Doxa 1880

La vigilancia de los empleados erosiona la confianza y pone a los gerentes en un aprieto

La investigación ofrece tres formas en que los líderes pueden aprovechar los beneficios y las reacciones negativas del uso de sistemas de monitoreo electrónico.

Por Chase Thiel, Shawn McClean, Jaron Harvey y Nick Prince

Gestión de recursos humanos

Harvard Business Review

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Resumen. Existe un movimiento creciente para rastrear la productividad de los empleados a través de tecnología cada vez más sofisticada, como vigilancia de escritorio, tarjetas biométricas inteligentes, seguimiento de ubicación o sensores de calor en escritorios. Si bien esto puede resultar intrusivo, también presenta oportunidades para obtener conocimientos profundos sobre el comportamiento de los empleados, como qué aplicaciones utilizan con más frecuencia o si los empleados corren el riesgo de trabajar demasiado en función de sus patrones de trabajo y su productividad. Si bien la decisión final de utilizar estas tecnologías generalmente proviene de la alta dirección, la implementación y utilización de dichos sistemas generalmente recae en los supervisores. Una nueva investigación sugiere que cuando la información obtenida a través del monitoreo se utiliza con fines de control (por ejemplo, revisión del desempeño), los empleados tenían más probabilidades de involucrarse en comportamientos contraproducentes, como robo de tiempo, falta de atención, holgazanería cibernética o tardanzas. Sin embargo, cuando la información obtenida a través del monitoreo se utilizó para retroalimentación, los empleados continuaron confiando y manteniendo relaciones positivas con sus supervisores y se desempeñaron mejor en sus trabajos.

Al comienzo del cierre de oficinas por la pandemia, 98 Buck Social, una empresa de marketing de redes sociales con sede en Florida, instaló una aplicación en todas las computadoras de los empleados que captura capturas de pantalla aleatoriamente de la actividad del escritorio cada 10 minutos. Amazon y Facebook han compartido que están rastreando los robos de credenciales para garantizar que los empleados a los que se les ordena regresar a la oficina se presenten regularmente a trabajar. JPMorgan Chase desarrolló su propio software para registrar cuánto tiempo pasan los empleados en llamadas, correos electrónicos y hojas de cálculo de Zoom, entre otras actividades.

Estos ejemplos del mundo real son parte de un movimiento creciente para rastrear la productividad de los empleados a través de tecnología cada vez más sofisticada, como vigilancia de escritorio, tarjetas biométricas inteligentes, seguimiento de ubicación o sensores de calor en escritorios. Si bien esta tendencia precedió a la pandemia, sólo se aceleró con el continuo interés de los empleados en acuerdos de trabajo híbridos o remotos. Un informe reciente sugirió que casi el 80% de los empleadores estaban realizando algún tipo de seguimiento electrónico de los empleados.

La decisión final de utilizar estas tecnologías normalmente proviene de la alta dirección. Sin embargo, la realidad es que la implementación y utilización de dichos sistemas normalmente recae en los supervisores.

Con esto en mente, nos propusimos comprender mejor dos preguntas críticas: Primero, ¿hasta qué punto los empleados culpan a sus supervisores por el seguimiento? En segundo lugar, ¿puede el supervisor hacer algo para aliviar las repercusiones del seguimiento?

Sospechábamos que si los supervisores no podían controlar el uso de los sistemas de monitoreo, podrían controlar cómo usan la información de estos sistemas. Específicamente, esperábamos que el hecho de que los supervisores usarán el sistema con fines de control (es decir, evaluación del desempeño) o retroalimentación (es decir, desarrollo del desempeño) determinaría si su relación con sus subordinados se vería afectada por el uso de sistemas de monitoreo.

Realizamos dos estudios para evaluar nuestras predicciones. Primero, llevamos a cabo un experimento en línea con 186 participantes residentes en EE. UU., reclutados en la plataforma de crowdsourcing Prolific Academic. A la mitad se les dijo que un administrador del estudio accedería a su cámara web para registrar sus actividades y monitorear sus computadoras para evitar hacer trampa en una prueba de trabajo. Para aumentar la credibilidad del experimento, activamos temporalmente las cámaras web de los participantes para simular la grabación; en realidad, las actividades experimentales de los participantes no fueron registradas.

