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Los empleados de alto rendimiento también necesitan retroalimentación

Por Rocki Howard

Liderazgo y gestión de personal

Harvard Business Review

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Resumen. Los empleados de alto rendimiento son esenciales para el éxito de un equipo, ya que suelen producir mucho más que sus compañeros. Sin embargo, las investigaciones muestran que suelen recibir una retroalimentación de menor calidad. Los gerentes tienden a centrarse en los empleados de menor rendimiento, descuidando las necesidades de desarrollo de los de alto rendimiento. Los de alto rendimiento tienden a prosperar con la retroalimentación y se sienten motivados por ella. Para atraer y retener a los de alto rendimiento, los gerentes deben proporcionar una retroalimentación constructiva, destacando las áreas de crecimiento. Es aconsejable evitar el lenguaje exagerado o de mentalidad fija, que puede ser desmotivador. Al dar retroalimentación, céntrese en las habilidades y los comportamientos en lugar de en los rasgos de personalidad. Además, tenga cuidado de no reforzar los estereotipos negativos, que pueden afectar más profundamente a los grupos subrepresentados. Por último, trace caminos claros para el crecimiento, ofreciendo orientación específica sobre cómo pueden avanzar los empleados de alto rendimiento.

¿Tienes miedo de dar retroalimentación?

Mucha gente lo hace. Algunos incluso se ponen ansiosos antes de una conversación de retroalimentación.

Para quienes recién comienzan a trabajar en la gerencia, las discusiones sobre retroalimentación pueden parecer un elemento más de su lista de tareas tediosas, algo que deben hacer, pero que no necesariamente disfrutan. Es posible que les preocupe cómo reaccionará su empleado a sus comentarios, especialmente si se trata de una conversación difícil. Incluso pueden preguntarse si los empleados realmente valoran sus palabras o si planean ponerlas en práctica.

Si tiene estos pensamientos, aquí le presentamos una verificación de la realidad: sus empleados se preocupan, especialmente aquellos de alto rendimiento.

Según un artículo de investigación, “El valor de la productividad sin estrés” de Crucial Learning, los empleados de alto rendimiento son los héroes de un equipo y, a menudo, generan más del 60 % del resultado. Las investigaciones muestran que estas superestrellas pueden ofrecer un 400 % más de productividad que sus pares y que el simple hecho de estar cerca de empleados de alto rendimiento tiene el potencial de aumentar el rendimiento de otros trabajadores en un 15 %.

Esto significa que los empleados de alto rendimiento son fundamentales para el éxito de su equipo y usted debe hacer un esfuerzo por retenerlos. Parte de eso implica brindarles retroalimentación valiosa para ayudarlos a aprender y crecer, ya que los datos muestran que este grupo está altamente motivado por la retroalimentación. También es probable que cambien de puesto y busquen otras oportunidades cuando no reciben una capacitación de calidad en sus puestos actuales.

A pesar de esto, los empleados de alto rendimiento reciben sistemáticamente una retroalimentación de menor calidad que sus colegas, siendo peor en el caso de las mujeres de alto rendimiento. Los gerentes suelen dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a intentar mejorar el rendimiento de los empleados de menor rendimiento. El problema surge cuando esos esfuerzos llevan al gerente a no intervenir en absoluto con los demás miembros de su equipo. Dadas las importantes contribuciones que hacen los empleados de alto rendimiento, debe tratar de equilibrar sus esfuerzos de retroalimentación y asegurarse de no pasar por alto las necesidades de los mejores empleados.

A continuación se presentan cinco acciones que puede llevar a cabo para asegurarse de que su enfoque de retroalimentación sea justo y mantenga a los mejores talentos comprometidos, junto con ejemplos de cómo brindarles retroalimentación.

No escatimes en comentarios constructivos

Es fácil pasar por alto los comentarios críticos cuando se trata de jugadores estrella. Con tantas cosas en tu lista de tareas pendientes, puedes sentirte tentado a decir simplemente: "Lo estás haciendo muy bien" y seguir adelante, sin considerar dónde podrían mejorar. También puedes preocuparte de desanimarlos al decir algo negativo, pero ambas cosas son errores.

