Doxa 1871

Defensa corporativa en tiempos de indignación social

Las empresas no pueden opinar sobre todos los temas que preocupan a los empleados. Pero pueden crear una cultura de diálogo abierto y transparencia ética.

Por Alison Taylor

Responsabilidad Social Corporativa

Harvard Business Review

#Doxa #tiempo #empresa #corporativa #empleado #cultura #ética #social #político #ambiental #ciclo #organización #proceso

Resumen. Los empleados de hoy, especialmente los jóvenes, esperan que sus empleadores hablen sobre los temas sociales, políticos y ambientales que les preocupan. Muchas organizaciones han cumplido, sólo para encontrarse atrapadas en un ciclo perpetuo de formulación de declaraciones que a menudo es tangencial a sus prioridades organizacionales o va en contra de su gasto político. Las empresas harían bien en reconsiderar cómo determinan qué priorizar y discutir interna y externamente, y quizás lo más importante, cómo involucrar a los empleados en las primeras etapas del proceso. Para lograrlo, diseñar una organización en la que se prevean discusiones periódicas sobre las prioridades sociales; las preocupaciones éticas son parte del trabajo diario; la política se considera una parte saludable del discurso; y todo el mundo está en sintonía con el impacto de las decisiones corporativas en los seres humanos.

Los empleados, especialmente los jóvenes, quieren que los empleadores les proporcionen mucho más que un sueldo. Esperan que las empresas ofrezcan defensa pública sobre diferentes temas y tomen medidas concretas en cuestiones ambientales y sociales, y a veces lo exigen. En 2022, por ejemplo, miles de empleados de Salesforce firmaron una carta abierta instando a los codirectores ejecutivos Marc Benioff y Bret Taylor a dejar de hacer negocios con la Asociación Nacional del Rifle. "No está en nuestro poder conseguir que el Congreso apruebe verificaciones de antecedentes u otras medidas de control de armas", argumentó explícitamente, "pero podemos efectuar cambios poniendo fin a nuestra relación comercial con nuestro cliente, la Asociación Nacional del Rifle".

Los empleados de hoy tienen muchas más probabilidades que los de generaciones pasadas de dar la alarma sobre lo que las empresas están (o no) haciendo respecto del cambio climático, el racismo, los conflictos políticos, el aborto o el control de armas. Y los esfuerzos por responsabilizar a sus líderes en la plaza pública han llevado a miembros jóvenes del personal, en particular, a filtrar información interna vergonzosa en las redes sociales, o directamente a los periodistas.

Alison Taylor es profesora clínica asociada en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York y directora ejecutiva de Ethical Systems, donde su investigación se centra en la ética y la responsabilidad empresarial. Es autora de Higher Ground: Cómo las empresas pueden hacer lo correcto en un mundo turbulento (Harvard Business Review Press, 2024).

La confusa realidad es que el discurso de los empleados y el corporativo se han cruzado de maneras incontenidas que hacen inevitable el conflicto organizacional interno. Confiar incluso en el equipo de comunicaciones más experimentado para elaborar una historia convincente sobre sus esfuerzos de responsabilidad corporativa ya no es suficiente en esta era de rápido movimiento, interconectada, dominada por la imagen y en la que “te pillo”, no cuando las voces desde dentro de una empresa pueden traspasar rápidamente su ordenada y narrativa brillante. Y a medida que emerge en el lugar de trabajo una idea más amplia y mucho menos legalista de “ética empresarial”, el enfoque tradicional, que trata la denuncia de irregularidades únicamente como un mecanismo de cumplimiento, se ha vuelto obsoleto.

Los líderes corporativos se han visto envueltos en preguntas complejas sobre a quién representan y sobre qué base. La Business Roundtable y otras voces influyentes han pedido a las empresas que equilibren los intereses de todas sus partes interesadas, no sólo de los accionistas. Los expertos han dicho a los ejecutivos que los empleados y el público en general quieren que adopten posturas públicas sobre cuestiones sociales, y que hacerlo podría conferirles una ventaja a la hora de contratar talentos o atraer clientes. Pero el deseo de equilibrar los intereses de las partes interesadas y defender a los empleados en cuestiones sociales de alto riesgo está chocando con las realidades de fuerzas laborales divididas y polarizadas, disfunción política y enojo por la hipocresía corporativa. Estos temas son particularmente delicados en Estados Unidos en un año cargado de elecciones presidenciales, aunque tienen una resonancia mucho más amplia. Y cada vez más, las empresas se enfrentan a reacciones negativas por lo que dicen o no dicen en cuestiones como ESG y DEI, y muchas dudan en defender sus decisiones, lo que genera más frustración en los empleados en el proceso.