Aproximadamente la mitad de los participantes recibieron comentarios positivos y constructivos del administrador del estudio después de la prueba inicial. A los que habían sido monitoreados se les dijo que esta retroalimentación se basaba específicamente en las observaciones del administrador del estudio.

También realizamos un estudio de campo con 298 empleados de tiempo completo y sus supervisores en una variedad de empresas con sede en EE. UU. A los empleados se les pidió durante varios meses que completaran una serie de cuestionarios que medían hasta qué punto estaban siendo monitoreados y cómo percibían su relación con su supervisor. También pedimos a los supervisores de estos empleados que califican el desempeño laboral y el comportamiento contraproducente (desviación) de sus subordinados.

En ambos estudios, encontramos que el monitoreo electrónico puede erosionar las relaciones supervisor-subordinado.

Nuestros resultados muestran que cuando los supervisores utilizaron el monitoreo con fines de control, los empleados eran más propensos a involucrarse en comportamientos desviados (por ejemplo, robo de tiempo, falta de atención, holgazanería cibernética, tardanzas, etc.) y su desempeño disminuyó.

Estos hallazgos no surgieron cuando los supervisores utilizaron los datos con fines de desarrollo. Cuando los supervisores utilizaron la información obtenida del monitoreo como retroalimentación de desarrollo, los empleados continuaron confiando y manteniendo relaciones positivas con sus supervisores. También se desempeñaron mejor en sus trabajos y participaron en menos conductas contraproducentes.

Si bien el software de seguimiento de empleados puede ser intrusivo, también presenta oportunidades para obtener conocimientos profundos sobre el comportamiento de los empleados, como qué aplicaciones utilizan con más frecuencia o si los empleados corren el riesgo de trabajar demasiado en función de sus patrones de trabajo y productividad.

Con base en nuestra investigación, ofrecemos tres sugerencias para ayudar a los líderes organizacionales a lograr los beneficios de estos sistemas y al mismo tiempo prevenir reacciones negativas contra los supervisores.

1. Sea transparente sobre el uso del seguimiento para obtener retroalimentación sobre el desarrollo.

En primer lugar, los líderes organizacionales –particularmente los tomadores de decisiones– deben establecer sistemas de monitoreo que favorezcan el desarrollo, y deben ser completamente transparentes acerca de ese propósito. Avisar a los empleados con antelación les ayuda a prepararse mentalmente para la vigilancia y a desarrollar expectativas que presionen a los empleadores para que utilicen la vigilancia de forma evolutiva.

Una encuesta de Gartner Insights mostró que la aceptación del monitoreo por parte de los empleados aumenta al 70% cuando las empresas simplemente explican el alcance y el propósito del monitoreo. Esto significa implementar estos sistemas con una advertencia significativa por adelantado, respetando los límites de privacidad y rastreando datos que se traducen fácilmente en consejos de desarrollo.

Por ejemplo, Viva Insights de Microsoft recopila datos de los empleados en varias plataformas de Microsoft (por ejemplo, Teams, Outlook, etc.) para proporcionar a los supervisores información sobre los patrones de flujo de trabajo y comunicación en equipos completos, así como recomendaciones prácticas para abordar las ineficiencias. Este tipo de sistemas, que enfatizan las barreras al éxito y las estrategias de mejora, alientan a los supervisores a utilizar el monitoreo de los empleados de manera desarrollada. También tienen un mayor potencial para ser utilizados para promover el bienestar de los empleados, ya que también se centran en cuestiones a nivel de unidad y sistema que perjudican a las personas.

2. Capacitar a los supervisores sobre cómo brindar retroalimentación derivada del monitoreo de una manera no punitiva y de desarrollo.

Se debe capacitar a los supervisores para mantener discusiones sobre la información recopilada a través del monitoreo por separado de las evaluaciones generales del desempeño. Esto ayuda a separar el mensaje de desarrollo de cualquier recompensa o castigo típicamente asociado con las evaluaciones formales.

Las discusiones basadas en datos de monitoreo deben centrarse en incidentes o tendencias de comportamiento específicos. Esto permite la entrega de retroalimentación utilizando marcos efectivos como el modelo Situación-Comportamiento-Impacto (SBI) . Por ejemplo, los supervisores deben describir la tarea en la que estaba trabajando el empleado, la actividad observada a través del sistema de monitoreo y los resultados a los que contribuyó esta actividad en ese momento y durante el día. Esta retroalimentación podría incluir observaciones de comportamientos tanto positivos como negativos, enfatizando cómo mejorar en cada área.

