Doxa 2094

Los gobiernos deben ser eficaces, no eficientes

La eficiencia es la esencia del capitalismo, pero quizá no sea el enfoque adecuado para el sector público.

Por Karthik Ramanna

Gobierno

Harvard Business Review

#Doxa #gobierno #eficaz #eficiente #capitalismo #enfoque #sector #público #DOGE #Trump #líder #empresa #burocracia #federal #Oxford #éxito #innovación #política #práctica #aprendizaje #fracaso #valor #ganancia #negocio

Resumen. El Departamento de Eficiencia Gubernamental (DOGE, por sus siglas en inglés) anunciado recientemente por el presidente electo Donald Trump, dirigido por los líderes empresariales Elon Musk y Vivek Ramaswamy, está creando revuelo en Washington. Si bien la idea de que la creciente burocracia del gobierno federal necesita una reestructuración puede resultar atractiva para muchos estadounidenses, la eficiencia (la esencia del capitalismo) podría no ser el enfoque adecuado para el sector público. El autor, que dirige un programa en Oxford para líderes empresariales de alto nivel que buscan dedicarse a mejorar la práctica del gobierno, hace tres observaciones sobre los líderes empresariales que han logrado con éxito la transición para convertirse en líderes eficaces del sector público. En primer lugar, cultivan una práctica de compromiso abierto, porque saben que, a diferencia de una empresa, un gobierno no puede elegir a sus clientes; debe servir a todas las personas. En segundo lugar, adoptan una mentalidad experimental, utilizando la innovación y el aprendizaje incrementales para hacer avanzar las políticas, porque saben que un gobierno no puede permitirse el lujo de fracasar. Y tercero, reconocen que para tener éxito en el gobierno hay que crear valor y dejar sus ganancias para otros, a diferencia de tener éxito en los negocios, donde se crea valor y se capturan sus ganancias.

A menudo escuchamos a líderes exitosos del sector privado decir que el gobierno debería parecerse más a las empresas. De hecho, muchos de esos líderes continúan su carrera en cargos públicos y muchos son buenos políticos.

Pero la transferencia de habilidades y estrategias de las empresas al gobierno no es un proceso unívoco. De hecho, los líderes empresariales convertidos en políticos pueden fracasar en sus nuevos roles si no reconocen plenamente que lo que constituye objetivos apropiados y buen criterio en el primer ámbito puede convertirse en una visión de túnel en el segundo.

Tomemos como ejemplo la eficiencia. El Departamento de Eficiencia Gubernamental (DOGE, por sus siglas en inglés) anunciado recientemente por el presidente electo Donald Trump está generando revuelo en Washington. La idea de que la creciente burocracia del gobierno federal necesita una reestructuración resulta atractiva para muchos estadounidenses, incluidos aquellos que podrían haber votado por la vicepresidenta Kamala Harris.

¿Pero realmente queremos que el gobierno sea eficiente?

La eficiencia —la idea de aprovechar al máximo un insumo escaso, ya sea mano de obra o capital— es valiosa en el mundo de los negocios. De hecho, es la esencia del capitalismo. Las empresas que no se esfuerzan por lograr la eficiencia y no la logran se ven superadas por sus pares en un mercado vibrante y libre.

Pero los gobiernos, que no están sujetos a esas fuerzas competitivas entre pares, no suelen trabajar tan barato y rápidamente como podrían, y eso puede ser algo bueno.

Por ejemplo, no queremos que las fuerzas del orden sean eficientes en el uso de los recursos de combustible durante una persecución en coche de un sospechoso de un delincuente violento. Del mismo modo, no queremos que los tribunales sean eficientes en la administración de justicia sobre ese sospechoso de un delincuente violento si eso supone pisotear sus derechos fundamentales. Tampoco queremos que los médicos de los hospitales públicos sean eficientes en una operación de urgencias a una víctima de ese delincuente violento si eso significa renunciar a un paciente que de otro modo podría haberse salvado. Y aunque es probable que el Departamento de Defensa pueda ser más eficiente con su presupuesto de más de 800.000 millones de dólares, no queremos que eso ahogue el desarrollo de tecnologías de última generación antes de que lo hagan los adversarios.

Sin duda, las prerrogativas políticas imperantes en el momento deberían determinar el delicado equilibrio entre eficiencia, seguridad, libertad, justicia, equidad y otros objetivos de la administración pública, pero el éxito en la consecución de ese equilibrio en el panteón de objetivos diferentes se denomina mejor “eficacia” en el gobierno. En ese sentido, una ofensiva entusiasta hacia la eficiencia (porque eso es lo que predomina en el mundo corporativo en el que operan Elon Musk y Vivek Ramaswamy, los nuevos codirectores de DOGE) corre el riesgo de corregir en exceso el problema de la hinchazón del gobierno.

