Doxa 1872

Cómo construir un enfoque interseccional para la gestión del talento

Muchas organizaciones ahora se dan cuenta de que sus luchas con la cultura y la contratación en el lugar de trabajo pueden deberse a un enfoque monolítico de las políticas, los procesos y las mentalidades.

Por Marlette Jackson y Paria Rajai

Interseccionalidad

Harvard Business Review

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Resumen. A pesar de los avances en la comprensión de la interseccionalidad (o formas superpuestas de discriminación) en la teoría jurídica, su integración en las iniciativas corporativas en el lugar de trabajo está rezagada. Para 2044, la mitad de todos los estadounidenses se identificarán como una minoría racial o étnica, y datos recientes revelaron que el 7% de los adultos estadounidenses se identifican como LGBTQ+, incluido un notable 21% de los adultos de la Generación Z, un aumento sustancial con respecto a las generaciones anteriores. Estos cambios demográficos y su conexión con la experiencia en el lugar de trabajo subrayan la necesidad urgente de que las organizaciones evolucionen el lenguaje, las políticas y los procesos para adoptar la interseccionalidad. En este artículo, los autores exploran cómo se manifiesta la interseccionalidad en el reclutamiento, la retención y los ascensos a través de la lente de las experiencias de los empleados negros, además de explorar estrategias de gestión del talento y ejemplos del mundo real.

En 1976, cinco mujeres negras iniciaron una demanda contra General Motors, alegando que las prácticas laborales de la empresa violaban el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964. El caso tenía como objetivo abordar la compleja discriminación que enfrentaban las mujeres negras, que estaban en desventaja única por las políticas de la empresa. políticas de despido “último contratado-primero despedido”. Los demandantes sostuvieron que, si bien General Motors empleaba a hombres negros y mujeres blancas, las mujeres negras enfrentaban una forma compuesta de discriminación que no estaba explícitamente reconocida por los estatutos legales existentes. El tribunal reconoció la presencia de discriminación, pero se resistió a la idea de combinar la discriminación racial y de género en un argumento legal singular, argumentando que tal combinación iría más allá del alcance original de la Ley de Derechos Civiles.

El concepto de interseccionalidad, acuñado por Kimberlé Crenshaw en 1989, tenía como objetivo abordar casos como estos, reconociendo los desafíos únicos que enfrentan las mujeres negras que enfrentan formas superpuestas de discriminación. A pesar de los avances en la comprensión de la interseccionalidad en la teoría jurídica, su integración en las iniciativas corporativas en el lugar de trabajo está rezagada. En entrevistas que hemos realizado en nuestro trabajo como consultores y profesionales de DEI a lo largo de los años, varias personas con identidades que se cruzan han compartido desafíos asociados con la navegación en entornos corporativos. Le'Roy, un experimentado profesional de recursos humanos que recientemente asumió el liderazgo en el ERG LGBTQ+ de su empresa, reflexionó: "Incluso dentro de la comunidad negra, he luchado por encajar... Los espacios corporativos a menudo me obligaban a priorizar un aspecto de mi identidad sobre otro"..” De manera similar, Casey, un pasante en una empresa de tecnología, se sintió aislado dentro de un grupo de afinidad negra, que carecía de representación de empleados de entornos de bajos ingresos.

Le'Roy y Casey ejemplifican una tendencia creciente en la fuerza laboral. Para 2044, la mitad de todos los estadounidenses se identificarán como una minoría racial o étnica. Datos recientes de Gallup revelaron que el 7% de los adultos estadounidenses se identifican como LGBTQ+, incluido un notable 21% de los adultos de la Generación Z, un aumento sustancial con respecto a las generaciones anteriores.

Estos cambios demográficos y su conexión con la experiencia en el lugar de trabajo subrayan la necesidad urgente de políticas y programas interseccionales para la fuerza laboral que reconozcan las diversas experiencias de los empleados. Las organizaciones deben evolucionar el lenguaje, las políticas y los procesos para adoptar la interseccionalidad, así como diseñar estrategias más holísticas para cultivar culturas inclusivas para la futura fuerza laboral.