3. Resalte los beneficios del monitoreo del desempeño y cumpla sus promesas.

Debido a que el monitoreo lleva a los empleados a creer que su gerente les está “quitando” los beneficios deseados, como la autonomía, para que el monitoreo no “estalle” en la cara de los supervisores, la organización debe ofrecer algo a cambio.

Por ejemplo, el monitoreo del desempeño orientado al desarrollo puede proporcionar a las empresas datos sobre cómo los equipos de empleados pueden mantener la productividad mientras trabajan de forma remota en ocasiones, lo que podría usarse para ofrecer a los empleados una mayor flexibilidad remota.

Además, dado que el seguimiento de los empleados puede capacitar a los empleados con un mayor conocimiento sobre cómo su trabajo contribuye al éxito de la unidad de nivel superior, los supervisores pueden otorgarles mayor autoridad sobre el establecimiento de objetivos de desempeño. Cada empleado tendrá diferentes puntos de vista sobre lo que valora, pero corresponde a las organizaciones considerar formas en las que pueden compensar la pérdida de autonomía de los empleados.

Si bien nuestra investigación ofrece información valiosa sobre cómo los supervisores pueden utilizar mejor la tecnología de monitoreo de empleados, no sugiere que el monitoreo electrónico del desarrollo sea universalmente efectivo. Como lo indican firmemente investigaciones anteriores , ciertas formas de monitoreo pueden ser altamente invasivas y pueden resultar en una pérdida de agencia personal. Los empleadores corren el riesgo de que sus esfuerzos de monitoreo resulten contraproducentes, socavando los beneficios que pretenden lograr, como una mayor productividad y una reducción del comportamiento desviado, si el monitoreo es excesivamente intrusivo y controlador. Nuestros puntos se relacionan simplemente con los pasos que las organizaciones y sus supervisores pueden tomar para evitar costosas pérdidas asociadas con el monitoreo.

Además de preparar a los supervisores para utilizar la tecnología de monitoreo de manera desarrollada, los empleadores deben considerar el contexto más amplio en el que se introduce el monitoreo. Las investigaciones existentes sugieren que es mucho más probable que los empleados acepten la supervisión y no respondan negativamente si ya creen que su empleador es en general justo.

Las empresas frecuentemente presentan a los supervisores como participantes pasivos en el proceso de monitoreo, simplemente con la tarea de observar y regular el comportamiento de los empleados. Este tipo de mensajes puede plantear riesgos, tanto para la eficacia general del proceso de seguimiento como para las relaciones que estos supervisores tienen con sus subordinados. Para abordar estos riesgos, las organizaciones que dependen del seguimiento de los empleados deben tomar decisiones bien pensadas sobre cómo realizar el seguimiento y garantizar que los supervisores estén adecuadamente preparados para utilizar la información recopilada con fines de desarrollo, en lugar de punitivos, cuando interactúan con sus subordinados.

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Chase Thiel es catedrático Bill Daniels de Ética Empresarial y profesor asociado de gestión en la Facultad de Negocios de la Universidad de Wyoming. Su investigación examina las causas de la mala conducta organizacional a través de una lente de comportamiento, las características de las personas morales y el papel de los líderes en la creación y mantenimiento de lugares de trabajo éticos.

Shawn McClean es profesor asistente de administración y profesor de libre empresa estadounidense de la Fundación McCasland en la Facultad de Negocios Price de la Universidad de Oklahoma. Su investigación se centra en la ética del comportamiento, el liderazgo y la interfaz entre el trabajo y la vida personal.

Jaron Harvey es profesor asistente de administración en la Escuela de Negocios Woodbury de la Universidad del Valle de Utah. Su investigación se centra en el compromiso de los empleados en el trabajo a través de la lente del comportamiento ciudadano y las interacciones entre gerentes y empleados.

notario público

Nick Prince es profesor asistente de gestión en la Universidad de Wyoming. Imparte la clase MBA OB/HR y las clases de pregrado de RRHH. Su investigación se centra en la gestión internacional y estratégica de recursos humanos.