Doxa 2064

¿Cómo encaja la dignidad en su liderazgo?

Cuatro acciones respaldadas por investigaciones que los líderes pueden tomar para humanizar el trabajo.

Por Michael Pirson, Donna Hicks y Ayse Yemiscigil

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

#Doxa #dignidad #liderazgo #investigación #líder #trabajo #humanizar #empleado #satisfacción #motivación #organización #compromiso #desafió #prósperas

Resumen. Las violaciones de la dignidad son habituales en los lugares de trabajo modernos y perjudican significativamente las relaciones entre líderes y empleados. Pero tratar a los demás con dignidad puede tener un gran impacto en la satisfacción y la motivación de los empleados y en el éxito general de la organización. Aunque la mayoría de los líderes manifiestan su compromiso de fomentar la dignidad, muchos aún no están plenamente preparados para afrontar este desafío. Aquellos que puedan cambiar su forma de ver a los empleados como seres humanos en lugar de meros instrumentos pueden fomentar organizaciones prósperas.

Las violaciones de la dignidad son comunes en el lugar de trabajo moderno.

La dignidad se define como el valor intrínseco que tienen los seres humanos. Sin embargo, en las organizaciones, el valor de los empleados suele estar vinculado a su alineamiento con los objetivos de la organización, lo que da lugar a conductas y prácticas que dañan la dignidad de los trabajadores.

Las violaciones de la dignidad ocurren cuando se trata a los empleados como si fueran mercancías reemplazables; por ejemplo, cuando se despide a empleados dedicados de la noche a la mañana con un correo electrónico. De manera similar, cuando los empleados trabajan demasiado o tienen un salario insuficiente, o son tratados con menos respeto debido a su estatus y posición en la empresa, su dignidad puede verse dañada.

De hecho, las violaciones de la dignidad pueden ser una de las principales causas de la ruptura del contrato psicológico entre líderes y empleados en la actualidad. Los datos muestran que la incapacidad de los gerentes para reconocer la humanidad plena de los trabajadores por encima de los resultados, las ganancias y los objetivos comerciales es una de las principales razones que impulsan tendencias como la renuncia silenciosa o la gran renuncia.

Proponemos que la dignidad es uno de los principios fundamentales que pueden explicar las dificultades de los líderes empresariales para mantener relaciones significativas con los trabajadores. Ofrecemos un marco unificador y perspectivas prácticas sobre cómo los líderes pueden afrontar estos desafíos y liderar con dignidad.

¿Cómo impacta la dignidad en las relaciones laborales?

Una de nosotras, Donna Hicks, ha pasado más de 30 años trabajando sobre el terreno para resolver conflictos internacionales relacionados con algunos de los problemas más difíciles que enfrentan los líderes políticos en la actualidad, como en Israel y Palestina, Sri Lanka, Irlanda del Norte, Colombia y Libia. Descubrió una y otra vez que la dignidad era una de las causas subyacentes de los conflictos no resueltos y que abordar la dignidad era una de las únicas opciones viables que permitían cambiar las cosas entre las partes que estaban profundamente atrincheradas en sus posiciones.

Inspirados por este descubrimiento inicial, en 2017 comenzamos a investigar cómo se manifiesta la dignidad en los contextos empresariales y laborales y por qué puede ser la solución para recuperar las relaciones en el trabajo. También desarrollamos una escala para medir la dignidad en los espacios organizacionales. Esta escala pedía a las personas que calificaran en qué medida sus supervisores o miembros de sus equipos se reconocían mutuamente como seres humanos, asumían que los demás tenían integridad, se disculpaban cuando violaban la dignidad de los demás y respetaban la autonomía y las creencias de los demás.

Utilizando esta escala, recopilamos datos de 600 profesionales que trabajaban en una amplia gama de sectores y tamaños de organizaciones y con distintos niveles de permanencia en el cargo y puestos de trabajo. Descubrimos que el grado en que los gerentes y supervisores respetaban el sentido de dignidad de los profesionales en el trabajo estaba estrechamente relacionado con el nivel de motivación y compromiso de los empleados, su nivel de satisfacción con su trabajo y su disposición a permanecer en sus organizaciones actuales.