Pero ¿qué significa esto en la práctica? Como profesionales de recursos humanos, DEI y talento, nuestro objetivo es ayudar a las organizaciones a diseñar intervenciones que atraigan y retengan a los mejores talentos. En este artículo, exploraremos cómo se manifiesta la interseccionalidad en el reclutamiento, la retención y los ascensos a través de la lente de las experiencias de los empleados negros, así como también exploraremos estrategias de gestión del talento y ejemplos del mundo real.

Reclutamiento

Los equipos de talento y contratación están lidiando con una escasez de talento, lo que ha provocado una reevaluación de los métodos de contratación tradicionales. Las organizaciones suelen atribuir este problema a la reserva de talentos; sin embargo, los datos sugieren que el problema radica en las prácticas de contratación.

Para mejorar la reserva de talentos, las empresas suelen crear programas de pasantías y colaborar con colegios y universidades históricamente negros (HBCU). Pero si estos programas carecen de apoyo financiero para los participantes, imponen una carga a los estudiantes negros de bajos ingresos que puede impedirles participar. Por ejemplo, aunque una empresa de tecnología ayudó a desarrollar cursos de tecnología para HBCU, no patrocinó los gastos asociados con los programas ni ofreció becas para estudiantes. Como resultado, algunos estudiantes solicitaron préstamos estudiantiles adicionales para participar en el programa. De manera similar, buscar asociarse únicamente con estudiantes universitarios también puede atraer talento negro con acceso a títulos universitarios. Según McKinsey, el 65% de los 17 millones de trabajadores negros en Estados Unidos desarrollaron sus habilidades a través de vías distintas a una licenciatura, incluida la obtención de un diploma de escuela secundaria, el servicio militar o la adquisición de experiencia laboral.

Otra estrategia que utilizan algunas organizaciones para mejorar la diversidad es utilizar herramientas de contratación basadas en inteligencia artificial, que pretenden reducir los sesgos inconscientes en las decisiones de contratación. Sin embargo, el problema del sesgo en la IA está bien documentado, y un impacto menos discutido es el efecto compuesto sobre el talento multiplicadamente minorizado (aquellos que tienen identidades de más de un grupo históricamente discriminado). En una demanda colectiva de 2023 contra la plataforma de recursos humanos Workday, se alegó que la herramienta de selección descalificaba desproporcionadamente a candidatos negros, discapacitados y mayores de 40 años, ejemplificado por el representante de la clase Derek Mobley, un hombre negro mayor de 40 años con ansiedad y depresión que enfrentaba más de 40 años. 80 rechazos a pesar de tener la titulación pertinente.

Políticas y prácticas de inclusión interseccional para mejorar la contratación

Para adoptar un enfoque más interseccional en la contratación, las organizaciones pueden promover métodos de contratación más holísticos para ampliar el grupo de talentos:

• Se ha demostrado que el estatus socioeconómico de una persona influye en gran medida en la obtención de títulos universitarios, implementa la contratación basada en habilidades para los roles y elimina los requisitos previos educativos de las descripciones de los puestos.
• Establecer y sostener canales de reclutamiento con programas universitarios o profesionales de primera generación y/o de bajos ingresos (FLI).
• Ofrecer reembolsos de matrícula, becas u oportunidades de capacitación para respaldar el aprendizaje continuo y el desarrollo de habilidades.
• Asegúrese de que las herramientas de detección de IA se combinen con el apoyo y la revisión humanos para evitar la dependencia de la tecnología que podría exacerbar los desafíos de diversidad y escasez de talento.