Lo que se necesita es una estrategia considerada y deliberada para hablar. Las corporaciones no son democracias. Las partes interesadas no son un electorado. Al carecer tanto de la autoridad como de los mecanismos para defender o representar los intereses de todos de manera coherente, los líderes corporativos corren el riesgo de socavar tanto sus negocios como otras instituciones sociales cuando afirman que pueden (o sienten que deben hacerlo). Hay un mejor enfoque.

¿Cómo llegamos aquí?

Antes de discutir qué deberían hacer las corporaciones, vale la pena examinar cómo llegamos aquí.

La transparencia se ha convertido en un arma. Para las empresas, una de las consecuencias más profundas del acceso masivo a Internet es que ya no pueden controlar su narrativa. Cualquiera que tenga un teléfono inteligente puede ofrecer instantáneamente vislumbres detalladas de los desastres ambientales de una empresa, las violaciones de los derechos laborales o simplemente el mal servicio al cliente.

En el siglo XX, las relaciones públicas consistían en una comunicación eficaz. Los principales medios de comunicación estaban concentrados (y eran reacios a iniciar acciones por difamación o arriesgarse a perder ingresos publicitarios), por lo que las empresas podían en gran medida dirigir sus mensajes a través de canales amigables y predecibles. Hoy en día, el público consulta opiniones sobre dónde trabajar y qué comprar, y luego las compara con escepticismo con las propias afirmaciones de las corporaciones. Para hacer las cosas más difíciles, no existe una fórmula predecible para determinar qué errores volverán a afectarle. Los activistas a menudo apuntan a los que tienen mejores resultados, y dos empresas pueden encontrar respuestas tremendamente dispares ante la misma conducta. El riesgo reputacional es menos un mecanismo de rendición de cuentas lineal que un espejo de feria.

Las amenazas internas plantean quizás el problema más desafiante para los equipos de asuntos corporativos, ya que los empleados buscan responsabilizar a los líderes por errores éticos. Por ejemplo, los empleados organizaron protestas y huelgas en Google por acuerdos lucrativos y secretos por acoso sexual. Cuando Amazon anunció una inversión de 10 mil millones de dólares para abordar el cambio climático, los empleados rompieron acuerdos de confidencialidad para resaltar el trabajo continuo de la compañía con las compañías de petróleo y gas. Los trabajadores de McKinsey ayudaron a los periodistas a rastrear las relaciones simultáneas de la empresa con la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. y Purdue Pharma. Y en X (antes Twitter), Elon Musk acusó a los empleados de ofrecer al público relatos detallados del caos que siguió a su adquisición.

Los empleados se han convertido en los auditores culturales de sus organizaciones. Y los ejecutivos sensatos deben asumir que cualquier cosa que digan o hagan puede llegar a ser de conocimiento público.

Los negocios se han vuelto globales y más difíciles de controlar. La globalización ofrece a las empresas enormes oportunidades de crecimiento y acceso a mano de obra y materias primas baratas, y reduce la supervisión de diversas instituciones legales y políticas nacionales. Pero también los expone a una gama más amplia de riesgos sociales y políticos.

En 2022, por ejemplo, las empresas occidentales se enfrentaron a una enorme presión para cerrar sus operaciones en Rusia tras la invasión de Ucrania. El destacado profesor de Yale, Jeffrey Sonnenfeld, diseñó una hoja de cálculo para ayudar a los medios a rastrear qué empresas estaban dentro y cuáles estaban fuera, y los directores ejecutivos tuvieron que decidir casi instantáneamente si seguir pagando a sus empleados en Rusia, evacuar a los nacionales, vender sus activos o quedarse. Incluso las empresas que parecían manejar bien esa crisis pronto enfrentaron preguntas sobre sus operaciones en otros países con violaciones atroces de derechos humanos, como Arabia Saudita. Los consumidores responsabilizan cada vez más a las marcas por la irresponsabilidad ambiental y el trabajo forzoso en sus cadenas de suministro, pero esos mismos consumidores todavía quieren lo que pidieron, ahora mismo.

Estas no son meras cuestiones de riesgo geopolítico en un mundo multipolar. Como lo expresa concisamente el profesor Luigi Zingales de la Universidad de Chicago : "Ahora tenemos la politización del mundo empresarial porque tenemos la corporatización del mundo político". En otras palabras, el público cree que las empresas son más receptivas a sus dictados que los Estados-nación, y espera que las empresas desempeñen un papel más importante en un mundo que se tambalea por fallas políticas y regulatorias.

