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Nueve tendencias que darán forma al trabajo en 2024 y más allá

De cara a un año de disrupción continua, los empleadores que naveguen con éxito estas tendencias podrán crear una ventaja competitiva.

Por Emily Rose McRae, Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster y Jonah Shepp

Administración de Empresas

Harvard Business Review

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Resumen. En 2023, las organizaciones continuaron enfrentando desafíos importantes, desde inflación hasta agitación geopolítica, pasando por controversias sobre DEI y políticas de regreso al trabajo, y 2024 promete más disrupciones. Los investigadores de Gartner han identificado nueve tendencias clave, desde beneficios nuevos y creativos para los empleados hasta el colapso de las carreras profesionales tradicionales, que afectarán el trabajo este año. Los empleadores que los superen con éxito retendrán a los mejores talentos y se asegurarán una ventaja competitiva.

En 2023, los líderes y organizaciones empresariales continuaron lidiando con cambios importantes que afectan el lugar de trabajo, incluida la presión de la inflación sobre los presupuestos tanto de los empleadores como de los empleados, el surgimiento de la IA generativa (GenAI), la agitación geopolítica, una serie de huelgas laborales de alto perfil, mayor tensión sobre los mandatos de regreso al cargo (RTO), un panorama legal y social cambiante para las iniciativas DEI, el mayor impacto del cambio climático y más.

De cara al año 2024, podemos esperar que continúen las perturbaciones. La investigación de Gartner ha identificado nueve tendencias que darán forma al trabajo durante el próximo año. Los líderes que desarrollan proactivamente estrategias explícitas de negocio y talento para navegar estas tendencias darán a sus organizaciones una ventaja competitiva tanto en los resultados del talento como en el logro de los objetivos estratégicos de las organizaciones.

1. Las organizaciones ofrecerán beneficios creativos para abordar los costos del trabajo.

Los empleados que han pasado a trabajar de forma remota o en un entorno híbrido han experimentado lo que es trabajar sin asumir los costos (financieros, de tiempo y de energía) asociados con ir a una oficina todos los días. Según nuestra investigación, el 60 % de los empleados dice que el costo de ir a la oficina supera los beneficios, el 67 % siente que ir a la oficina requiere más esfuerzo que antes de la pandemia y el 73 % dice que parece más caro. No sorprende que el 48% de los empleados diga que los mandatos de RTO priorizan lo que los líderes quieren sobre lo que los empleados necesitan para hacer un buen trabajo.

Lo que alguna vez se supuso en gran medida (que los empleados soportan ciertos costos de trabajo cuando aceptan aceptar un trabajo) ya no puede darse por sentado, particularmente dado que no existe una relación definitiva entre la ubicación del trabajo y el desempeño. La investigación de Gartner ha descubierto que los requisitos internos de la oficina no tienen un impacto estadísticamente significativo en el desempeño de los empleados, ni positiva ni negativamente.

Las organizaciones que buscan atraer y retener talento no solo intentarán encontrar la estrategia híbrida perfecta, sino que buscarán abordar el costo del trabajo de frente. Pueden hacerlo compartiendo los costos tangibles e intangibles de regresar a la oficina y encontrando formas de reducir los costos totales.

Las empresas líderes están explorando beneficios más impactantes y creativos, que incluyen:

• Subsidios de vivienda:  las organizaciones que quieran que los empleados vengan a la oficina pueden tratar de ayudarlos a pagar una vivienda cercana. Otra opción son los apartamentos propiedad de la empresa cerca de la oficina que podrían hacer más manejable el costo de los viajes cortos a la sede.
• Beneficios para los cuidadores: La pandemia dejó a muchas familias con una profunda conciencia de lo fundamental que es el cuidado de niños, ancianos y mascotas, confiable y flexible, para una fuerza laboral saludable. Las organizaciones líderes están comenzando a llenar estos vacíos con beneficios específicos, como cuidado de niños en el lugar o compartido sin cita previa para los empleados, recomendaciones de proveedores de cuidado de mascotas previamente examinadas y acceso de guardia a proveedores de atención calificados para abordar las brechas en el apoyo al cuidado de personas mayores.
• Programas de bienestar financiero: en 2023, nuestra investigación encontró que solo el 24 % de los empleados calificaron favorablemente su bienestar financiero, frente al 27 % dos años antes. Este bajo nivel de bienestar financiero hace que el costo del trabajo se sienta más agudamente. Más organizaciones comenzarán a ofrecer servicios de educación y planificación financiera personal para ayudar a los empleados a aprovechar al máximo sus finanzas.
• Pago de préstamos estudiantiles:  Más de 43 millones de estadounidenses tienen préstamos federales para estudiantes, con un saldo total de más de 1,7 billones de dólares. El código tributario de EE. UU. ahora permite que las organizaciones hagan las mismas contribuciones para el pago de la deuda de préstamos estudiantiles que para la asistencia de matrícula, brindando a los empleadores la oportunidad de mitigar uno de los mayores factores de estrés financiero que enfrenta su fuerza laboral.