Ejemplos de lugares de trabajo

Varias organizaciones líderes como American Express, Goldman Sachs, IBM, AT&T y PepsiCo se han asociado con la iniciativa OneTen, que tiene como objetivo hacer avanzar a los estadounidenses negros sin un título de cuatro años mediante la creación de vías para que un millón de ellos consigan empleos que sustenten a sus familias durante más tiempo. la próxima década. OneTen se enfoca en mejorar la movilidad económica y fomentar la equidad racial a través de capacitación, oportunidades y apoyo.

También existen herramientas de contratación diseñadas para aumentar la diversidad de los grupos de candidatos (y, por tanto, de las contrataciones). Onramp es "una plataforma de contratación basada en habilidades que brinda a todos los candidatos, independientemente de sus antecedentes, la oportunidad de demostrar sus habilidades (y aprender otras nuevas) durante el proceso de contratación". Ofrecen a los candidatos bootcamps, comunidades en línea y proveedores de educación y capacitación. Onramp también ofrece un programa de aprendizaje registrado a nivel federal. Según la empresa, más del 75% de los aprendices se identifican como personas de color.

La empresa de tecnología financiera Chime se ha asociado con la firma de asesoría DEI ModelExpand (donde Paria es directora ejecutiva y Marlette es asesora) para crear módulos de capacitación en contratación inclusiva. Chime también ha reevaluado la necesidad de títulos en informática para los puestos y ha sido proactivo a la hora de conectar a los candidatos con sus diversos ERG para comprender mejor la cultura de la empresa.

Retención

Para alinearse con los avances en la contratación, es esencial evolucionar sus prácticas de participación para retener a los mejores talentos. De hecho, el proyecto Happiness Score de Indeed muestra que los empleados de todos los sectores priorizan el sentido de pertenencia a la remuneración en sus decisiones laborales. Esto puede resultar impactante para algunos, pero si los empleados se sienten ignorados, no escuchados, microagredidos y obstaculizados en su crecimiento profesional, se irán.

Las estrategias de talento y DEI rara vez abordan cómo se ve la pertenencia en la intersección de raza, género y orientación sexual. Según una investigación del Instituto Williams de la Facultad de Derecho de UCLA, alrededor del 40% de los adultos LGBTQ+ son personas de color, y el 12% se identifica como negro. Las mujeres LGBTQ+ a menudo experimentan “soledad”, o ser la única persona de una determinada identidad de género, orientación sexual o raza en un equipo o reunión. Y según McKinsey, “las mujeres LGBTQ+ tienen el doble de probabilidades que las mujeres en general de informar ser 'únicas', y tienen siete veces más probabilidades de decirlo que los hombres blancos heterosexuales. Las mujeres de color LGBTQ+ tienen ocho veces más probabilidades que los hombres blancos heterosexuales de informar ser solteros”.

Si bien las estrategias de retención como los ERG han mejorado significativamente el sentido de pertenencia y el compromiso de los empleados, también pueden hacer que los empleados con identidades minoritarias múltiples sientan que tienen que elegir. Por ejemplo, en un artículo de opinión de 2019, Marshanette Nunes, líder del programa DEI en Affirm y mujer queer estadounidense, contó que se sintió presionada a elegir entre sus diversas identidades dentro de los ERG de su lugar de trabajo. Al final, eligió codirigir LGBTQ+@Affirm para apoyar a sus colegas queer y desafiar la percepción de que el liderazgo LGBTQ+ se limita a hombres homosexuales blancos cis, con el objetivo de mostrar la diversidad y la complejidad del liderazgo dentro de la comunidad LGBTQ+.

También es fundamental que cualquier estrategia de retención incluya educación de los empleados sobre las microagresiones, que según las investigaciones pueden ser tan dañinas para los objetivos como formas más abiertas de agresión y discriminación. En otro artículo de opinión, el profesor D'Arcee Neal relató los sutiles actos de exclusión que experimentaron en un antiguo lugar de trabajo. Un ejemplo incluyó a un colega que se sorprendió de que D'Arcee, una persona negra queer con parálisis cerebral, fuera un escritor altamente calificado con dos maestrías en inglés.