Los negocios se han entrelazado con la política y las cuestiones sociales. Durante años, las grandes empresas evitaron adoptar posturas políticas abiertas: después de todo, ¿por qué querrían distanciarse de cualquier cliente potencial? Pero en realidad, la clara línea que demarca los negocios y la política nunca ha sido más que una historia conveniente, una que se ha vuelto menos creíble con cada año que pasa. Las consecuencias de la crisis financiera de 2008 incluyeron la inyección de enormes subsidios públicos a empresas privadas, seguida rápidamente por una severa austeridad en el gasto público, que enfureció a mucha gente común y corriente. En 2011, Occupy Wall Street, el Movimiento de los Indignados en España y la Primavera Árabe son ejemplos tempranos de frustraciones sociopolíticas cruzadas que atrajeron a las empresas a su favor.

Poco a poco, los líderes empresariales comenzaron a manifestar su compromiso con la inclusión. Por ejemplo, en 2016, más de 100 directores ejecutivos y otros líderes empresariales firmaron una carta oponiéndose a la prohibición de los baños transgénero en Carolina del Norte. Ese mismo año, la elección de Donald Trump marcó un cambio en la relación entre empresas y política. Su administración tenía tendencia a arrastrar a los líderes empresariales a conflictos políticos que podrían inflamar las guerras culturales internas. Por ejemplo, cuando se canceló el programa DACA, cientos de líderes de Silicon Valley se levantaron para proteger a los Dreamers. Las empresas que intentaron mantener su enfoque en el valor para los accionistas pronto descubrieron que el término medio neutral se había convertido en arenas movedizas: cuando Uber siguió operando durante una huelga de taxistas en los aeropuertos de Nueva York en protesta por la “prohibición musulmana” de la administración Trump, estalló el hashtag #DeleteUber.

En 2018, el New York Times describía el activismo de los directores ejecutivos como la “nueva normalidad”. Y no se ha desvanecido, ya que los líderes empresariales estadounidenses continuaron enfrentándose a decisiones con carga política, como cómo responder a la decisión de la Corte Suprema Roe v. Wade, los mandatos de mascarillas y vacunas Covid-19 y regulaciones inadecuadas para el control de armas. Ahora muchos están atrapados entre la Escila de las crecientes e incesantes demandas de los empleados y la Caribdis de la reacción política organizada.

Independientemente de lo que se piense de estos cambios (como una elevación necesaria de los valores fundamentales y la voz de los empleados, o una forma oportunista de galvanizar a los clientes y trabajadores), la ventana de Overton claramente ha cambiado.

Lo profesional se ha vuelto personal. En el aula, escucho a mis alumnos decir repetidamente que una carrera debe alinearse con los valores de cada uno. No están solos. “Los empleados quieren trabajar para una empresa con un propósito, que tenga valores, se ciña a ellos y no sea hipócrita al respecto”, me dice Douglas Pinkham, presidente del Consejo de Asuntos Públicos. “Quieren saber: ¿estás haciendo algo bueno por el mundo? ¿Soy parte de algo positivo, en lugar de simplemente una máquina de hacer dinero? …Las presiones para involucrarse en cuestiones sociales son enormes”.

Ese no fue siempre el caso. Las corporaciones tradicionalmente esperaban que sus líderes establecieran estrategias e incentivos y esperaban que sus empleados los siguieran. Pero sobre todo los empleados más jóvenes quieren poder expresar su identidad social y sus valores personales en el trabajo. Como resultado, esperan cada vez más (y exigen) que las empresas se adapten a sus necesidades e intereses, y no al revés. Esto se aplica a las posturas de la empresa sobre preocupaciones ambientales y sociales, así como a cuestiones de cultura interna y desempeño, como la inclusión, el trabajo remoto y la salud mental.

En medio de una creciente polarización, los altos directivos deben escuchar las voces de los empleados y beneficiarse de ellas sin crear una minoría silenciosa y resentida, ni ralentizar el ritmo de trabajo y generar conflictos perpetuos.

El incómodo nuevo panorama para la defensa corporativa

Los líderes están luchando por responder a este nuevo panorama: algunos juegan al topo en cada tema y otros simplemente ignoran las críticas de los empleados con la esperanza de que desaparezcan. Muchos están considerando si restringir la expresión de los empleados (y cómo hacerlo); Una encuesta de Herbert Smith Freehills de 2023 sobre el futuro del trabajo revela que el 97% de los empleadores están intentando imponer algún nivel de control de arriba hacia abajo. Los acuerdos de confidencialidad y las políticas de redes sociales son comunes, pero su efectividad varía ampliamente. Algunas empresas están adoptando enfoques más novedosos. Por ejemplo, el programa de defensa de los empleados de Dell incentivó a los empleados a hablar sobre su empresa de manera aprobada compartiendo contenido relacionado con la marca en línea a cambio de una certificación como "profesional comunitario y de redes sociales". Si bien los análisis muestran que estos esfuerzos pueden atraer una atención positiva a las empresas en el corto plazo, no abordan la causa fundamental de por qué el discurso corporativo y de los empleados se ha convertido en un tema tan espinoso, ni qué deben hacer las organizaciones para afrontar este momento.