Una de mis funciones de liderazgo académico en la Escuela de Gobierno Blavatnik de Oxford ha sido establecer y dirigir un programa para altos directivos empresariales que buscan dedicarse a mejorar la práctica de gobierno. Durante más de siete años, hemos recibido a importantes ejecutivos de sectores tan diversos como la energía, las finanzas y la tecnología, de geografías tan diferentes como el sudeste asiático, el sur de África y los Estados Unidos, y desde aquellos que han fundado empresas multimillonarias hasta aquellos que han gestionado empresas de larga data con cientos de miles de millones de dólares en ingresos.

Tres cosas me han llamado la atención sobre los líderes empresariales que han logrado con éxito la transición para convertirse en líderes eficaces del sector público.

En primer lugar, cultivan la práctica de la participación activa, que incluye la creación de un entorno abierto en el que se manifiesten y debatan diversas opiniones políticas sobre cualquier tema, sin temor ni favoritismo. Incluso si está claro lo que quiere el jefe en términos de política, un líder que mantiene una cultura de participación activa fomenta que se pongan sobre la mesa perspectivas contrapuestas.

Esto surge de un sentido de autoconciencia, por parte del líder, de que, a diferencia de una empresa, un gobierno debe servir a todas las personas, incluidas aquellas cuyas vidas son muy diferentes a las suyas y aquellas que no votaron por usted. (No se puede “elegir a los clientes” en el gobierno). La participación activa incorpora esas experiencias vividas a la matriz de toma de decisiones.

En segundo lugar, adoptan una mentalidad experimental, utilizando la innovación y el aprendizaje incrementales para hacer avanzar las políticas. Los líderes empresariales, en particular los exitosos, por lo general han hecho grandes apuestas que han dado resultado. Sin embargo, también deben reconocer que en el gobierno no se pueden permitir correr grandes riesgos, porque un gobierno, a diferencia de una empresa, no puede permitirse el lujo de fracasar a lo grande. Cuando una empresa fracasa, el dolor es generalizado, pero está contenido. Cuando un gobierno fracasa, el dolor es generalizado y las consecuencias pueden dar lugar a la violencia y a cosas peores. Un gobierno debe correr riesgos, por supuesto (hay que fracasar para aprender), pero debe fracasar en dosis más pequeñas: de ahí la mentalidad experimental para hacer avanzar las políticas.

La tercera parte es quizás la más difícil de la transformación de líder empresarial a líder gubernamental. Para tener éxito en los negocios, hay que crear valor y capturar sus ganancias; para tener éxito en el gobierno, hay que crear valor y dejar sus ganancias para los demás.

De hecho, el tipo de valor que se crea en los negocios depende de lo que se puede capturar, y esta observación limita naturalmente los problemas que las empresas deciden resolver. Por ejemplo, los directores ejecutivos de las empresas con fines de lucro a menudo se resisten a financiar investigaciones básicas que no son patentables. En cambio, en el gobierno, la naturaleza del valor que se crea está limitada únicamente por lo que se puede imaginar. La resolución de problemas en el gobierno está mucho menos limitada y, por lo tanto, puede ser mucho más satisfactoria, intelectual y emocionalmente. Después de todo, la esencia del gobierno es servir a los demás.

Los gobiernos suelen actuar allí donde los mercados no pueden o no deben hacerlo: por ejemplo, en la prestación de educación básica, en el mantenimiento de las carreteras nacionales o en la protección de las fronteras nacionales. En particular, en un país como Estados Unidos, que tiene una predilección cultural por un menor nivel de gobierno (a diferencia de, por ejemplo, Francia), la presencia del gobierno en un sector suele ser en sí misma un indicador de que la eficiencia por sí sola no debe predominar en la prestación de servicios públicos.

Los líderes empresariales exitosos incorporan el hábito de la excelencia al gobierno, pero para tener éxito en el gobierno, reconocen que la excelencia significa cosas diferentes en distintos ámbitos. Hay razones de peso para mejorar las prácticas del gobierno estadounidense, y Musk y Ramaswamy pueden ser las personas adecuadas para el trabajo. Pero lo que deberíamos estar buscando es un Departamento de Eficacia Gubernamental, en lugar de un Departamento de Eficiencia Gubernamental.

Lea más sobre Gobierno o temas relacionados Políticas y regulaciones gubernamentales, Política y liderazgo

Karthik Ramanna es profesor de negocios y políticas públicas en la Escuela de Gobierno Blavatnik de la Universidad de Oxford y anteriormente fue profesor y miembro del programa Marvin Bower de la Escuela de Negocios de Harvard. Fue coautor del artículo de HBR ganador del premio McKinsey “Accounting for Climate Change” (noviembre-diciembre de 2021) y es autor de The Age of Outrage: How to Lead in a Polarized World. Es cofundador e investigador principal del  E-liability Institute, una organización global sin fines de lucro que promueve la urgente actualización contable necesaria para impulsar la innovación ecológica.