También realizamos estudios cualitativos en organizaciones manufactureras para comprender mejor el papel del liderazgo en la creación de culturas basadas en la dignidad. Estas entrevistas revelaron historias profundamente conmovedoras que nos motivaron a crear documentales sobre ellas. Por ejemplo, en una de estas entrevistas, un empleado mencionó: “Durante los primeros 20 años de mi carrera me conocían como 217. No era una persona; era un número. Tenía que escribir ese número en mi ficha de trabajo todos los días y así era como me pagaban”. Este empleado mencionó además que no fue hasta que un nuevo liderazgo se hizo cargo de la empresa que se empezó a respetar la dignidad. “Entonces, la dignidad estaba en tu mente si existía, pero ahora es parte de la cultura”. Este cambio cultural tuvo que ser creado intencionalmente por el nuevo liderazgo de la organización de este empleado (más sobre esto a continuación).

En 2022, recopilamos nuevos datos para estudiar el papel de la dignidad en el trabajo en equipo entre más de 800 líderes jóvenes. Nuestras mediciones capturaron el grado en que los miembros del equipo pensaban que se respetaba la dignidad dentro de sus equipos. Nuestros análisis descubrieron que los equipos en los que se respetaba la dignidad de los miembros reportaban una mayor satisfacción en el equipo. En esos equipos, cada miembro del equipo tenía más probabilidades de prosperar en múltiples niveles (por ejemplo, salud física, salud mental, relaciones sociales).

La dignidad también garantizaba una mayor seguridad psicológica en los equipos. Los equipos con un mayor sentido de dignidad compartida tenían menos probabilidades de experimentar conflictos, e incluso cuando estos eran inevitables, la dignidad protegía a los miembros del equipo de sus consecuencias nocivas. Por ejemplo, la dignidad amortiguaba los impactos de los conflictos en el equipo sobre la satisfacción general del mismo.

Por último, también descubrimos que los equipos que valoraban positivamente la capacidad de cada miembro para respetar la dignidad también estaban más satisfechos con el desempeño de las tareas y la colaboración de los demás. Esto implica que las conductas que respetan la dignidad también pueden manifestarse como una influencia positiva en la forma en que se realiza el trabajo.

Es importante señalar que las violaciones de la dignidad pueden adoptar muchas formas complejas y complejas. No se trata necesariamente de un problema interpersonal en el que dos personas violan la dignidad de la otra, lo que crea problemas en su relación. También se manifiesta de manera sistémica en forma de racismo, sexismo y otras formas de discriminación. Los grupos marginados pueden sufrir tanto las indignidades interpersonales como las indignidades estructurales arraigadas en nuestra cultura e instituciones.

Cómo liderar con dignidad

A medida que descubrimos la importancia de la dignidad para el liderazgo en nuestra práctica e investigación, nos propusimos comprender qué permitiría a los líderes comenzar a liderar con dignidad. A continuación, se presentan cuatro acciones que los ejecutivos y gerentes pueden llevar a cabo para practicar un liderazgo consciente de la dignidad.

Fomentar la alfabetización en materia de dignidad.

Una comprensión más clara de lo que significa la dignidad puede ser la base para liderar con dignidad. Para la mayoría de las personas, la dignidad suena intuitivamente importante, pero puede haber una falta de comprensión de cómo se ve realmente en el trabajo.

De hecho, observamos que la mayoría de las personas confunden la dignidad con el respeto, que es algo que se gana. La dignidad, en cambio, es inherente e intrínseca y, por lo tanto, es incondicional y no se puede ganar. Es el sello distintivo de nuestra humanidad compartida.