Para construir y mantener una cultura organizacional cohesiva en una sociedad profundamente polarizada y ampliamente expresada, los líderes deben desarrollar normas y procesos que les permitan responder a preocupaciones éticas y cuestiones políticas antes de que exploten. Estos procesos deben otorgar a los empleados tanto agencia como responsabilidad sobre cuándo deciden hablar. Y deberían ayudar a las organizaciones a actuar de manera proactiva y estratégica para garantizar que puedan respaldar sus posiciones públicas.

Ha llegado el momento de repensar cómo las organizaciones hablan y actúan sobre cuestiones políticas, sociales, ambientales y culturales. La solución es involucrar más efectivamente a los empleados en la determinación de la defensa corporativa, mientras que los líderes ejercen mucha más moderación al hacer promesas y tomar posiciones. Fundamentalmente, su enfoque para cultivar la cultura corporativa tiene que cambiar.

Una nueva cultura del habla para un mundo polarizado y vocal

Para proceder con integridad en cuestiones de discurso corporativo y de los empleados, debe crear una cultura que esté en sintonía con los desafíos sociales que enfrentamos hoy, y debe ser realista acerca de cómo su empresa puede (o no) abordarlos. Esto va más allá de decidir quién puede decir qué y cuándo. Implica diseñar una organización donde se anticipen debates periódicos entre todos los empleados sobre las prioridades sociales; donde las preocupaciones éticas sean parte del trabajo diario; donde la política se considera una parte saludable del discurso; y donde todos estén en sintonía con el impacto de las decisiones corporativas en los seres humanos. Sin esta base, las decisiones que tome como líder sobre cuándo hablar (o cuándo no) sonarán vacías.

Involucrar a los empleados en el establecimiento de prioridades realistas. Las empresas tienden a cometer tres grandes errores al establecer y dar a conocer prioridades sociales, políticas y ambientales.

En primer lugar, hablan sobre estos temas como una forma de relaciones públicas sigilosas: proyectan su ambición en una amplia gama de temas en un esfuerzo por apaciguar a las partes interesadas en el corto plazo. Hacer una declaración pública es a menudo una forma de compensar o distraer la atención de la falta de acción significativa, y es cada vez más la norma. Por ejemplo, el Carbon Disclosure Project revisó recientemente 4.100 compromisos corporativos sobre el cambio climático y encontró que menos de 100 eran creíbles.

En segundo lugar, las organizaciones se muestran reacias a establecer prioridades estrictas. Por lo tanto, terminan con una larga lista de objetivos y aspiraciones que no distingue entre riesgos, oportunidades e impactos negativos que requieren barreras éticas. Cuando las corporaciones sugieren que pueden abordar todos los temas relevantes, prometen demasiado y no cumplen lo suficiente, alimentando la impaciencia y disminuyendo la confianza.

En tercer lugar, los equipos de liderazgo senior tienden a establecer estrategias y objetivos de forma aislada del resto de su fuerza laboral o delegar la tarea a equipos de consultores.

Cambiar la forma en que determina sus prioridades (y a quién involucra) puede corregir los tres errores. Cuestiones como la sostenibilidad y la diversidad se diferencian en que al menos algunos empleados sienten pasión por ellas y anhelan un sentido de agencia para establecer objetivos y realizar cambios. Los estudiantes en una clase reciente de sustentabilidad me dijeron que se concentran menos en qué marcas patrocinar y cambios de estilo de vida adoptar y más en presionar a sus empleadores para que tomen medidas porque hacerlo aprovecha su impacto.

En lugar de esperar a esa actividad organizada o ignorar los desajustes entre los altos directivos y el personal, es aconsejable incluir a sus empleados cuando utilice una evaluación de materialidad para establecer prioridades ambientales y sociales. Cualquier evaluación de materialidad creíble tiene en cuenta las preocupaciones de las partes interesadas internas y externas. Y una vez que haya escuchado toda la gama de inquietudes y opiniones, lo imperativo es centrarse con franqueza en el puñado de cuestiones que su empresa es realmente capaz de priorizar.

