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Las empresas de capital privado exitosas gestionan el talento de manera diferente

Por Ted Bililies

Gestión del Talento Humano

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas de capital privado reconocen cada vez más la importancia de la gestión del talento para impulsar la creación de valor. El artículo describe siete comportamientos clave que están adoptando las empresas avanzadas, entre ellos la integración del capital humano en la planificación de operaciones, la mejora de las evaluaciones de talento y el fomento del desarrollo del liderazgo. Estas prácticas marcan un cambio con respecto a los enfoques tradicionales y destacan el papel estratégico del talento en todos los niveles de la organización.

La industria del capital privado sabe desde hace mucho tiempo que necesita nuevos enfoques para la creación de valor.

Las firmas de capital privado mantienen compañías en sus carteras durante períodos más largos y realizan transacciones más complejas (como “ roll-ups ” de la industria). Hay más dinero persiguiendo menos adquisiciones potenciales y las tasas de interés más altas están creando estándares más altos para el desempeño. Estos factores explican por qué el desempeño operativo ahora representa el doble de creación de valor que la realización de acuerdos y la financiación. Los ejecutivos también han sabido, o afirmado saber, que el liderazgo, el capital humano y las habilidades sociales son las chispas que encienden la creación de valor: el 69% de los líderes de empresas de capital privado y de cartera citan el talento, más que la eficiencia operativa (49%) o el crecimiento orgánico (30%), como el factor más importante.

Pero, ¿hacer algo al respecto? Para una industria famosa por su mentalidad de alta presión y de "hacer las cosas para ayer", eso es un gran salto. En mis más de 30 años de ofrecer asesoramiento sobre capital humano a firmas de capital privado y compañías de cartera, no puedo decirles cuántas miradas de desaprobación he visto o cuántas veces alguien ha dicho: "Eso es interesante", pero no lo decía en serio.

Sin embargo, en los últimos años hemos visto un verdadero cambio que ha pasado de las palabras a la acción. No es algo universal, pero estamos viendo suficientes cambios como para que sea posible identificar los elementos de lo que he empezado a llamar “Talento de Educación Física 2.0”. He aquí cómo se ve, en forma de cuatro comportamientos y tres capacidades.

Comencemos con los comportamientos: cosas que las empresas de PE avanzadas hacen de manera diferente.

Conectan el talento con la creación de valor explícitamente desde el principio.

Las empresas más vanguardistas incorporan el capital humano en su estrategia de compras y planificación de operaciones. El cambio se manifiesta de tres maneras: desarrollando la propia tesis de la operación, incorporando evaluaciones del talento ejecutivo desde el principio y discutiendo explícitamente la cultura de una empresa y su relación con la productividad y los resultados comerciales.

Aunque las firmas de capital privado evalúan informalmente el liderazgo al seleccionar objetivos, todavía es raro ver acuerdos que se basen en la calidad de la gestión y el talento. Pero está sucediendo con más frecuencia, en particular a medida que el capital privado se expande a industrias donde el talento es un activo indiscutiblemente importante. He aquí un ejemplo: cuando Investcorp compró Wrench, una empresa regional de servicios de calefacción, ventilación y aire acondicionado con 150 millones de dólares en ventas, en 2016, fue con la intención de aumentar la inversión mediante la compra y fusión de empresas similares. La tesis de la operación de Wrench se basaba en dos pilares culturales: convertirse en el "adquirente de elección" en una industria en consolidación, de modo que pudiera seleccionar empresas objetivo que compartieran el espíritu de servicio al cliente de Wrench, y capturar el valor al garantizar que la creciente colección se convirtiera en una sola empresa. Y eso fue exactamente lo que hizo. En Wrench, el centro corporativo se llama "soporte de sucursal", no "sede", lo que refleja la creencia compartida por el CEO de Investcorp, Ken Haines, quien fue ascendido desde un puesto de liderazgo divisional, de que la creación de valor dependía de un modelo de ejecutivo de líder-servidor. Tres años después, Investcorp vendió la empresa por tres veces lo que pagó y desde entonces, bajo el liderazgo de Haines, la empresa ha seguido creciendo, hasta el punto de que sus ingresos son diez veces mayores que en 2016.

