Doxa 1940

En qué se equivocan las empresas acerca de la contratación basada en habilidades

Por joseph fuller y Matt Sigelman

Contratación y Reclutamiento

Harvard Business Review

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Resumen. En los últimos años, las empresas han eliminado los requisitos de títulos universitarios de muchas de sus ofertas de trabajo. Lo han hecho por una buena razón: el talento es escaso y exigir títulos elimina de la consideración a casi dos tercios de los trabajadores, un número desproporcionado de ellos negros e hispanos. Pero hay un problema: por cada 100 de estos nuevos puestos, en realidad se contratan menos de cuatro candidatos adicionales sin título. Los autores de este artículo sostienen que es hora de hacer más para hacer realidad la contratación basada en habilidades y presentan seis formas en que las empresas y los gerentes de contratación pueden hacerlo.

La lógica de la contratación basada en habilidades es irrefutable. El talento es escaso y el progreso en el impulso de la diversidad de la fuerza laboral sigue siendo lento, por lo que tiene sentido abarcar lo más posible a la hora de contratar. La forma obvia para que las empresas lo hagan es dejar de exigir un título universitario para muchas ofertas de trabajo, una práctica que, según un informe de la Oficina del Censo de 2023, elimina de la consideración a casi dos tercios de los trabajadores y afecta desproporcionadamente a los trabajadores negros e hispanos.

Al reconocer esto, muchos directores ejecutivos se han comprometido a eliminar los requisitos de titulación de sus ofertas de trabajo. Pero recientemente realizamos una investigación que sugiere que existe una gran desconexión entre lo que dicen los anuncios de empleo y lo que hacen los empleadores. Descubrimos que durante la última década el número de ofertas de trabajo que alguna vez requerían títulos universitarios pero que ya no lo requieren se ha cuadruplicado. Sin embargo, por cada 100 de estos puestos, se contrató a menos de cuatro candidatos adicionales sin título.

No se trata de una cuestión de mala fe. No tenemos ninguna duda de que cuando las empresas han cambiado sus políticas, lo han hecho porque esperan sinceramente que eliminar los requisitos de titulación les ayude a acceder a nuevas fuentes de candidatos cualificados y diversos.

El problema es que la mayoría piensa que lo que necesitan hacer para lograr el cambio es dejar de hacer lo que han estado haciendo (exigir reflexivamente un título universitario cuando no es necesario) en lugar de empezar a hacer otra cosa (lanzar nuevas prácticas). que promovería un reclutamiento más amplio y equitativo).

Es una vieja historia. En el mundo empresarial, los reguladores buscan frenar los abusos, pero algunos actores encuentran formas de eludir las nuevas reglas. Lo mismo ocurre con la contratación basada en habilidades. Los ejecutivos renuevan las políticas de contratación, pero miles de gerentes de contratación encuentran formas de pensar y actuar como siempre lo han hecho.

La inercia no es precisamente sorprendente: no hay forma de garantizar que un candidato a un puesto tenga éxito en un nuevo puesto. En ausencia de herramientas de selección efectivas, los gerentes han llegado a confiar en la licenciatura, como indicador de la capacidad de un candidato para aprender y crecer en un nuevo rol y como una manera fácil de seleccionar el grupo de solicitantes.

Hoy en día, los empleos en el sector de la salud y la información tienden a exigir relativamente pocos títulos universitarios. Esto se debe a que en estas industrias existen certificaciones claras y bien establecidas que se aceptan en lugar de títulos académicos. Los responsables de contratación saben que un candidato con un certificado Security+ tiene conocimientos básicos de ciberseguridad, y que uno con un CISSP sabe aún más. Por lo tanto, al tomar sus decisiones de contratación, los gerentes de estas industrias a menudo pueden confiar en este tipo de certificaciones en lugar de hacer inferencias basadas en una licenciatura.

Pero la mayoría de las ocupaciones carecen de dichas certificaciones. Sin una guía práctica sobre cómo evaluar las habilidades de un candidato, muchos gerentes de contratación naturalmente seguirán utilizando la obtención de un título como un medio conveniente para clasificar a los solicitantes y distinguir entre los candidatos finales, independientemente de lo que realmente requieran sus anuncios de trabajo. Pero nuestra investigación sugiere que pagarán un precio por hacerlo: hemos descubierto que los contratados sin títulos tienen un 20% más de probabilidades de permanecer en sus empresas que sus pares con educación universitaria.