También se debe invitar a los empleados a contemplar la influencia real de la empresa sobre un tema. Por ejemplo, podría haber límites a lo que un programa interno de diversidad puede lograr cuando la lista de solicitantes de empleo está muy sesgada hacia un grupo de identidad en particular. Lo mismo se aplica a los esfuerzos de una organización para abordar el cambio climático en ausencia de una política pública de apoyo. Incluso el nuevo director ejecutivo de Unilever, símbolo de la sostenibilidad, reconoció recientemente que la empresa ha asumido demasiados compromisos vagos, amplios y a largo plazo a expensas del desempeño a corto plazo, admitiendo que debería haberse centrado en menos cuestiones más críticas..

Sam Hartsock, cofundador de qb. Consulting, ha trabajado para involucrar a los empleados en la estrategia de sostenibilidad de numerosas empresas, incluidas Ben & Jerry's y Bumble. "Siempre aconsejamos a nuestros clientes que piensen en el compromiso de sus empleados [en torno a ESG] de manera integral", afirma. “Si solo hablan con los altos directivos, el resultado es una cámara de resonancia que deja fuera a toda una sección de partes interesadas clave. Esto da como resultado una imagen sesgada del negocio, presenta riesgos significativos y produce una estrategia ESG mal informada”.

En su lugar, intente identificar lo que sus empleados esperan y valoran. Las encuestas y los grupos focales pueden ayudar a identificar fuentes internas de presión, entusiasmo, dolor y tensión. Luego seleccione personas que puedan ayudar a liderar iniciativas y tomar decisiones. Si involucra a los empleados en el establecimiento de prioridades ambientales y sociales, estará mejor posicionado para lograrlas y sus compromisos públicos estarán anclados en un marco interno sólido. Quizás lo más importante es que sus empleados tendrán una mayor responsabilidad para garantizar su éxito.

Replantear la ética como un proceso que involucra a todos. Durante décadas, la ética simplemente se equiparó con el cumplimiento legal. Ahora nuestra visión de lo que se necesita para ser una “buena empresa” se extiende mucho más allá de los límites de la ley. Las cuestiones de ética han llegado a reflejar cómo una empresa impacta los sistemas sociales, ambientales y políticos, y viceversa; una empresa ya no puede funcionar únicamente como una caja negra interesada en maximizar sus beneficios. Pero no ha habido ningún manual para ayudar a los ejecutivos a navegar en este nuevo mundo.

Tradicionalmente, muchas marcas orientadas al consumidor han intentado abordar los problemas sociales mediante la creación de grupos de trabajo multifuncionales de alto nivel. Pero las preocupaciones éticas y sociales están convergiendo tan rápidamente que las empresas necesitan establecer un proceso de consulta activo para garantizar que sus valores organizacionales sean sólidos. La ética es un proceso que debe involucrar a todos, desde la alta dirección hasta los empleados de primera línea.

Consideremos el enfoque dinámico del banco holandés Rabobank ante los desafíos éticos. Su Comité de Ética Global, que incluye empleados jóvenes, considera la ética que rodea a cuestiones emergentes como la inteligencia artificial y las criptomonedas y dilemas de sostenibilidad, como la obtención de paneles solares en Xinjiang. “Cada empleado puede plantear una pregunta o un dilema ético”, explica Francoise Rost, asesora senior de ética de Rabobank. “El comité trata casos y temas de carácter ético en la 'zona gris'. A menudo, todavía no existe una política interna, legislación o reglamentación para tales dilemas. El resultado del diálogo puede servir como precedente moral para casos similares o contribuir a la formulación de políticas internas”.

El impacto de su corporación en los seres humanos está en la raíz misma de sus riesgos legales, operativos y de reputación, incluso si la forma en que esos riesgos podrían manifestarse es impredecible.

Paula Goldman de Salesforce, directora de ética y uso humano de la empresa, comparte un proceso similar. "Creamos un consejo asesor sobre uso ético que incluye, en particular, empleados de primera línea, ejecutivos y expertos externos en ética tecnológica", explica. "Cuando se nos presente un problema, lo debatiremos desde múltiples ángulos... y haremos una recomendación a los líderes".

Las organizaciones pueden brindar a sus empleados un marco para responder a problemas complejos y llenos de matices. Novartis, por ejemplo, desarrolló un marco interactivo en línea para la toma de decisiones éticas para el personal. No pretende reemplazar la conversación y no brinda a los empleados respuestas definitivas sobre lo que deben hacer. Más bien, guía a los usuarios a través de 15 preguntas para provocar una reflexión profunda, expone hasta seis sesgos potenciales y sugiere materiales y recursos adicionales para explorar. Esto es más práctico y eficaz que establecer normas y sanciones. Proporciona a los empleados las herramientas para desarrollar un código ético y les ofrece libertad para sacar sus propias conclusiones. También enfatiza que las consideraciones y desafíos éticos son un aspecto clave de la toma de decisiones organizacionales en general.