Darles a los empleados de alto rendimiento comentarios constructivos los mantiene comprometidos y motivados. Las investigaciones sobre lo que los empleados de alto rendimiento quieren en el trabajo muestran que el 50 % quiere “al menos una reunión mensual con sus gerentes” para ayudarlos a obtener información y mejorar en sus funciones.

Por lo tanto, incluso si su empleado está haciendo un gran trabajo, considere qué áreas de su trabajo o desempeño aún necesita mejorar. Pregúntese: ¿Cuáles son sus objetivos y cuáles son los objetivos del equipo? ¿Cómo puede esforzarse para alcanzar esos objetivos, más allá de lo que está haciendo actualmente? ¿Qué lo convertiría en un trabajador, miembro del equipo o líder aún más fuerte?

En lugar de: “Hiciste un gran trabajo presentando toda la información. Sin notas”.

Esta retroalimentación no solo es poco clara (¿en qué exactamente hizo un trabajo “excelente” el empleado?), sino que carece de ejemplos concretos. No le dice al empleado de alto rendimiento qué funciona o no funciona en su forma de presentarse, o cómo esas acciones se relacionan con sus objetivos.

Prueba: “Tu análisis del proyecto y su resultado fue claro y detallado. Cuando tuvimos que tomar una decisión al final de la reunión, esos datos nos permitieron analizar nuestras opciones con mucha más facilidad. Pero sí noté que rechazaste varias preguntas del equipo durante la presentación. Sé que estabas ansioso por demostrar tu argumento, pero en futuras reuniones me gustaría verte más colaborativo. Cuando estás dispuesto a abordar contraargumentos u opiniones diferentes a las tuyas, eso ayuda a construir tu credibilidad como líder y demuestra que estás abierto a nuevas ideas. Esas cosas son fundamentales para colaborar y encontrar las soluciones más inteligentes a cualquier problema”.

Esta retroalimentación es específica, clara y aplicable. Le dice a los empleados de alto rendimiento qué hicieron bien, en qué deben trabajar para seguir creciendo y por qué.

Evite el lenguaje del tipo "todo o nada"

Es importante asegurarse de que sus comentarios no incluyan un lenguaje exagerado como “siempre contribuye” o “nunca pierde una oportunidad”. Los gerentes suelen escribir comentarios exagerados porque intentan enfatizar un punto, pero la hipérbole puede socavar la credibilidad de sus palabras, en particular porque es incorrecta. Rara vez las palabras “siempre” o “nunca” describen con precisión el desempeño o las acciones de alguien.

Con todos los empleados (no solo con los de alto rendimiento), también conviene evitar el uso de lenguaje de mentalidad fija como “no eres bueno para comunicar mensajes” o “eres creativo y no analítico”. Este tipo de comentarios transmiten la idea de que las habilidades y la inteligencia de un empleado son fijas e inmutables, lo que puede desmotivarlo o hacerle sentir que no tiene margen para crecer o cambiar. Cuando esto sucede, los empleados de alto rendimiento en particular pueden desanimarse o buscar formas alternativas de crecer.

En lugar de: “ Tus preguntas en la reunión de la semana pasada fueron geniales. Siempre eres muy bueno haciendo preguntas y rara vez pierdes la oportunidad de demostrar tus habilidades de pensamiento estratégico”.

Esta retroalimentación es un poco superflua. No le dice al empleado de alto rendimiento qué es lo que realmente le gustó de sus preguntas y por qué hacer preguntas es importante o valioso en su función.

Prueba: “En la reunión de estrategia de la semana pasada, tus preguntas inquisitivas sobre la hoja de ruta del nuevo producto dieron pie a una discusión importante que nos ayudó a definir nuestra dirección para el cuarto trimestre. Aprecio tu presencia con curiosidad y espíritu de equipo y nos ayudaste a todos a alcanzar un mejor plan”.

Esto fundamenta la retroalimentación en ejemplos concretos. Es específica y explica qué aspectos de las preguntas resultaron exitosos y por qué. Brindar retroalimentación de esta manera no solo ayudará a generar confianza y credibilidad, sino también a sentar las bases para el crecimiento de su empleado de alto rendimiento.