Más allá de los ERG y de educar a los empleados sobre las microagresiones, los esfuerzos de retención también deben extenderse a los beneficios. Una encuesta reciente sobre bienestar en el lugar de trabajo del Employee Benefit Research Institute encontró que los empleados LGBTQ+ están más insatisfechos con sus ofertas de beneficios y licencias remuneradas que los empleados no LGBTQ+. Además, las personas negras LGBTQ+ tienen menos probabilidades de tener un proveedor de atención médica habitual y es más probable que tengan problemas de salud mental y que les diagnostiquen problemas de salud graves que las personas negras no LGBTQ+.

Políticas y prácticas de inclusión interseccional para mejorar la retención

Para adoptar un enfoque más interseccional hacia la retención, las organizaciones pueden promover varias prácticas de participación de los empleados y políticas de beneficios:

• Fomentar la colaboración entre ERG y apuntar a la diversidad en el liderazgo del ERG. Por ejemplo, fomente las asociaciones entre los ERG LGBTQ+, Discapacidad y Negros de su empresa.
• Considere asociarse con organizaciones que promuevan la equidad en salud, como el Center for Black Equity o Out and Equal.
• Garantizar que los consejeros de EAP sean culturalmente competentes y puedan abordar los desafíos de salud mental de los talentos minorizados.
• Recopile comentarios de los empleados sobre las iniciativas de retención y compromiso.

Ejemplo de lugar de trabajo

Los ERG de Ally celebran sesiones periódicas de “Hablemos de ello”, donde los miembros comparten sus experiencias en un entorno de grupo confidencial. Según el director ejecutivo de recompensas totales del banco, estas sesiones han generado nuevas ideas sobre beneficios. Por ejemplo, las discusiones en los ERG de Orgullo y Mujeres dieron como resultado la adición de beneficios de salud inclusivos para los empleados LGBTQ+, incluido un nuevo beneficio de congelación de óvulos y esperma.

Promociones

La diversidad en el liderazgo es una palanca clave para el compromiso de los empleados y produce consistentemente ganancias sustanciales en rentabilidad e innovación. Para mejorar la diversidad de su liderazgo, las organizaciones emplean estrategias que incluyen programas de patrocinio, análisis de equidad salarial y evaluaciones de impacto adverso (métricas que identifican si un proceso de recursos humanos resultó en un efecto discriminatorio sobre las personas en clases protegidas) para ascensos y revisiones de desempeño. A pesar de estas iniciativas, persisten los desafíos; Las mujeres negras en el lugar de trabajo a menudo luchan con el “doble vínculo” de los prejuicios raciales y de género, como ser ignoradas desproporcionadamente para los ascensos y enfrentar un mayor escrutinio.

Si bien esas estrategias que mencionamos son encomiables, su eficacia se ve comprometida cuando pasan por alto la interseccionalidad. Por ejemplo, un análisis de equidad salarial segregado por raza y género puede resaltar las disparidades entre los trabajadores negros y los trabajadores blancos, pero puede no revelar la disparidad adicional dentro de esos grupos, donde las mujeres negras ganan menos que los hombres negros.

Otra estrategia ampliamente utilizada, la capacitación voluntaria en DEI, ha mejorado con éxito la representación racial y étnica de los hombres negros, los hombres hispanos y los hombres y mujeres asiático-americanos en la gestión. Sin embargo, este éxito no se extiende a las mujeres negras o latinas. Un estudio de 2018 sobre la capacitación de DEI en organizaciones destacadas encontró que cuando no se considera la interseccionalidad, las soluciones comunes de DEI a menudo no logran crear un cambio tangible en la diversidad en el lugar de trabajo. Las limitaciones de estos programas pueden deberse al carácter genérico del contenido de la formación. Por ejemplo, la capacitación que alienta a las mujeres a “inclinarse” sin tener en cuenta las repercusiones que enfrentan las mujeres negras cuando se promocionan a sí mismas puede tener consecuencias negativas para su avance profesional.