Ser inclusivo y transparente en política. Las organizaciones no pueden representar las opiniones de todos los empleados sobre cuestiones políticas. Cuestiones como el racismo, los derechos reproductivos y el cambio climático son tan complicadas precisamente porque tienen dimensiones tanto políticas como personales. Las empresas tampoco pueden ignorar estas opiniones, esperar que no surjan durante la jornada laboral o impedir que los empleados publiquen sobre ellas. Como bien han argumentado Megan Reitz, profesora de la Hult International Business School y el autor Jim Higgins, “Prohibir el discurso político es fundamentalmente inverosímil porque es imposible trazar una línea clara y objetiva entre lo que se considera 'política' y lo que no, o qué cuestiones son 'aceptables' para discutir porque se relacionan con la misión de la empresa y cuáles no ".

El mejor enfoque no partidista para hacer frente a las crecientes demandas políticas de los empleados es enfatizar el compromiso político individual, la tolerancia y el respeto mutuo. La verdadera inclusión significa que alguien debería poder mantener una opinión política, incluso si no está alineada con la cultura dominante de la empresa, sin ser penalizado o "cancelado". Los empleadores deben respetar un discurso saludable e inclusivo y al mismo tiempo establecer reglas básicas claras en torno a cuestiones como el racismo, el acoso sexual y los llamados a la violencia. Un código de conducta sólido y claro es útil, sobre todo porque deja claro qué es lo que una corporación no intentará controlar y qué sí lo hará. Un énfasis institucional en la elección y la responsabilidad individuales puede ayudar a los empleados a aprender a ser mejores actores políticos; de hecho, alivia las demandas de defensa y representación empresarial en una abrumadora gama de temas.

Allstate Insurance se destaca por haber creado el Better Arguments Project, una colaboración cívica con el Aspen Institute y Facing History and Ourselves. El proyecto no se centra en obstaculizar el debate sino en hacerlo más saludable y respetuoso. Su objetivo es enseñar a los ciudadanos estadounidenses, incluidos sus empleados, cómo dejar de considerar que ganar una discusión es el objetivo y ser más vulnerables y compasivos.

Las empresas también podrían considerar invitar a una variedad de oradores políticos y promover el compromiso cívico brindándoles tiempo libre para votar. Las organizaciones pueden apoyar el compromiso democrático e incluso igualar las contribuciones de los empleados a causas específicas sin aceptarlas. Para incorporar la tolerancia y la inclusión a su cultura, por ejemplo, una empresa podría hacer que tener un historial de trabajo exitoso con personas que tienen valores y opiniones muy diferentes sea un requisito para la promoción.

Un compromiso político saludable debe ir mucho más allá del discurso de los empleados. Una consecuencia no deseada del aumento del discurso político corporativo ha sido un renovado enfoque por parte del público (y, a veces, de sus empleados) en la desalineación organizacional con el gasto político. En la conferencia anual de BSR (Negocios para la Responsabilidad Social) en 2018, el autor Anand Giridharadas advirtió a cientos de líderes de sostenibilidad que asistieron: “Es posible que tengas colegas cabilderos en DC que visten bonitos trajes y cancelen tu trabajo”. Más recientemente, un estudio de Ceres destacó las brechas entre la retórica corporativa que apoya el Acuerdo Climático de París y las prácticas de lobby que hacen lo contrario.

A medida que se genera impulso detrás de la responsabilidad política corporativa, asegúrese de que su gasto coincida con sus prioridades de sostenibilidad declaradas y considere aumentar la transparencia para generar confianza. Accediendo a la presión de los accionistas sobre tales contradicciones, por ejemplo, AT&T publicó un " informe de congruencia política ". O considere emular el enfoque tradicional de IBM de no contribuir directamente a ningún candidato político, especialmente porque algunas investigaciones sugieren que aporta poca ventaja comparativa e incluso puede impactar negativamente el valor de la empresa.

Base sus compromisos en cómo impacta a los seres humanos. Sus compromisos éticos deben basarse no sólo en obligaciones legales sino también en principios de derechos humanos. Aunque los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre las Empresas y los Derechos Humanos son relativamente nuevos, y la mayoría de los esfuerzos de implementación empresarial aún son incipientes, pueden ofrecer una ayuda única a las empresas en este momento particular, por varias razones.