2. La IA creará, no disminuirá, oportunidades laborales.

Una encuesta de Gartner de 2023 encontró que el 22% de los empleados esperaba que la IA reemplazara su trabajo en los próximos cinco años. A pesar de esta ansiedad, en el corto y mediano plazo, GenAI no reemplazará muchos empleos, pero hará que los empleos se rediseñen para incluir nuevas responsabilidades, como interactuar con herramientas GenAI. Gartner predice que GenAI desempeñará un papel en el 70% de las tareas con mucho texto y datos para 2025, frente a menos del 10% en 2023.

Este año, los ejecutivos deben estar preparados para repetir y adaptar sus planes y expectativas para GenAI a medida que las herramientas evolucionan y mejora la competencia de los empleados. Los líderes empresariales deberían asociarse con RR.HH. para evaluar cómo las inversiones en GenAI deberían cambiar los roles y flujos de trabajo del equipo e identificar posibles candidatos internos para roles recientemente rediseñados. RR.HH. también debe evaluar el impacto de GenAI en las estrategias de contratación, identificando qué requisitos y evaluaciones técnicas ahora son innecesarios para los puestos abiertos y futuros, y determinando cómo evaluar el talento frente a cualquier nueva necesidad de habilidades.

3. Las semanas laborales de cuatro días pasarán de ser radicales a ser rutinarias.

La semana laboral de cuatro días, que antes se consideraba una desviación radical del horario tradicional, se planteó en las negociaciones sindicales y se convirtió en la preferencia de muchos trabajadores. Una encuesta de Gartner de 2023 reveló que el 63% de los candidatos calificaron “una semana laboral de cuatro días por el mismo salario” como el principal beneficio nuevo e innovador que los atraería a un trabajo. Pruebas piloto recientes de una semana laboral de cuatro días han sugerido beneficios para la productividad y el bienestar de los empleados.

A medida que la escasez de talento ejerce presión sobre la atracción y retención de empleados, en 2024 las organizaciones utilizarán semanas laborales de cuatro días para mejorar tanto los resultados del talento, como el compromiso, el desempeño y el bienestar de los empleados, como los resultados comerciales, incluida la eliminación de ineficiencias, la atracción y la retención. talento e impulsar la ventaja competitiva.

Adoptar una semana laboral de cuatro días requerirá que las organizaciones reconsideren la cadencia del trabajo. Esto significa ser más explícito a la hora de programar el tiempo de concentración o cuándo y dónde se llevan a cabo las sesiones de colaboración, lluvia de ideas y retroalimentación. Este enfoque intencional del tiempo no sólo facilita una semana laboral de cuatro días, sino que también permite a las organizaciones beneficiarse de expectativas compartidas sobre cuándo se pueden realizar diferentes tipos de tareas, lo que reduce la carga de los gerentes y empleados para establecer estas expectativas.

4. La resolución de conflictos de los empleados será una habilidad imprescindible para los directivos.

Este año, los conflictos entre empleados están a punto de alcanzar su punto más alto debido a varias crisis, incluidas cuestiones geopolíticas, huelgas laborales, cambio climático, rechazo a los esfuerzos de DEI y próximas elecciones en la mitad del mundo. Los conflictos entre empleados en todos los niveles reducen el desempeño tanto individual como del equipo; Para muchos, el trabajo no es un espacio seguro.

Una encuesta de Gartner de 2023 encontró que el 57% de los gerentes dicen que son totalmente responsables de gestionar y resolver los conflictos del equipo. Los gerentes que puedan navegar y gestionar eficazmente los conflictos interpersonales entre los empleados tendrán un enorme impacto positivo en sus organizaciones; la pregunta es ¿cuántos realmente se sienten capacitados y preparados para hacerlo? Las organizaciones que han tratado de mantener los temas polémicos fuera del lugar de trabajo pueden comenzar este proceso detrás de la curva, particularmente porque la resolución de conflictos no es una habilidad intuitiva.

Las organizaciones deben mejorar las habilidades de los gerentes y candidatos gerenciales en la resolución de conflictos a través de capacitaciones específicas y oportunidades de seguimiento o entrenamiento para los nuevos gerentes. Los empleadores líderes también están encontrando maneras de reconocer y recompensar la resolución efectiva de conflictos en todos los niveles de la organización, incluida la consideración de las habilidades de gestión de conflictos durante los ciclos de revisión del desempeño y las decisiones de ascenso.

5. Los experimentos de GenAI arrojarán lecciones difíciles y costos dolorosos.

El entusiasmo, la exageración y el fuerte miedo a perderse algo están impulsando a los ejecutivos a fomentar la implementación de GenAI dentro de sus equipos y organizaciones. Sin embargo, el Hype Cycle for Emerging Technologies de Gartner 2023 encontró que la GenAI ya alcanzó el pico de expectativas infladas y luego entrará en el “punto mínimo de la desilusión”, un período de dos a cinco años durante el cual no estará a la altura. expectativas sobreinfladas.