De manera similar, los programas de patrocinio amplios pueden generar ganancias para miembros de grupos demográficos específicos, pero no para otros. Por ejemplo, una empresa norteamericana de servicios financieros se centró en el acceso equitativo para las mujeres de color después de recibir comentarios de que las mujeres de color estaban experimentando un acceso limitado a los recursos y menos oportunidades para establecer conexiones con otros. Debido a que la falta de especificidad en los programas de talento puede perpetuar las disparidades existentes, es importante centrarse intencionalmente en la interseccionalidad en las iniciativas DEI para garantizar la inclusión y la igualdad de oportunidades para todos.

Políticas y prácticas de inclusión interseccional para mejorar las promociones

Para adoptar un enfoque más interseccional en materia de promociones, las organizaciones pueden poner en práctica programas y prácticas que estén diseñados y ejecutados de manera más intencional:

• Evaluar identidades interseccionales como raza y género durante análisis de equidad salarial y evaluaciones de impactos adversos en ascensos, despidos y calificaciones de desempeño.
• Crear programas de tutoría y patrocinio diseñados para hacer avanzar a aquellos que están multiplicadamente minorizados, emparejándolos con mentores exitosos en puestos gerenciales que puedan brindar orientación, apoyo y acceso a información crucial en el lugar de trabajo para el avance profesional.
• Crear contenido de capacitación de DEI que reconozca y aborde diversas formas de prejuicios, garantizando un enfoque interseccional para evitar perpetuar las disparidades. Consulte con expertos en la materia para revisar el material a través de una lente interseccional.

Ejemplo de lugar de trabajo

DoorDash creó un acelerador de carreras para mujeres de color y se aseguró de que las participantes tuvieran acceso a sesiones de coaching individuales con un coach ejecutivo externo, reuniones de patrocinadores ejecutivos con directores de la empresa y miembros de la alta dirección, talleres profesionales y asistencia a reuniones del equipo de liderazgo.. Dado que las mujeres negras a menudo carecen de la exposición, la visibilidad y el acceso necesarios a líderes de alto nivel que puedan avanzar en sus carreras, programas intencionalmente interseccionales como este pueden ayudar a abordar estas barreras. De hecho, el 38% de las mujeres de color en la aceleradora recibieron ascensos dentro de los seis meses posteriores a la finalización del programa.

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Si bien se hacen más fuertes los llamados a las organizaciones para que resten prioridad a los esfuerzos de DEI, es esencial evaluar y abordar activamente las culturas y procesos obsoletos en el lugar de trabajo. Los cambios demográficos de la fuerza laboral requieren una atención deliberada en esta área, fomentando entornos que apoyen el alto desempeño en todos los orígenes. Muchas organizaciones ahora se dan cuenta de que sus luchas con la cultura y la contratación en el lugar de trabajo pueden deberse a un enfoque monolítico de políticas, procesos y mentalidades que no se alinean con la interseccionalidad de su fuerza laboral y los candidatos potenciales. Las empresas que adoptan un enfoque interseccional están mejor posicionadas para adaptarse y prosperar en un panorama corporativo en evolución.

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Marlette Jackson, PhD, es una académica, educadora y creadora de cambios de DEI que aprovecha estrategias basadas en datos para transformar las culturas organizacionales. Marlette actualmente trabaja como directora senior de DEI en Frontier Communications, donde lidera la estrategia DEI de la empresa y su integración durante todo el ciclo de vida del talento.

Paria Rajai fundó ModelExpand, una firma de asesoría líder que trabaja con clientes para fomentar la inclusión en la gestión del talento. Al colaborar con organizaciones, desde nuevas empresas hasta compañías Fortune 500, el enfoque de ModelExpand integra estrategias prácticas de diversidad y equidad para impulsar el desempeño individual y organizacional. Paria es miembro de TechWomen del Departamento de Estado, el Grupo Asesor contra el Racismo de la ONU, y fue nombrada una de las principales líderes DEIB de 2022 de Untapped.