Doxa 2060

Cuando te dicen que no eres lo suficientemente estratégico

Cómo articular y transmitir su visión con éxito.

Por Luis Velasquez

Estrategia

Harvard Business Review

#Doxa #estratégico #éxito #visión #frustrante #comunicación #crisis

Resumen. Puede resultar frustrante que le digan que no es lo suficientemente estratégico. Si su estrategia no se ve ni se entiende, es como si no existiera. Si hace que su estrategia sea visible y fácil de entender mediante la narración de historias, aprovechando los marcos existentes y garantizando una comunicación constante con las partes interesadas, puede cambiar las percepciones, alinear a su equipo con los objetivos a largo plazo y obtener reconocimiento por su enfoque estratégico. Las crisis y las presiones cotidianas no deberían interferir en su pensamiento estratégico; en cambio, utilice estos momentos para demostrar su previsión y su capacidad de conectar las acciones inmediatas con el panorama general. Cuando la estrategia se ve, se entiende y se pone en práctica, el éxito llega.

Jason, un ejecutivo de tecnología y cliente mío, había sido contratado por una empresa para liderar una importante iniciativa. Un año después de asumir el cargo, una cosa quedó en evidencia en sus últimas reuniones con el director ejecutivo: dudaba de que Jason fuera apto para el puesto. Estos temores se materializaron cuando el director ejecutivo le dijo sin rodeos: "No creo que seas lo suficientemente estratégico". Esto sorprendió a Jason porque lo habían contratado precisamente por su mentalidad y enfoque estratégicos. Cuando pidió comentarios más específicos, el director ejecutivo no pudo darle una respuesta directa.

Esta confusión reveló la poca visibilidad que tenía el CEO sobre el trabajo estratégico de Jason. El problema de Jason no era en realidad su mentalidad estratégica, sino más bien la falta de visibilidad de sus decisiones estratégicas. Esta situación pone de relieve un problema común: si tu estrategia no se ve ni se entiende, es como si no existiera en absoluto.

Cuando se les dice a los líderes que deben ser más estratégicos, su primer instinto suele ser pedir una aclaración pidiendo ejemplos específicos o definiciones de estrategia. Si bien esto tiene buenas intenciones, a veces puede parecer una actitud defensiva. A menudo, la retroalimentación en sí misma surge de una falta de comunicación y comprensión claras entre el líder y sus partes interesadas. A estas últimas les puede resultar difícil articular qué significa “ser estratégico”, lo que da lugar a una retroalimentación vaga.

En lugar de simplemente pedir aclaraciones, es más eficaz demostrar de forma proactiva su estrategia. A continuación, se presentan tres razones principales por las que a los líderes les resulta difícil demostrar que son estratégicos, y formas de articular y difundir sus habilidades de pensamiento estratégico con más éxito.

1. La estrategia puede parecer conceptual y teórica.

Las conversaciones sobre estrategia suelen implicar conceptos abstractos, como la visión, la planificación a largo plazo, las amenazas y oportunidades futuras, que pueden resultar difíciles de cuantificar y describir. Esta complejidad, sumada a la necesidad de conectar otros factores más concretos, como el análisis de mercado, el posicionamiento competitivo, etc., dificulta la creación de una narrativa unificada.

Las investigaciones demuestran que la toma de decisiones estratégicas no se puede entender correctamente si no se comprende su contexto. A continuación se presentan algunas formas de describir dicho contexto:

Utilice la narración de historias.

La narración de historias es una herramienta poderosa para hacer que los conceptos estratégicos abstractos sean fáciles de entender y memorables. Al involucrar a su audiencia emocional e intelectualmente, las historias simplifican las ideas complejas y las convierten en planes de negocios viables. Una narrativa convincente ayuda a que su estrategia se mantenga en las partes interesadas, lo que aumenta la comprensión y la retención. Por ejemplo, la campaña 96 Elephants utilizó una historia simple pero urgente para transmitir su estrategia : “El año pasado, los cazadores furtivos mataron a 35.000 elefantes por sus colmillos. Nuestra triple estrategia: detener la matanza, detener el tráfico, detener la demanda”. Esta narrativa clara hizo que el contexto y la solución fueran fácilmente digeribles y muy claros.

Visualizar la estrategia.