Seis pasos prácticos

Hasta el día en que los gerentes tengan medios probados para evaluar las habilidades (y ese día tal vez nunca llegue), hay seis pasos prácticos que puede tomar para brindarles a sus gerentes las herramientas para hacer realidad la contratación basada en habilidades:

1) Celebre el éxito y muestre a sus gerentes de contratación lo que es posible.

Cuando se trata de motivar a la gente, una anécdota vale más que mil hechos. Las empresas deben celebrar sus éxitos en la contratación basada en habilidades, mostrando ejemplos de contrataciones que muestren el proceso en acción.

Una de las mejores maneras de hacer esto es comenzar desde arriba. Empresas como Dell y Grainger llaman la atención sobre los líderes de toda la organización que ascendieron de rango sin un título. Historias de éxito como éstas son importantes para dar forma a la cultura corporativa y para dar a los gerentes de contratación licencia para considerar una franja más amplia de talentos.

2) Éxito de la ingeniería inversa.

Estudie esas historias de éxito detenidamente, porque contienen indicadores del potencial de alto rendimiento de un candidato. ¿Hay puntos en común en sus antecedentes o antecedentes laborales anteriores? ¿Para qué funciones fueron contratados inicialmente? ¿Qué rumbo recorrieron hasta puestos superiores? ¿Compartieron experiencias comunes de trabajo, capacitación o desarrollo profesional? Comcast se ha planteado estas preguntas, analizando toda su fuerza laboral para identificar las habilidades más críticas para el éxito en cada función.

También es importante ver si unidades específicas dentro de la organización se destacan por su contratación basada en habilidades. ¿Existen unidades o funciones que contraten y desarrollen consistentemente trabajadores sin títulos universitarios? ¿Existen gerentes o supervisores de contratación individuales con antecedentes particularmente distinguidos en el cultivo de dicho talento? Si puede identificar patrones, puede intentar replicarlos.

3) Definir requisitos e identificar evidencia aceptable.

Cuando Walmart intentó implementar un enfoque de contratación basado en habilidades, la empresa comenzó por elaborar nuevas descripciones de trabajo que definieran con precisión las habilidades necesarias para realizar el trabajo, en lugar de simplemente modificar las descripciones existentes. El objetivo es describir las habilidades necesarias para tener éxito inicialmente, no aquellas que en general sería “bueno tener” o aquellas que sólo se desarrollan a través de una experiencia laboral considerable. Esas habilidades que “es bueno tener” pueden oscurecer fácilmente lo que realmente importa en la descripción de un puesto y pueden ahuyentar a los solicitantes calificados.

Para comenzar, pregunte a sus gerentes de recursos humanos qué habilidades específicas son necesarias para que los nuevos empleados sean productivos en el puesto que se anuncia y cuándo se debe esperar razonablemente que demuestren esas habilidades. Es importante centrarse en dichas habilidades, porque algunas pueden aprenderse a medida que los empleados realizan el trabajo. En particular, no se debe esperar que los nuevos empleados ya dominen las habilidades de orden superior asociadas con los trabajadores experimentados.

Con esa información en la mano, pida a sus gerentes de recursos humanos que le indiquen qué constituye una buena evidencia del dominio de las habilidades. ¿Una certificación? ¿Experiencia de trabajo previa? ¿Desempeño en una evaluación de industria o empresa específica? Todo esto puede servir como un mejor indicador de las calificaciones de un candidato que un título universitario y puede asegurar a los gerentes de contratación que están haciendo lo correcto al realizar una contratación basada en habilidades.

4) Rediseñe la forma en que incorpora y apoya las contrataciones basadas en habilidades.

La contratación eficaz basada en habilidades no termina en el momento de la contratación. Aunque los trabajadores sin títulos pueden tener las habilidades necesarias, a veces aún no han desarrollado el capital social que tienen los graduados universitarios. Es posible que les resulte más difícil navegar por los matices de la cultura de la oficina o que no tengan la confianza en sí mismos para interactuar fácilmente con superiores, colegas fuera de su unidad inmediata o clientes.

