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Gestión del rendimiento de los empleados

Cuándo un plan de mejora del rendimiento podría ayudar a su empleado

Por Liane Davey

Selección de casos

Harvard Business Review

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Resumen. Un plan de mejora del rendimiento (PIP) es un enfoque formal para solucionar las deficiencias de rendimiento de un empleado, incluidas las fallas en el cumplimiento de objetivos laborales específicos o problemas relacionados con el comportamiento. El plan describe los problemas existentes y define qué nuevos resultados y comportamientos son necesarios y cuándo. Pero, ¿es un PIP la opción adecuada para su situación? ¿Funcionará? ¿Vale la pena el esfuerzo? A continuación, se ofrecen algunos consejos para determinar si un PIP es el camino correcto y, de ser así, cómo implementarlo de manera óptima.

¿Tiene un empleado que no ha tenido un buen desempeño y que no ha estado a la altura de sus expectativas últimamente? ¿Ha provocado una serie de fallas de desempeño, como incumplimiento de plazos, mala retroalimentación de los clientes o ha afectado negativamente la dinámica de su equipo? Si es así, es posible que esté considerando utilizar un Plan de mejora del desempeño (PIP) como una forma de ayudar a esa persona a tener éxito.

¿Qué es un Plan de Mejora del Desempeño (PIP)?

Un PIP es un enfoque formal para remediar las brechas de desempeño, incluidas las fallas en el cumplimiento de objetivos laborales específicos o problemas relacionados con el comportamiento. El plan describe los problemas existentes y define qué nuevos resultados y comportamientos se necesitan y cuándo. Pero, ¿es un PIP la opción correcta para su situación? ¿Funcionará? ¿Vale la pena el esfuerzo? A continuación, se ofrecen algunos consejos para determinar si un PIP es el camino correcto y, de ser así, cómo implementarlo de manera óptima.

¿Por qué utilizar un PIP?

Parece justo ofrecer a un empleado que no rinde lo suficiente la oportunidad de corregir su desempeño en lugar de penalizarlo o despedirlo sin previo aviso. Dicho esto, los PIP tienen una mala reputación entre los empleados e incluso entre algunos líderes y profesionales de RR.HH. que los consideran adversarios, punitivos y controladores. Además, los detractores de los PIP argumentan que el despido es el final inevitable del proceso de mejora del desempeño y que es inapropiado pedirle a un empleado que cumpla con un conjunto extenuante de requisitos cuando no se tiene intención de cambiar de opinión.

Si un plan de mejora del rendimiento es una forma amable y constructiva de avanzar o un camino coercitivo y punitivo sin retorno depende de cómo y cuándo se utilice.

¿Cuándo debería utilizar un PIP?

Tenga en cuenta las siguientes condiciones previas para que un PIP tenga éxito:

Puedes ver un camino claro hacia un mejor rendimiento.

Parece una tontería ser tan explícito, pero un plan de mejora del rendimiento solo debe utilizarse cuando se tiene un plan para mejorar el rendimiento de la persona. Si no se está dispuesto a respaldar los cambios o reconocer las mejoras cuando se producen, la implementación de un proceso de PIP es poco amable (por no hablar de una pérdida de tiempo y esfuerzo). Es especialmente importante omitir el PIP cuando el empleado ha violado valores, políticas o leyes que hacen que sea inaceptable que se siga contratando.

Ya ha realizado una gestión rutinaria del rendimiento y controles programados periódicamente.

Antes de pasar a un PIP, asegúrese de haber invertido en una gestión del desempeño diaria y regular, en la que haya establecido expectativas claras sobre los objetivos y metas de desempeño, haya realizado una capacitación para el desarrollo de habilidades, haya brindado comentarios constructivos y haya analizado las consecuencias de no cumplir con los objetivos. Si aún no ha pasado por al menos un par de rondas de gestión del desempeño regular con una comunicación muy clara, comience por ahí. Es posible que su empleado aún tenga un margen considerable para mejorar a través del apoyo y la supervisión de rutina sin desencadenar las mismas reacciones adversas que desencadenaría con un PIP formal.

Ha proporcionado los recursos y parámetros adecuados para el éxito.

Asegúrese de haber abordado los factores que están fuera del control del empleado y que podrían haber contribuido a sus fallas de desempeño. ¿Había expectativas poco claras, cargas de trabajo inmanejables, brechas de capacitación o recursos insuficientes para que la persona tuviera éxito? Si es así, no es legítimo atribuirle un PIP al empleado. Aborde primero los factores facilitadores.

Ya has abordado todas las circunstancias atenuantes. 

¿Ha tenido en cuenta algún problema personal o de salud ? Cuando le proporcionó comentarios negativos sobre su trabajo, ¿compartió alguna circunstancia atenuante que pudiera explicar por qué no ha tenido un rendimiento acorde a sus expectativas? Si es así, es posible que desee centrarse en el apoyo que usted, su equipo o su organización podrían brindar para ayudar al empleado en lugar de iniciar un proceso de PIP. En última instancia, si la persona no puede hacer su trabajo, puede optar por la vía formal.

Has conseguido la perspectiva de un tercero.