Utilice elementos visuales para hacer que las estrategias complejas o abstractas sean más tangibles y fáciles de comunicar. Las visualizaciones efectivas aclararán las ideas complejas. Por ejemplo, Amazon es conocido por utilizar el modelo del volante, una representación visual de cómo las distintas partes de su negocio se refuerzan entre sí para impulsar el crecimiento. El ciclo comienza con la mejora de la experiencia del cliente, lo que atrae a más clientes. Más clientes aumentan el tráfico, lo que atrae a más vendedores. Más vendedores conducen a una mayor selección de productos, lo que reduce los costos debido a las economías de escala. Los costos más bajos permiten a Amazon ofrecer precios más bajos, lo que mejora aún más la experiencia del cliente, iniciando el ciclo nuevamente. Este elemento visual ayuda a los equipos a comprender cómo las acciones aparentemente no relacionadas, como expandir la selección de productos u optimizar la logística, respaldan el objetivo estratégico general de crecimiento a largo plazo. Es una forma poderosa de convertir una idea estratégica abstracta en un plan tangible y procesable que todos puedan ver y seguir.

2. Cada uno tiene una perspectiva diferente.

Los líderes suelen suponer que las partes interesadas clave comprenderán su estrategia. Sin embargo, las personas interpretan el pensamiento estratégico de manera diferente, lo que genera confusión y una comunicación inconsistente, como experimentó Jason. Para superar estos desafíos de comunicación, considere los siguientes enfoques:

Utilice un marco estratégico compartido.

La mayoría de las empresas ya cuentan con un marco unificado para la fijación de objetivos, como los OKR (objetivos y resultados clave), los cuadros de mando integrales o los KPI (indicadores clave de rendimiento). En lugar de introducir nuevos métodos (o peor aún, no utilizar ninguno), la clave es aprovechar estos procesos existentes de forma más eficaz. Por ejemplo, el sistema OKR de Google alinea los objetivos de toda la empresa con los objetivos de cada equipo, lo que proporciona un enfoque claro y resultados mensurables. Al utilizar este tipo de estructura compartida, reducirá las malas interpretaciones y se asegurará de que todos comprendan cómo cada parte móvil contribuye a los resultados estratégicos más amplios, lo que fomenta una mejor alineación y rendición de cuentas en todos los niveles.

Crear oportunidades de creación de sentido para las partes interesadas.

En los debates sobre estrategia a los que he asistido, he observado una tendencia: las personas interpretan la estrategia en función de sus propios roles, centrándose principalmente en cómo les afecta a ellos o a sus equipos. Los líderes superiores pueden necesitar descripciones generales de alto nivel del progreso estratégico, mientras que los equipos pueden requerir instrucciones tácticas más específicas para alinear sus acciones con los objetivos a largo plazo. Este enfoque egocéntrico a menudo hace que pasen por alto el panorama general y conduce a una mala comprensión de la estrategia.

Las partes interesadas necesitan conectar su estrategia con sus propias realidades para entender sus planes y el papel que desempeñan en ellos. Por lo tanto, debe brindarles oportunidades para que comprendan sus ideas. Esto implica ayudarlos a encontrar el significado de sus decisiones estratégicas vinculándolas con sus propios objetivos, desafíos y aspiraciones. A continuación, le indicamos cómo puede hacerlo:

• Cambie el enfoque hacia el impacto colectivo: cuando analice su estrategia, primero enmarque la discusión en torno al impacto colectivo en lugar del impacto individual o de equipo. Resalte cómo los diferentes equipos están interconectados para lograr objetivos a largo plazo, asegurándose de que todas las partes interesadas comprendan que la estrategia es una responsabilidad compartida. Luego, y solo entonces, podrá hablar sobre lo que cada equipo o persona debe hacer para respaldar el esfuerzo colectivo de la estrategia.
• Facilitar la “conexión de puntos”: Fomentar y facilitar debates periódicos en los que las partes interesadas puedan conectar los puntos entre su propio trabajo y los objetivos estratégicos más amplios. Estas conversaciones ayudan a los miembros del equipo a ver más allá de sus responsabilidades inmediatas y a comprender cómo sus esfuerzos contribuyen a los objetivos de la organización. Hacer preguntas como “¿Cómo esta iniciativa respalda nuestros objetivos a largo plazo?” para guiar la conversación hacia una visión de conjunto.

3. Las cuestiones de corto plazo tienen prioridad.

Las presiones y urgencias inmediatas del día a día a veces eclipsan la necesidad de comunicar la planificación a largo plazo. Los líderes suelen priorizar la ejecución y el trabajo operativo por sobre la reflexión y la comunicación estratégicas, lo que dificulta la articulación del panorama general. Como me dijo un interesado sobre Jason: " Parece demasiado ocupado, siempre en modo de ejecución". Además, la incertidumbre y la presión pueden hacer que los líderes duden en articular planes que no sean totalmente concretos, y sus interesados ​​pueden ser incapaces de conectar los puntos entre la estrategia y lo que está sucediendo en el terreno, lo que causa malentendidos y desajustes. A continuación, se muestra cómo garantizar que la estrategia siga siendo una prioridad para los interesados ​​cuando otras presiones comiencen a tomar el control:

Incorpora la reflexión estratégica a tu rutina.