La elección del líder adecuado comienza con la evaluación y, en todo el sector del capital privado, veo una mejora significativa en la forma en que las empresas han evaluado históricamente el talento como parte de la debida diligencia y durante los primeros meses de propiedad. La evidencia sugiere que las evaluaciones a menudo se han realizado mal en el pasado: según la investigación de AlixPartners, la rotación de directores ejecutivos es rampante durante los primeros años de una adquisición, generalmente no está planificada y tiene un impacto negativo en los resultados. La razón, creo, es que las evaluaciones tradicionales buscaban rasgos que los socios de la transacción valoran (como la firmeza mental y una tendencia hacia la ejecución), pero prestaban poca atención a las habilidades de liderazgo transformacional como la inteligencia emocional, la flexibilidad cognitiva (estratégica) y el apetito por el aprendizaje.

Al mismo tiempo, estamos viendo mejoras en la debida diligencia diseñada para sacar a la luz los problemas y las fortalezas de liderazgo en el nivel operativo, así como en el equipo ejecutivo. Las empresas líderes están saliendo de la sala de datos y pasando al taller, enviando equipos de negociación con experiencia operativa para que recorran los pasillos y la planta y brinden información conductual (derivada de su propia experiencia operativa) sobre la cultura de la empresa y la calidad de la gestión operativa.

No sólo evalúan el talento: lo construyen.

Las firmas de capital privado de nivel superior están implementando programas para ayudar a los líderes a crecer y volverse más valiosos. Tradicionalmente, las firmas de capital privado hacían poco en esto debido a su orientación a corto plazo. Factores como los períodos de tenencia prolongados, las organizaciones más planas, el impacto disruptivo de las nuevas tecnologías como la inteligencia artificial y las demandas cambiantes de una fuerza laboral multigeneracional hacen que las firmas estén más interesadas en actualizar el talento ejecutivo de inmediato.

Cada vez más firmas de capital privado reúnen a los líderes de las empresas de cartera de alto nivel (directores ejecutivos, directores financieros y, a veces, otros) una vez al año para realizar talleres y compartir aprendizaje, algunos de los cuales describí en un artículo de HBR de 2023. Las más avanzadas hacen más: pasan de eventos anuales a interacciones más frecuentes. “Estos pueden ser particularmente valiosos para los ejecutivos que son nuevos en la propiedad de capital privado”, según Joelle Marquis, presidenta de Arsenal Capital Partners, que ha celebrado este tipo de foros durante 16 años. Marquis considera que los puntos de contacto más frecuentes son especialmente valiosos para los ejecutivos de las empresas del mercado medio porque muchos no han tenido funciones sofisticadas de gestión del talento o del capital humano o han tenido pocas oportunidades de establecer contactos con sus pares. Estas iniciativas emulan los tipos de programas de desarrollo de liderazgo que las grandes corporaciones tienen desde hace mucho tiempo pero que no existían en el capital privado.

Estas iniciativas de aprendizaje se benefician de la naturaleza multisectorial del capital privado. Debido a que las carteras de capital privado incluyen empresas de muchas industrias, la posibilidad de polinización cruzada puede ser incluso mayor que en el caso de las empresas. Una firma que se especializa en invertir en empresas industriales ha visto más de media docena de casos en los que un ejecutivo de alto potencial fue promovido a un puesto en una empresa diferente de su cartera; satisfecha con los resultados, la firma planea lanzar un programa formal de desarrollo de talentos para toda la cartera destinado a los informes directos de los ejecutivos de nivel C.

Se toman la planificación de la sucesión muy en serio y en lo más profundo de la organización.