Bob Chapman, director ejecutivo de Barry-Wehmiller, hizo referencia a la noción de dignidad cuando compartió su propia epifanía de ver a cualquier persona con la que trabaja como un hijo preciado de alguien. A partir de esta constatación, transformó la cultura de la empresa manufacturera multimillonaria en una en la que todos importan. Los resultados de esta transformación son muy tangibles : las personas están muy comprometidas, aprecian a sus colegas y producen productos y servicios de alta calidad, a un ritmo tan alto que sus acciones han superado a Berkshire Hathaway en tasa de crecimiento anual compuesta.

Reconocer el valor inherente.

Comprender la dignidad puede motivar e inspirar a los líderes, pero es a través de la acción en el mundo real que las personas pueden liderar con dignidad. Esto puede comenzar por considerar cómo los líderes reconocen el valor. Los líderes a menudo están ocupados buscando formas de crear valor. Sostenemos que hay un gran beneficio cuando los líderes reconocen el valor inherente. Si bien a menudo usamos la palabra dignidad para describir cuestiones de salario adecuado, inclusión en el lugar de trabajo y seguridad psicológica, todas estas cuestiones se relacionan con nuestras necesidades humanas fundamentales de ser vistos y tratados como seres humanos ante todo.

Greyston Bakery, proveedor de Ben & Jerry's, muestra cuán fundamental puede ser el reconocimiento de la dignidad. En un principio, su fundador, Bernie Glassman, encontró una forma de contratar a personas que la sociedad había dejado de lado. Las personas que habían estado encarceladas anteriormente tienen un acceso notablemente menor a los empleos y, en algunos casos, pueden volver a recurrir a medios ilegales como única opción para sobrevivir. Al reconocer su humanidad inherente y su falta de oportunidades, Glassman creó un enfoque de contratación abierta sin verificación de antecedentes. El único criterio para obtener el trabajo es presentarse cuando se recibe la llamada de que se ha abierto un puesto. Desde 1986, este enfoque ha permitido que el negocio prospere y que la sociedad se beneficie, ya que miles de personas han creado un medio de vida positivo para sí mismas. Este enfoque demuestra que la dignidad humana puede desempeñar un papel en los modelos comerciales viables.

Restaurar la dignidad reconociendo las violaciones a la dignidad.

La dignidad nos pide que aceptemos nuestra vulnerabilidad inherente como seres humanos. Esto significa aceptar que, sin importar cuán comprometidos estemos con honrar la dignidad, podemos participar en violaciones de la dignidad incluso a pesar de nuestras mejores intenciones. De hecho, muchos de los conflictos laborales que experimentamos en torno al trabajo decente o la comunicación respetuosa tienen su raíz en este tipo de violación de la dignidad. Estas podrían manifestarse como condiciones de trabajo que privan a los empleados de sus derechos básicos a la seguridad, el ocio o la compensación, o en la comunicación gerencial diaria que se refiere a los trabajadores como objetos deshumanizados (por ejemplo, un número, un engranaje de la máquina). Estas violaciones se pueden abordar y, lo que es más, una perspectiva de dignidad puede inspirar un nuevo enfoque para los programas de DEI. Los programas de DEI exitosos reconocen la dignidad inherente de cada empleado y la utilizan como punto de partida para corregir las violaciones de la dignidad que surgen de las microagresiones o la falta de representación en una organización, por ejemplo.

Si las violaciones de la dignidad son difíciles de evitar, ¿qué pueden hacer los líderes cuando ocurren? El primer paso es reconocer explícitamente el daño, que es el comienzo de un proceso de curación que permite que las personas se unan. Todos sabemos lo curativo que es cuando otros reconocen tu dolor. Y, sin embargo, las empresas tienden a renunciar a la responsabilidad por los daños, a menos que se vean obligadas a hacerlo mediante procedimientos legales. Una de nosotras, Donna Hicks, ha realizado un amplio trabajo dentro de las organizaciones sobre el reconocimiento y la rendición de cuentas. Ha descubierto que la mayoría de las personas no saben cómo hacerse responsables de manera hábil, lo que requiere vulnerabilidad y abrirnos a la crítica. Por lo tanto, una clave sigue siendo reconocer que hacerse vulnerable al admitir que se ha violado la dignidad es una fortaleza, no una debilidad.