No te vuelvas demasiado personal

Una trampa común en la retroalimentación es dar retroalimentación basada en la personalidad. Es más probable que caigas en esta trampa con personas de alto rendimiento en quienes confías o con quienes tienes una relación cómoda. Por ejemplo, decirle a alguien: "Eres la persona más útil de nuestro equipo" se centra en un rasgo de personalidad en lugar de en el impacto de su desempeño en la empresa.

Esto es especialmente problemático para las mujeres, que tienen un 22 % más de probabilidades de recibir retroalimentación sobre su personalidad que los hombres. Cuando las mujeres de alto rendimiento reciben retroalimentación sobre su personalidad, esto también afecta sus oportunidades de crecimiento porque pierden retroalimentación que es relevante y específica para desarrollar habilidades para su puesto.

En lugar de: “Eres muy amable y es un placer trabajar contigo”.

Se trata de un cumplido, no de una retroalimentación. Se centra en un rasgo de la personalidad y no en las fortalezas del empleado o en las acciones reales que hacen que sea agradable trabajar con él. Tampoco queda claro por qué o cómo ser “amable” o “una alegría” es relevante para su crecimiento, o si es que lo es en absoluto.

Prueba: “Tu comunicación clara y tu disposición a colaborar con el equipo de ventas en su campaña más reciente nos ayudaron a armar un discurso más coherente y mejoraron nuestras relaciones con los clientes. Trabajemos juntos para encontrar más oportunidades como esta, para que puedas seguir desarrollando tus habilidades de liderazgo multifuncional”.

Este tipo de feedback aleja el foco de los rasgos de personalidad y lo centra en las habilidades y los comportamientos. Destaca los logros del empleado, le otorga el reconocimiento que merece y le explica cómo debe seguir creciendo. Este tipo de feedback es clave para mantener a los empleados de alto rendimiento comprometidos con su organización.

Tenga cuidado de no reforzar los estereotipos negativos

La retroalimentación no solo tiene que ver con el desempeño: también determina la forma en que los empleados se ven a sí mismos, a su trabajo y a su liderazgo. En el caso de los empleados de alto rendimiento que pertenecen a grupos históricamente subrepresentados, sus palabras pueden tener más peso. Estas personas pueden ser más susceptibles a internalizar la retroalimentación que genera una amenaza de estereotipo, una experiencia psicológica que ocurre cuando alguien siente estrés o ansiedad al confirmar estereotipos negativos sobre su grupo racial, étnico, de género o cultural.

Las investigaciones sobre la internalización de la retroalimentación han descubierto que las mujeres de alto rendimiento tienen siete veces más probabilidades de internalizar estereotipos negativos como “ser demasiado emocional en el trabajo”, lo que puede limitar su confianza y su crecimiento profesional.  Otro estudio sobre mujeres en puestos de liderazgo descubrió que la amenaza de los estereotipos puede reducir las habilidades de liderazgo percibidas de las mujeres y evitar que asuman ese tipo de puestos. Además, las mujeres de alto rendimiento subrepresentadas tienen más probabilidades de recibir retroalimentación sesgada que las etiquete con términos negativos como “desagradables” o “difíciles”.

La investigación también descubrió que el 42% de los empleados negros recuerdan que los calificaron de “antipáticos” en los comentarios, mientras que los empleados blancos tienen el doble de probabilidades de que los califiquen de “agradables” que cualquier otro grupo en el trabajo.  Estas etiquetas pueden socavar incluso a las personas más talentosas y reforzar estereotipos sobre grupos específicos.

Para retener y empoderar a sus mejores talentos, tenga en cuenta los comentarios que brinda y cómo estos pueden reforzar estereotipos o prejuicios negativos.

En lugar de: “A tus compañeros les resulta difícil trabajar contigo”.