Lo que podría parecer un problema de desempeño podría deberse más a una fricción entre su estilo y el de su empleado, en lugar de a una brecha real en sus resultados. Recuerde que se trata de desempeño, no de personalidad. Asegúrese de buscar la opinión de otras personas, incluido el departamento de Recursos Humanos, para evaluar la generalización del problema y decidir si es apropiado abordar los problemas con un PIP.

Si, después de considerar estas preguntas, usted cree que las brechas de desempeño son una función de factores dentro del control del empleado y que un proceso de mejora formal es la mejor manera de ayudar, aquí hay algunas formas de aumentar la probabilidad de que el proceso sea efectivo.

Cómo hacer que un PIP sea más efectivo

Un PIP debe ser más que un plan; debe ser un esfuerzo colaborativo para ayudarlos a tener éxito juntos.

1. Abordar las causas fundamentales.

Un PIP no debe ser genérico, sino específico para cada individuo y las razones de su bajo rendimiento. Un empleado con sólidas habilidades pero con poca motivación necesitará un enfoque diferente al de uno con más voluntad que habilidad.

2. Hazlo centrado en el futuro.

Necesita un PIP debido a los eventos pasados, pero para crear un plan eficaz, el enfoque de la plantilla del PIP debe estar en el futuro. Si llena el PIP con ejemplos de errores pasados, parecerá punitivo, como si prefiriera concentrarse en lo que salió mal en lugar de concentrarse en lo que viene después.

3. Establezca expectativas claras.

Siempre que sea posible, defina las metas de desempeño utilizando objetivos mensurables con métricas y objetivos de desempeño acordados. Cuando sus expectativas sean más cualitativas, sea explícito y específico sobre la calidad aceptable del trabajo y evite las expresiones equívocas y subjetivas, que solo generarán más incertidumbre. Reemplace adjetivos como “preciso” con sustantivos y verbos orientados a tareas específicas como “editado para eliminar errores ortográficos y gramaticales y traducir la jerga técnica a un lenguaje que nuestros clientes puedan comprender fácilmente”.

4. Proporcionar retroalimentación continua.

Una vez que el plan esté en marcha, verifique periódicamente si el empleado está en el camino correcto. Recompense el éxito y proporcione retroalimentación periódica, capacitación continua y correcciones de rumbo. No hacerlo solo reforzará la idea de que los PIP son un boleto de ida para salir de la empresa.

5. Cumplir con la duración acordada.

Un PIP debe permitir al empleado lograr un progreso tangible en poco tiempo. Establezca un período de PIP de uno a tres meses, según la magnitud y la complejidad del cambio que busca. Si ha visto un progreso demostrable en ese período, puede concluir el PIP aceptando oficialmente su desempeño y volviendo a la gestión del desempeño habitual. Algunos procesos de PIP incluyen un período de seguimiento de 6 o 12 meses para garantizar una mejora sostenida.

6. Tome una decisión laboral.

Si no ha visto suficiente progreso en relación con los compromisos del plan, debe elegir entre asignar a la persona a un nuevo rol en el que sea capaz de tener éxito o proceder a despedirla.

Una última sugerencia es interactuar con el departamento de Recursos Humanos durante cada uno de estos seis pasos. Pueden brindar información sobre la política de la empresa, compartir ejemplos de planes efectivos, ayudarlo a acceder a la capacitación o el apoyo adecuados para el empleado y brindar una visión objetiva de terceros sobre cómo podría brindarle un mejor apoyo. Desde la perspectiva del empleado, también puede ser útil tener otra persona con quien hablar que esté familiarizada con el tema pero no tan involucrada como usted como su gerente.

¿Cómo es un plan de mejora del rendimiento exitoso?

Supongamos que al final del período del PIP no ha visto cambios suficientes en el comportamiento del empleado ni en la calidad de su trabajo como para justificar su continuidad en el empleo. ¿Significa eso que el proceso del PIP fracasó?

No, no lo hace.

Si realmente intenta ayudar a la persona a tener éxito, completar un proceso de PIP tiene varios efectos positivos, independientemente de si resuelve los problemas de desempeño del empleado. En primer lugar, refuerza la importancia de la equidad y su inversión en el debido proceso. En segundo lugar, demuestra que se toma en serio tanto las conductas como los resultados. En tercer lugar, aunque el proceso de PIP debe ser confidencial, ver resultados relativamente rápidos (ya sea una mejora o la eliminación del puesto) tranquilizará a los miembros de su equipo, que probablemente hayan pagado el precio del bajo rendimiento de su compañero. En cuarto lugar, puede obtener información sobre expectativas de desempeño poco claras, recursos insuficientes o perfiles de contratación deficientes que puede aprovechar la próxima vez.

Cuando se implementa con moderación y cuidado, el proceso PIP puede mejorar el rendimiento, la cultura, la motivación y la dinámica del equipo.

Más recursos

• Cómo gestionar a un empleado de bajo rendimiento que cree que lo está haciendo muy bien 
• Supere su miedo a dar retroalimentación
• 3 maneras de responsabilizar a su equipo con compasión
• Guía de HBR para la gestión del rendimiento (libro de HBR Press)
• Colección Cómo dar retroalimentación con confianza: supere su miedo a dar retroalimentación (colección de HBR Press)

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Liane Davey es asesora en eficacia de equipos y oradora profesional. Es autora de The Good Fight y You First y coautora de Leadership Solutions. @LianeDavey