En entornos de alta presión, la estrategia puede fácilmente quedar relegada a un segundo plano frente a las operaciones diarias. Debes reservar tiempo intencionalmente para la reflexión estratégica. En lugar de reservar un gran bloque de tiempo, opta por intervalos constantes en los que se convierta en parte de tu rutina. Por ejemplo, podrías comenzar por preguntarte todos los días:

• ¿Cómo nos ayuda el trabajo de hoy a adaptarnos a los desafíos futuros?
• ¿Qué suposiciones clave estoy haciendo sobre el futuro? ¿Son todavía válidas?
• ¿Qué pequeño cambio puedo hacer hoy para alinear mejor a mi equipo con nuestros objetivos estratégicos?

Divida los objetivos a largo plazo en logros a corto plazo.

Una de las razones por las que los líderes se mantienen en modo de ejecución es la presión de mostrar resultados a corto plazo. Para abordar esto, divida los objetivos estratégicos a largo plazo en hitos más pequeños y manejables que demuestren el progreso pero que contribuyan al panorama general.

A menudo he visto a líderes separar las discusiones estratégicas del trabajo operativo, pero un enfoque más eficaz es hacer que el pensamiento estratégico sea parte de su trabajo. En lugar de depender únicamente de reuniones de estrategia formales, utilice reuniones informales o conversaciones casuales para reforzar continuamente cómo las actividades diarias se relacionan con el panorama estratégico más amplio. Por ejemplo, pregúntese: ¿Qué pequeño hito puedo lograr esta semana que nos acerque a nuestro objetivo estratégico a largo plazo?

Centrarse en la estrategia en tiempos de crisis.

Por lo general, la estrategia y la gestión de crisis se consideran dos cuestiones separadas, a menudo contradictorias entre sí. En otras palabras, la estrategia suele dejarse de lado cuando surgen cuestiones urgentes. Sin embargo, las crisis son oportunidades para demostrar su liderazgo estratégico anticipándose al futuro. Utilice este tiempo para abordar el desafío inmediato y mirar a su alrededor, considerando hacia dónde podrían ir las cosas si planifica con dos o tres pasos de anticipación.

Por ejemplo, durante la pandemia de Covid-19, Airbnb se enfrentó a una crisis masiva cuando los viajes globales se paralizaron. El director ejecutivo Brian Chesky tomó la difícil decisión de despedir al 25% de la fuerza laboral. Sin embargo, no solo se centró en la supervivencia: modificó la estrategia de Airbnb para enfatizar las estadías locales y los alquileres a largo plazo aprovechando las nuevas necesidades de los clientes, como el trabajo remoto y el turismo local. Este cambio ayudó a Airbnb a superar la crisis inmediata y también posicionó a la empresa para prosperar en el nuevo panorama de los viajes, que ahora incluye un mayor énfasis en el trabajo remoto y la vida flexible.

En situaciones de alta presión, asegúrese de comunicar no sólo sus soluciones inmediatas, sino también cómo estas acciones encajan en la visión más amplia y de largo plazo. Al hacerlo, demuestra tanto su experiencia táctica como su previsión estratégica.

...

Puede resultar frustrante que le digan que no es lo suficientemente estratégico; sin embargo, tómelo como una oportunidad para reiniciarse fortaleciendo su liderazgo y la visibilidad de su impacto. Al hacer que su estrategia sea visible y fácil de entender mediante la narración de historias, aprovechando los marcos existentes y asegurando una comunicación constante con las partes interesadas, puede cambiar las percepciones, alinear a su equipo con los objetivos a largo plazo y obtener reconocimiento por su enfoque estratégico. Las crisis y las presiones cotidianas no deberían interferir con su pensamiento estratégico; en cambio, use estos momentos para demostrar su previsión y capacidad para conectar las acciones inmediatas con el panorama general. Cuando la estrategia se ve, se entiende y se pone en práctica, el éxito llega.

Lea más sobre Estrategia o temas relacionados Poder e influencia y Desarrollo del liderazgo

Luis Velasquez, MBA, PhD, es un coach ejecutivo que trabaja con líderes sénior y sus equipos para que sean más cohesivos, efectivos y resilientes. Es el autor de Ordinary Resilience: Rethinking How Effective Leaders Adapt and Thrive y el fundador y socio gerente de Velas Coaching LLC. También es facilitador de liderazgo en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford y ex profesor universitario y científico investigador. Conéctese con él en LinkedIn.