La gestión operativa de capital privado al estilo antiguo no prestaba mucha atención a la planificación de la sucesión: el trabajo de la firma de capital privado era reconstruir la estructura y las finanzas de la empresa; el trabajo de la gerencia era seguir adelante con el proceso. Incluso hoy, solo una minoría de los ejecutivos de las empresas de cartera ( alrededor de un tercio ) dicen que tienen sucesores en mente para puestos clave. Sus razones son un tanto chocantes. Una mayoría (el 55% de las empresas de cartera, el 54% de las firmas de capital privado) dice que la planificación de la sucesión no es una prioridad o que no tienen un proceso establecido. Eso es un fracaso de la gobernanza. Casi todos los demás (el 47% de las empresas de cartera, el 43% de las firmas de capital privado) dicen que no pueden encontrar candidatos internos. Eso es un fracaso de la gestión del talento y del desarrollo del liderazgo.

Se trata de prácticas emergentes, no comunes. Sólo una de cada tres empresas de cartera y una de cada nueve firmas de capital privado han llevado a cabo un análisis formal para identificar a las personas que no se pueden perder en la organización. Incluso menos (18% de las empresas de cartera, 12% de las firmas de capital privado) dicen que tienen un proceso formal para identificar o desarrollar sucesores para puestos clave de nivel medio. Pero esa minoría está abriendo un nuevo camino. Como parte de estas prácticas de siguiente nivel, algunas firmas están utilizando evaluaciones no sólo para evaluar a las personas, sino para ayudarlas a ser más valiosas. El equipo de capital humano de Arsenal trabaja con los líderes de las empresas de cartera para crear una serie de planes de desarrollo individual (para los miembros de la junta directiva de las empresas de cartera, los ejecutivos de alto nivel, los altos potenciales y los empleados que ocupan puestos clave) que se revisan dos veces al año. Los programas de aprendizaje continuo, como la planificación de la sucesión, son parte de la tendencia hacia la creación de líderes, no sólo su explotación.

Ven talento en toda la organización.

Si hay una característica que distingue a las firmas de capital privado de nivel 2.0 de las demás, es su reconocimiento de que el talento crea valor en todos los niveles. El modelo antiguo, en el que los directores ejecutivos, los directores financieros y un puñado de personas más recibían toda la atención (y una participación accionaria en la empresa de la cartera) reflejaba un modelo de creación de valor basado en la ingeniería financiera. Pero cuando uno se da cuenta de que la creación de valor depende de las personas, es necesario abordar la organización en su conjunto.

Un ejemplo espectacular de esta nueva práctica es Ownership Works, una organización sin fines de lucro dedicada a fomentar la participación generalizada de los empleados en las empresas. Un contingente impresionante de grandes firmas de capital privado (entre ellas, Advent, Apollo, CrossPlane Capital, KKR, Silverlake, TPG, Harvest Partners, Riverside y Opengate Capital) son patrocinadores de Ownership Works y han hecho promesas específicas de implementar modelos de propiedad compartida en las empresas de su cartera. (AlixPartners, mi empleador, también es socio de Ownership Works).

Dotan a los líderes de capital humano de poder jerárquico tanto en la firma de PE como en las empresas de su cartera.

Han contratado y empoderado a socios de capital humano para mejorar la gestión del talento en las empresas de la cartera y para desarrollar capacidades para los socios operativos que supervisan esas empresas de la cartera; trabajan asiduamente para garantizar que los socios operativos (que son el enlace diario entre las empresas de la cartera y la firma) comprendan la estrategia de talento y la conviertan en una parte clave de su supervisión; e insisten en que el liderazgo de RR.HH. de las empresas de la cartera sea estratégico, no solo transaccional. En el grupo Apollo, el CHRO es miembro del comité ejecutivo de la firma, lo que le da voz en las inversiones y decisiones de la firma. En Blackstone, la firma utiliza socios operativos de alto nivel que tienen experiencia previa como directores ejecutivos para proporcionar retroalimentación y apoyo a los directores ejecutivos de las empresas de la cartera. Podría seguir.

