda. Para nuestra sorpresa, se marcharon de la reunión. Un par de semanas después, nos volvimos a reunir y creamos la agenda de forma conjunta. Llamamos a nuestra iniciativa “alianza estratégica” para transmitir los beneficios para ambas partes.

Fomentar la comprensión y la confianza.

Invierta desde el principio en experiencias educativas para preparar a las personas para la colaboración. Estos eventos deben informar, inspirar y generar oportunidades para expresar sus inquietudes. Asegúrese de que los líderes sindicales y la gerencia colaboren para demostrar a los trabajadores que el proyecto es verdaderamente una iniciativa conjunta.

Al principio, llevamos a una delegación a una visita de campo para presenciar y aprender sobre una exitosa asociación entre trabajadores y dirección en un fabricante de automóviles. Esta visita contribuyó en gran medida a convencer a la gente de que la colaboración valía la pena.

Ahora puede presentar la idea a toda su organización. Realizamos un taller para todos los empleados, en el que explicamos los desafíos financieros del hospital y la necesidad de mejoras de calidad en la atención al paciente, la reputación y los ingresos. A continuación, presentamos la iniciativa de colaboración e invitamos a los empleados a contribuir a estos objetivos. El personal de todos los niveles (médicos, jefes de departamento, guardias de seguridad, farmacéuticos, trabajadores del servicio de alimentos y enfermeras) respondió con entusiasmo, compartiendo sus inquietudes y sugiriendo soluciones.

Esté preparado para la resistencia y el escepticismo. Invariablemente, algunos gerentes no aceptarán con entusiasmo la idea de compartir la autoridad con trabajadores de menor rango. Y algunos miembros del sindicato pueden ver el proyecto como una colusión con la gerencia. Aborde estas preocupaciones seriamente. Involucre a los gerentes reticentes lentamente, con un proyecto de bajo riesgo, y ofrezca a los miembros del sindicato que dudan reuniones individuales con un líder sindical que pueda dar pruebas de que las alianzas han llevado a un aumento de la membresía sindical y una mayor participación de los trabajadores.

Configurar la infraestructura y elegir los proyectos iniciales.

A continuación, reúna a los líderes de la alianza para analizar en profundidad la estructura, el proceso y los posibles proyectos de la colaboración. Redacte documentos fundacionales que expliquen en detalle un contrato social con una declaración clara de los propósitos de la alianza y una estructura de gobernanza. Las reglas básicas deben establecer cómo se proponen y seleccionan los proyectos. Coloque una valla alrededor de la alianza para protegerla; esto significa prohibir que asuntos sindicales externos o personales interrumpan la colaboración entre los trabajadores y la dirección. Las conversaciones sobre quejas o contratos de negociación colectiva siempre deben mantenerse fuera de las reuniones de la alianza y deben llevarse al departamento de Recursos Humanos o al departamento de su organización que normalmente se encargue de las quejas o problemas laborales.

Con estas estructuras en marcha, es hora de elegir las primeras iniciativas. Empiece por algo pequeño. Nuestra alianza eligió tres proyectos departamentales inaugurales que estudiarían las ineficiencias y resolverían problemas como el ausentismo, la escasez y los fallos en la programación. También introdujimos un nuevo programa de “contratación conjunta” que reclutó a miembros del sindicato y trabajadores de primera línea en la selección, entrevistas y selección exitosa de gerentes que liderarían sus departamentos. La contratación conjunta se convirtió entonces en una política de todo el hospital.

Recuerde siempre que para muchos empleados, la oportunidad de trabajar en un equipo colaborativo con un liderazgo de alto nivel es poco frecuente. Asegúrese de crear entornos respetuosos y acogedores para todos.

Identificar e invertir en habilidades y liderazgo. 

Las personas necesitan apoyo constante para lograr un cambio exitoso. Considere la posibilidad de crear funciones de consultores internos (a nuestros consultores internos los llamamos “desarrolladores”). Este personal capacitará, educará, proporcionará recursos y hará un seguimiento del progreso. Necesitan tiempo y presupuesto dedicados para alejarse de sus trabajos y realizar esta tarea. Reembolse a sus departamentos el personal de reemplazo cuando sea necesario para cubrir el tiempo y los costos.