Lo más importante es que los Principios Rectores se centran en la agencia individual, la autonomía corporal y la dignidad; no intentan imponer valores a personas que tal vez no los compartan. Una ventaja clave de la plataforma de derechos humanos es que abarca el espectro de cuestiones económicas, civiles, políticas, de seguridad y ambientales. En 2022, por ejemplo, la Asamblea General de la ONU reconoció el derecho a un medio ambiente limpio, saludable y sostenible. A continuación, el impacto de su corporación en los seres humanos está en la raíz misma de sus riesgos legales, operativos y de reputación, incluso si la forma en que esos riesgos podrían manifestarse es impredecible. Los Principios Rectores consideran los roles respectivos de las empresas y el gobierno y dan cuenta del nivel de atribución y influencia que tiene su corporación para causar y resolver impactos negativos. (Por ejemplo, brindan orientación en un escenario en el que usted está haciendo todo lo posible para respetar los derechos humanos en sus fábricas de la cadena de suministro, pero el gobierno está llevando a cabo una vigilancia agresiva y detención arbitraria de la población local, lo que está afectando a sus trabajadores). identificar si sus acciones están causando, contribuyendo o están directamente relacionadas con impactos negativos sobre los derechos humanos. Finalmente, los Principios Rectores consideran compensaciones difíciles, como las que existen entre la libertad de expresión y el derecho a la privacidad.

Marcos de derechos humanos como este dirigen explícitamente a las corporaciones a evaluar su impacto en las partes interesadas y priorizar sus esfuerzos éticos sobre esa base, en lugar de opiniones o ideología. Por ejemplo, tras la anulación del caso Roe v. Wade por parte de la Corte Suprema de Estados Unidos, los principios de derechos humanos sugieren que el derecho a la salud es primordial y que los derechos reproductivos son un elemento clave. Las empresas que hacen que la atención de salud reproductiva esté igualmente disponible para todos los empleados y trabajadores subcontratados en todo Estados Unidos (incluidos los viajes) están abordando explícitamente los impactos negativos del fallo sobre los derechos humanos.

Las respuestas corporativas más astutas siempre respetan los principios de privacidad y libertad de elección. En este caso, una empresa no requeriría que los empleados discutan sus opciones con los departamentos de recursos humanos, sino que proporcionaría fondos y cobertura médica a los que se puede acceder sin involucrar al empleador. Mientras no exista ningún esfuerzo para imponer dicha atención médica a las mujeres que se oponen al aborto, se alinea con los principios de derechos humanos brindar el mismo acceso a todos los empleados, en cualquier lugar de los Estados Unidos. Los derechos de los empleados con objeciones basadas en valores a los cuidados reproductivos no se violan al brindar cuidados a sus colegas. Por el contrario, las empresas que financian candidatos y organizaciones que buscan restringir este derecho están contribuyendo a generar impactos negativos sobre los derechos humanos y deberían dejar de hacer tales contribuciones.

Vestas Wind Systems ofrece un excelente ejemplo de una empresa que basa sus esfuerzos de integridad y responsabilidad social en un compromiso con los derechos humanos, incluido un compromiso explícito de "garantizar la integración de los derechos humanos en la transición energética". Esto es notable, ya que muchas empresas de energía renovable intentan evitar o eludir las difíciles cuestiones de derechos humanos que presentan sus tecnologías. La empresa de bebidas Diageo también ha esbozado compromisos claros en materia de derechos humanos ; pone a disposición del público evaluaciones operativas detalladas de sus impactos en los derechos humanos.

Para estar en línea con las buenas prácticas en materia de empresas y derechos humanos, asegúrese de que sus acciones y gastos estén alineados. Asegúrese también de haber tomado medidas concretas para proteger a los empleados y trabajadores de la cadena de suministro de violaciones de derechos humanos antes de montar cualquier campaña pública sobre un tema. Si reflexionamos, la mayoría de las empresas descubrirán que les espera más trabajo interno.

Una vez que haya sido explícito y deliberado acerca de la participación de los empleados en la estrategia, la ética, la política y los derechos humanos, estará mejor equipado para tomar decisiones consistentes sobre cómo abordar los problemas sociales y políticos. Es posible que sus empleados no siempre estén de acuerdo y usted debe dejar claro desde el principio si se les permite estar en desacuerdo públicamente. Pero debido a que han estado involucrados durante todo el proceso y se ha considerado claramente cómo estos problemas afectarán la cultura organizacional, deberían comprender mejor lo que usted está diciendo (o no) y por qué.