En las reuniones de directorio y de operaciones se habla de talento como algo habitual.

El poder y el proceso deben ir de la mano. Para las firmas de capital privado tradicionales, la gestión del talento es una cuestión de último momento que se deja a las empresas de cartera. Eso podría explicar por qué los líderes de RR.HH. de las empresas de cartera son vistos como socios comerciales estratégicos por el 43% de sus pares de empresas de cartera, pero solo el 14% de sus propietarios-inversores de capital privado, que en su mayoría consideran que los puestos de los líderes de RR.HH. son para llenar la cantera de talentos, y el 9% ni siquiera puede decir qué hace RR.HH. Las firmas de Talent 2.0 ven al CHRO como un creador de valor de pleno derecho, no solo como alguien que administra firmas de búsqueda. En una empresa propiedad de capital privado, el liderazgo tiene dos trabajos: dirigir el negocio y transformarlo. "En su mayor parte, la empresa sabe mejor cómo dirigir su negocio", dice Jimmy Halloran, el socio operativo a cargo del talento en American Industrial Partners. "Lo que necesitamos enseñar es nuestro enfoque de transformación", al tiempo que convocamos conversaciones periódicas entre los inversores, la gerencia y el equipo de talento para asegurarnos de que la operación y la transformación se mantengan sincronizadas.

Utilizan datos para demostrar su punto de vista a los inversores.

Las principales firmas de capital privado utilizan cada vez más los datos para asegurar el apoyo de los inversores a las inversiones en talento. El compromiso de los empleados, las tasas de deserción, el análisis de la moral y el sentimiento, la diversidad y los datos de inclusión: todos estos datos proporcionan información sobre la fortaleza de las fuerzas laborales y las culturas de las empresas de la cartera, revelan riesgos u oportunidades de mejora e identifican las mejores prácticas para compartir en una cartera. Pero hacen más: los datos cambian la conversación con los socios comerciales centrados en las finanzas, en el momento de la adquisición, durante el período de tenencia y cuando las empresas preparan un activo para la venta. Como dice Courtney della Cava, socia de capital humano en Blackstone, "En Blackstone medimos el impacto en términos cuantitativos. Todos entienden que el capital humano es valioso en teoría, pero nuestros inversores aportan una lente analítica a las cuestiones comerciales, incluido todo lo relacionado con el talento y el capital humano. Por eso, nosotros también nos esforzamos por cuantificar todo lo que hacemos a lo largo del ciclo de vida de la inversión, desde predecir el éxito y el fracaso de las evaluaciones formales de liderazgo hasta evaluar las puntuaciones de compromiso de las empresas de la cartera como indicadores principales de la salud empresarial".

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Como dije, estas son prácticas líderes y no he visto (aún) ninguna firma de capital privado que las implemente todas de manera uniforme en todos los fondos y compañías de su cartera. Pero el patrón es claro y apunta en una dirección: el arte y la ciencia de la gestión han cobrado mayor importancia en la industria del capital privado.

Al mismo tiempo, la gestión de alto nivel en el capital privado no es exactamente la misma que en las empresas públicas. Por un lado, la velocidad del reloj aumenta cuando el capital privado llega a la ciudad. Por otro, como me dijo Jimmy Halloran, un ejecutivo de capital privado debe ser igualmente hábil en las artes de la transformación y la operación, y necesita el apoyo de un directorio y de inversores que comprendan que ambos conjuntos de habilidades son importantes. Un desempeño superior tanto en la transformación como en la operación depende de una inversión sostenida y sistemática en personas y capacidades; una mejor gestión desde el CEO hasta el supervisor de primera línea; y mejores procesos de talento, en todos los niveles, desde el reclutamiento y la evaluación de ejecutivos hasta el aprendizaje y el desarrollo y la planificación de la sucesión.

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Ted Bililies es socio y director general de AlixPartners, donde también se desempeña como director global de la práctica de Liderazgo Transformador de la firma y asesor senior en estrategia de talento.