Nivele el campo de juego para que los trabajadores de primera línea puedan colaborar con el personal administrativo en los proyectos. Ofrezca talleres sobre cómo dirigir una reunión, desarrollar propuestas de proyectos y usar datos para analizar problemas. Amplíe las oportunidades educativas para todos los empleados, por ejemplo, eventos de “almuerzo y aprendizaje”. Algunos de nuestros talleres más populares presentaron juegos de roles sobre buena comunicación.

Recuerde que el liderazgo no es una cualidad exclusiva de los gerentes. Las personas que trabajan como oficinistas, sirven comidas o limpian pisos también pueden ser líderes en sus propias comunidades, iglesias y escuelas. Identifique a estos líderes potenciales para su asociación y cultívelos. Son formadores de opinión y, a menudo, bien considerados por sus pares.

Cuando suceden cosas malas, observe los problemas sistémicos.

Cuando se producen errores graves, normalmente no es culpa de una sola persona, sino del sistema. Si lo único que hace es despedir a la persona que cree que causó el problema, el error volverá a ocurrir. Reúna un grupo de trabajo interdepartamental, formado por distintos tipos de personal, para investigar las causas fundamentales y solucionar lo que salió mal.

En nuestro hospital, cuando un error en el departamento de cardiología causó una pérdida catastrófica de vidas, dos enfermeras fueron culpadas por no haber respondido con la suficiente rapidez y luego fueron puestas en licencia. Nuestro comité de revisión médica investigó más tarde el panorama completo de lo sucedido. Se hizo evidente que el problema se originó en alarmas de telemetría defectuosas y un sistema caótico que carecía de estándares uniformes para monitorear a los pacientes. Las enfermeras fueron reincorporadas y la administración luego cambió el equipo y los procedimientos. El tiempo de respuesta a los monitores disminuyó de entre dos y ocho minutos a menos de un minuto.

Los errores hospitalarios deben ser investigados por el personal clínico, de acuerdo con un protocolo estricto. Pero en otros tipos de organizaciones, los ejecutivos tienen más libertad. Cuando ocurren errores, la gerencia puede recurrir al comité de supervisión de la asociación de gestión laboral como un recurso de confianza. Estos líderes pueden ayudar a investigar y descubrir las causas subyacentes de lo que salió mal, y luego ofrecer soluciones bien informadas.

Ritmo para una maratón, no para un sprint.

El cambio cultural requiere tiempo y un esfuerzo constante. Es difícil y no es nada atractivo, pero los beneficios valen la pena a largo plazo.

Incorpore la colaboración a largo plazo en todos los aspectos de su organización. Por ejemplo, evalúe a los posibles empleados por su capacidad para trabajar en colaboración. Asegúrese de que las orientaciones para el nuevo personal hagan hincapié en una cultura de la empresa que ofrezca a los trabajadores oportunidades diarias para la toma de decisiones. En las evaluaciones de desempeño anuales, exija al personal que describa no solo los logros del proyecto, sino también cómo fomentaron un entorno de colaboración. Celebre los éxitos y planifique mejoras continuas.

Los salarios, los beneficios y la estabilidad financiera siempre generan tensión, pero la próxima vez que se presenten contratos de negociación colectiva, usted estará en una mejor posición para una negociación exitosa. Los empleados quieren entornos respetuosos donde puedan expresar su opinión. Una cultura colaborativa le permite crear una organización próspera que ofrece alta calidad a los clientes y un lugar de trabajo humano donde los empleados son valorados y felices de venir a trabajar con objetivos compartidos y respeto mutuo.

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Pamela S. Brier pasó 25 años dirigiendo hospitales en la ciudad de Nueva York, incluido el Hospital Bellevue en Manhattan, el Centro Médico Jacobi en el Bronx y el Centro Médico Maimonides en Brooklyn, donde fue directora ejecutiva durante 12 años.