Estos comentarios no están respaldados por ejemplos y no vinculan las conductas del empleado con ningún resultado. Tampoco reflejan los cambios que buscas. Es poco probable que un empleado que escuche estos comentarios los tome bien, ya que no tienen evidencias sólidas e incluso pueden percibirse como tendenciosos.

Prueba: “He notado que durante las discusiones en equipo, tiendes a descartar rápidamente las ideas de los demás antes de comprenderlas por completo. Esto hace que tus compañeros se sientan ignorados y afecta su confianza en tu capacidad para colaborar. Trabajemos para fomentar un diálogo más abierto para asegurarnos de que se escuchen las ideas de todos antes de decidir el enfoque correcto. Estoy aquí para ayudarte a encontrar formas de mejorar esto en nuestras discusiones”.

Esta retroalimentación es constructiva y se centra en el comportamiento que desea ver cambiar, así como en ejemplos de cuándo se produjo y su impacto. No etiqueta al empleado como "difícil", sino que le ofrece una acción que puede mejorar.

Trazar caminos claros para el crecimiento

El crecimiento profesional no debería ser un misterio para sus empleados. Tener claridad sobre lo que se requiere para avanzar hacia sus objetivos mantiene a las personas motivadas. Las sesiones de retroalimentación son oportunidades para planificar no solo promociones, sino también proyectos de desarrollo profesional, roles interdisciplinarios y oportunidades de tutoría que coincidan con sus aspiraciones.

Esto es aún más crítico para las mujeres de alto rendimiento y las personas no binarias, ya que las investigaciones muestran que una cantidad desproporcionada de ellas no sabe qué se requiere para su próximo ascenso, lo que indica una brecha que debe cerrarse para evitar frustraciones y oportunidades perdidas. Las reuniones individuales son un excelente momento para reforzar que está dedicado a ayudar a sus empleados de alto rendimiento a crecer y obtener las oportunidades que desean.

En lugar de: “Sigue con el buen trabajo, estás en el camino correcto”.

Estos comentarios no son lo suficientemente específicos como para resultar útiles. Hacen referencias vagas al futuro y no explican qué se necesita para que un empleado de alto rendimiento llegue al siguiente nivel o, por ejemplo, sea elegido para proyectos y tareas de alta prioridad.

Intente: “Hizo un gran trabajo comunicándose con nuestros clientes en la última iniciativa. Sé que fue difícil trabajar con ellos, y demostró paciencia y compasión. Me encantaría que tomara la iniciativa en el próximo proyecto de integración de clientes. Le ayudará a demostrar su capacidad para manejar transacciones más complejas, lo que lo posicionará bien para el puesto de gerente sénior que hemos estado analizando. Detallaremos las habilidades exactas y los hitos que necesita alcanzar para lograrlo”.

Esto proporciona un ejemplo claro de lo que el empleado está haciendo bien y por qué se ha ganado esta nueva oportunidad. También le proporciona una hoja de ruta detallada para avanzar, lo que alimenta la ambición de los empleados de alto rendimiento y los ayuda a visualizar y planificar su futuro dentro de la organización.

Seguir estos consejos puede resultar útil para dar feedback a todos sus empleados. Pero debe asegurarse de no pasar por alto a sus empleados de alto rendimiento solo porque ya están haciendo un gran trabajo. Los empleados de alto rendimiento prosperan con feedback procesable y una dirección clara, por lo que al brindar feedback reflexivo y específico, los capacita para sobresalir y mantener su compromiso, lo que garantiza que sigan impulsando el éxito dentro de su organización.

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Rocki Howard, fundadora de  Diversiology.IO, asesora sénior de recursos humanos de Textio y presentadora del podcast Grown Woman Life, es una aclamada estratega de diversidad y líder de recursos humanos. Rocki, miembro del Consejo de Recursos Humanos de Forbes, ha aparecido en numerosos medios de comunicación nacionales como ABC News, además de ser nombrada  Influenciadora de Diversidad de SIA 2022 y 2023  y una de las  150 Mujeres Poderosas Mundiales en Dotación de Personal de SIA. Rocki es una voz a favor de culturas laborales comprometidas e inclusivas y cree en cambiar el mundo, una historia, una conversación, una acción a la vez.