Una nueva era

La última década ha transformado la naturaleza y el impacto de hablar abiertamente. Aunque los líderes pueden encontrarlo frustrante y caótico, refleja un deseo real de un cambio positivo entre los empleados, quienes han encontrado nuevas formas de contrarrestar el peligro de represalias por hablar. La acción colectiva habilitada por las redes sociales es una de ellas, en la que los trabajadores jóvenes se organizan en Slack, fuera de la vista de la dirección.

Los líderes, por su parte, necesitan adaptarse para poder gestionar las organizaciones fluidas y conectadas en red de hoy. Ladrar órdenes desde arriba sin prestar atención al sentimiento de los empleados se ha vuelto totalmente impráctico. Megan Reitz, miembro asociado de Saïd Business School, ha trabajado durante años en formas de mejorar el proceso de expresión y considera que esto es un desafío central de liderazgo. “La forma de responder de manera ágil ha tenido que alejarse de la noción tradicional de que alguien en la cima toma todas las decisiones clave”, me dice. “Necesitamos recordar que la perspectiva de un líder no es [toda] la verdad, porque todos pensamos que cómo vemos el mundo es como es. Necesita hacer más de lo que cree y más que simplemente invitar a hablar”.

Un estudio académico de 2021 demostró que escuchar, la empatía y la persuasión se han convertido en calificaciones mucho más valoradas en las descripciones de puestos de la alta dirección y en las listas de verificación de los reclutadores. En una era de límites corporativos suaves y valor intangible, la capacidad de aprovechar y aprovechar la influencia se ha vuelto indispensable. También deben estar familiarizados con las presiones relativas a la responsabilidad social y ser competentes para manejarlas.

Las organizaciones deben solicitar y apoyar la voz de los empleados en todos los niveles. También necesitan enfatizar continuamente la importancia de la responsabilidad individual. Eso significa adoptar una postura más considerada y moderada en cuestiones de voz y defensa de las empresas. Les vendría bien esforzarse por construir culturas más tolerantes que presenten menos grandilocuencia pública y más participación y responsabilidad individual interna. Se debe alentar a los empleados a compartir ejemplos positivos de la actividad del personal, destacando un comportamiento ético ejemplar. Deberían participar en la configuración de los compromisos que asume una organización y en la reflexión sobre las compensaciones y limitaciones que enfrenta. Lo que es más importante, se les debe alentar a ejercer sus derechos y libertades individuales en la esfera pública, en lugar de recurrir a los empleadores para que representen sus posiciones políticas.

Dar a los empleados tanto agencia como responsabilidad en torno al discurso es más fácil de decir que de hacer. Aún así, crear una cultura donde esa sea la norma ofrece la ruta más prometedora a través del pantano de confusión y agitación política que enfrentan las empresas hoy en día. Es inevitable que los líderes empresariales sufran reacciones negativas por sus decisiones de hablar sobre ciertos temas. Pero si basan sus decisiones en un proceso y una cultura sólidos y, por lo tanto, hacen declaraciones públicas con menos frecuencia, estarán mejor posicionados para defender su posición.

Tomemos la perspectiva de mis alumnos sobre la necesidad de sus empleadores de hablar abiertamente sobre el actual conflicto en Oriente Medio. Si siguieran las estrategias que describo en este artículo, la mayoría de las empresas pronto estarían imaginando las consecuencias negativas de “hablar claro” en vano cuando poseen poca influencia útil. Limitarían las declaraciones corporativas a expresiones de apoyo humanitario a las víctimas del conflicto y preocupación inmediata por la salud física y mental de los empleados afectados. Permitirían a los empleados libertad de expresión sobre el tema y prohibirían la promoción que violaría los derechos humanos.

Nuestra nueva era exige compromisos corporativos más estrictos y limitados, un enfoque más reflexivo sobre el discurso y el gasto políticos, y el fin de la peligrosa sugerencia de que las entidades con fines de lucro pueden resolver por sí solas desafíos sociales endiabladamente difíciles. Las corporaciones deberían primero tratar de arreglar sus propios problemas y tratar a los trabajadores con dignidad y respeto. A las corporaciones también les conviene apoyar la agencia individual y el compromiso con el proceso democrático. En última instancia, una responsabilidad corporativa creíble comienza con una mayor consideración y moderación en la defensa política y social, no con discursos vacíos y promesas excesivas.

Lea más sobre Responsabilidad social corporativa o temas relacionados Empresa y sociedad, Ética empresarial, Sostenibilidad ambiental, Política, Cuestiones sociales y globales, Sociedad y relaciones comerciales, Edad y cuestiones generacionales, Transparencia y Cultura organizacional