También es fundamental que los líderes de las organizaciones encuentren formas de reconocer el daño antes de que se agrave, ya sea mediante una disculpa o un proceso de reparación más formal. Las investigaciones sobre el cambio corporativo muestran que, cuando esas violaciones de la dignidad no se abordan, los conflictos se agravan y causan disfunciones permanentes.

Proteger y promover la dignidad a través del proceso.

Por último, liderar con dignidad requiere más que acciones puntuales; requiere procesos que aseguren cambios duraderos e integrales en la cultura donde las violaciones puedan denunciarse y abordarse de manera consistente y sostenible.

En Allsafe, una empresa de logística de Alemania, la dirección introdujo una gestión “a la altura de los ojos”, en la que el poder de toma de decisiones se delega en quienes están más cerca del problema, no en los que están en los puestos más altos de la jerarquía. Este enfoque permite que todos los que son críticos para crear una solución sean vistos y escuchados de manera sistemática. Y en Mondragón, en España, la cooperativa de trabajadores más grande del mundo, un sistema de gobernanza democrática permite que cada trabajador tenga voz y voto sobre cuestiones clave.

Prácticas como estas son especialmente importantes para elevar el sentido de dignidad de manera continua en un conjunto cada vez más amplio de partes interesadas. Por ejemplo, el liderazgo de Barry Wehmiller ha estado promoviendo una cultura de dignidad en más de 100 empresas recientemente adquiridas en todo el mundo. Lo hacen principalmente a través de iniciativas de aprendizaje y desarrollo que se ofrecen de forma continua y en todos los niveles de la organización para empoderar a cada empleado para que se convierta en el guardián de una cultura basada en la dignidad. La empresa también creó redes de académicos y profesionales centrados en la gestión basada en la dignidad con la esperanza de inspirar cambios más allá de su organización para promover aplicaciones más amplias de prácticas de gestión basadas en la dignidad en todo el mundo.

...

Casi 200 líderes corporativos estadounidenses firmaron la Declaración sobre el propósito de una corporación de 2019 de la Mesa Redonda Empresarial, en la que escribieron: “Los estadounidenses merecen una economía que permita a cada persona tener éxito a través del trabajo duro y la creatividad y llevar una vida con sentido y dignidad”. No se ha avanzado lo suficiente en la consecución de este objetivo. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que garantizar la dignidad de los trabajadores no es un ideal vago, sino una práctica de liderazgo esencial. Los líderes que son capaces de cambiar su forma de ver a los seres humanos y dejar de considerarlos meros instrumentos en el proceso económico pueden cosechar los beneficios de una comprensión, una comunicación, una colaboración y un compromiso superiores.

Leer más sobre Colaboración y equipos o temas relacionados Equipos, Liderazgo de equipos, Liderazgo y gestión de personas, Liderazgo, Cualidades de liderazgo, Gestión de personas, Habilidades interpersonales, Comunicación interpersonal y Gestión de conflictos

Michael Pirson es profesor titular de la Cátedra James Stoner de Sostenibilidad Global y Gestión Humanística en la Universidad de Fordham. Es presidente de la Asociación Internacional de Gestión Humanística, autor de Humanistic Management: Protecting Dignity and Promoting Well-Being, afiliado al Programa de Prosperidad Humana de Harvard, miembro pleno del Club de Roma y productor de documentales galardonado.

Donna Hicks es autora de los libros Dignidad: su papel esencial en la resolución de conflictos  y Liderar con dignidad: cómo crear una cultura que saque lo mejor de las personas. Es asociada del Centro Weatherhead para Asuntos Internacionales de la Universidad de Harvard.

Ayse Yemiscigil, PhD, es profesora adjunta de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Gabelli de la Universidad de Fordham. Es investigadora afiliada al Programa de Prosperidad Humana de la Universidad de Harvard y miembro de la Asociación Internacional de Gestión Humanística.