Las empresas pueden ayudar introduciendo programas que ayuden a reducir el riesgo de las contrataciones no tituladas, tanto durante su incorporación inicial como durante su integración continua. Accenture ha dado muchos pasos exitosos en esta dirección. La empresa envía a los nuevos empleados materiales de incorporación fáciles de usar con dos semanas de antelación, lo que ayuda a reducir la ansiedad y la probabilidad de rotación voluntaria. Durante el proceso de incorporación en sí, la empresa utiliza dispositivos de realidad virtual para aclimatación y ejercicios grupales (lo que no solo reduce el tiempo de clase sino que también demuestra la sofisticación técnica de Accenture) y crea hojas de ruta de habilidades específicas para cada rol para los nuevos trabajadores, con controles de progreso junto con el camino. También forma grupos de apoyo entre pares (género, raza) con líderes de grupo experimentados provenientes de la población relevante.

5) Adquiera experiencia con la promoción basada en habilidades antes de intentar la contratación basada en habilidades.

La contratación es un ejercicio de gestión de riesgos. Una mala contratación puede ser un fracaso costoso que cuesta al menos un tercio del salario del primer año del empleado. Es comprensible que los gerentes sean cautelosos a la hora de incurrir en tales costos. Tales riesgos brindan a los gerentes un incentivo fuerte, aunque no declarado, para optar por el candidato que parezca más seguro, a menudo favoreciendo a aquellos con títulos universitarios y otras credenciales que se pueden evaluar y validar fácilmente.

Debido a estos riesgos, es aconsejable pensar en promocionar desde dentro antes de contratar desde fuera. Los beneficios de la promoción interna basada en habilidades son obvios: los ejecutivos y gerentes de contratación pueden evaluar de manera mucho más efectiva las calificaciones de un trabajador en funciones para su avance porque las habilidades, aptitudes y compromiso demostrados de esa persona ya se comprenden y establecen. Los títulos y otras credenciales de representación pierden importancia frente a los datos concretos, siempre que se hayan implementado recursos sólidos para preparar a los empleados para las transiciones en curso, como lo ha hecho Cisco en lo que llama su viaje de contratación basado en habilidades.

La misma lógica se aplica a los aprendices y a los participantes en pasantías y otros programas de aprendizaje basados ​​en el trabajo. Las empresas deben tomar medidas para asegurarse de que están encuestando a sus trabajadores con salarios más bajos en busca de candidatos para avanzar y que los programas para ayudar a dichos trabajadores a adquirir las habilidades necesarias para cuantificar tales oportunidades estén disponibles y se promuevan ampliamente.

6) Reconozca que muchos trabajos requieren un título universitario.

Esto puede beneficiar a todos. Hay muchas ocupaciones, además de aquellas que requieren títulos de posgrado, para las cuales una educación universitaria es una calificación legítima.

Considere cómo IBM, líder en contratación basada en habilidades, maneja esta cuestión. En general, la compañía dice que ha eliminado los requisitos de titulación en la mitad de sus descripciones de puestos y que el 20% de los nuevos empleados no tienen títulos. Pero en algunas áreas la empresa ha ido en la dirección contraria: en 2017, el 21% de sus descripciones de puestos de TI pedían una licenciatura, pero en 2021 esa cifra había aumentado al 27%. En el contexto del declive general, eso no es un retroceso; es calibración. La empresa claramente sopesó la evidencia y decidió que algunos de los roles realmente se adaptan mejor a los trabajadores con educación universitaria.

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La contratación basada en habilidades inevitablemente se convertirá en una parte importante de las estrategias de contratación corporativa. Pero el camino será sinuoso. Casi dos quintas partes de las empresas que estudiamos ya han aumentado en 20 puntos porcentuales la proporción de contrataciones que realizan sin títulos. Si las empresas en general siguieran su ejemplo, se abrirían 1,5 millones de puestos de trabajo para talentos no titulados, 15 veces más de lo que hemos visto hasta ahora.

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Joseph Fuller es profesor de práctica de gestión y copresidente del profesorado del Proyecto sobre Gestión del Futuro del Trabajo en la Escuela de Negocios de Harvard.

Matt Sigelman es el presidente del Burning Glass Institute, que promueve la investigación y la práctica basadas en datos sobre el futuro del trabajo y el aprendizaje. También es asesor principal del Proyecto sobre Fuerza Laboral de Harvard.