Esto no significa que GenAI no proporcionará beneficios significativos ni resolverá desafíos comerciales; significa que las empresas necesitarán gestionar activamente las expectativas, así como los riesgos asociados con la implementación.

Las herramientas GenAI se están implementando con promesas de increíbles retornos de productividad si las organizaciones las aplican a sus datos y documentos internos. Sin embargo, las políticas de acceso y clasificación de archivos se han observado mínimamente, si no se han descuidado, durante mucho tiempo en la mayoría de las organizaciones. Por ejemplo, cuando se implementan asistentes habilitados para GenAI en los archivos internos de una organización que carecen de controles de acceso adecuados, un empleado puede preguntar: "¿Quién presentó quejas de acoso en el último año?" o "¿Cuáles son los salarios y bonificaciones para todos los vicepresidentes y superiores?" y obtener una respuesta.

Además de la gobernanza, los resultados de GenAI no son infalibles, lo que crea una fuerte necesidad de control de calidad y buen criterio de los empleados. Estos riesgos no superan los beneficios potenciales de GenAI, pero requieren que las organizaciones capaciten activamente a los empleados para que desarrollen un criterio sobre la validez de la información y cómo y cuándo utilizar esta nueva tecnología.

6. Los requisitos de habilidades superarán a los de títulos a medida que el “techo de papel” se desmorone.

Los títulos universitarios son el principal requisito de las descripciones de trabajo de ayer, no de mañana. Hoy en día, las organizaciones están rompiendo cada vez más el techo de papel (la barrera invisible que enfrentan los trabajadores sin títulos) y adoptando la contratación basada en habilidades, incluso para algunos empleos corporativos que durante mucho tiempo se consideraron dependientes de un título.

Grandes empresas, incluidas Google, Delta Airlines, Accenture y Zoho, ya han eliminado muchos de los requisitos de grado de las ofertas de trabajo para atraer talento calificado sin limitarse arbitrariamente. Los gobiernos estatales y locales de todo el mundo también están adoptando este enfoque. Esto permite a las organizaciones contratar de un grupo de talentos mucho más amplio que incluye tanto talento desarrollado internamente como trabajadores calificados a través de rutas alternativas (STAR). Estos STAR (veteranos, talentos subrepresentados y otros trabajadores calificados sin títulos universitarios) representan una porción importante de la fuerza laboral global, incluidos más de 70 millones de trabajadores sólo en Estados Unidos.

Este cambio permite a los empleadores considerar nuevas vías para encontrar (o desarrollar) el talento que necesitan. De hecho, organizaciones líderes como Target, Amazon y EY promocionan cada vez más sus universidades y escuelas de negocios internas (y amplían los programas de aprendizaje ) como programas de credenciales personalizados que preparan talentos con las habilidades específicas que necesitarán para avanzar.

7. La protección del cambio climático se convierte en un nuevo beneficio para los empleados.

Desde tormentas severas hasta calor extremo e incendios forestales masivos con impactos de gran alcance en la calidad del aire, el año pasado trajo nueva visibilidad a cómo el cambio climático está afectando a las fuerzas laborales en todo el mundo. A medida que estos eventos pasan de ser localizados y episódicos a generalizados y persistentes, las organizaciones están haciendo de los planes de respuesta a desastres del cambio climático una parte más explícita y transparente de su propuesta de valor para los empleados.

A partir de 2024, las organizaciones comenzarán a resaltar y promover protecciones directas contra el cambio climático como una parte clave de sus ofertas de beneficios. Estos podrían incluir:

• Compromisos explícitos con la seguridad física: las organizaciones pueden desarrollar planes proactivos para ofrecer refugio, energía y provisiones cuando lleguen desastres naturales y comunicar activamente sus capacidades de respuesta a su fuerza laboral.
• Compensación a los empleados afectados: las organizaciones pueden ofrecer PTO designado o beneficios monetarios a aquellos que experimentan dificultades debido a un evento relacionado con el clima. Los subsidios para vivienda a corto plazo, asistencia para la reubicación, licencias relacionadas con desastres o estipendios para equipo de seguridad especializado podrían convertirse en componentes más explícitos de los paquetes de beneficios de las organizaciones.
• Apoyo a la salud mental: muchas organizaciones ya han ampliado sus ofertas de bienestar emocional en los últimos años, pero algunas pueden comenzar a ofrecer acceso a consejeros de duelo para ayudar a sus empleados en todo el mundo a afrontar los impactos de estos eventos.

Estos beneficios serán particularmente impactantes para las organizaciones con operaciones localizadas o un número limitado de ubicaciones, donde la mayoría, si no todas, de sus operaciones se paralizarán en caso de desastre.

8. DEI no desaparecerá; estará más integrado en la forma en que trabajamos.

Después de una avalancha de atención corporativa en 2020, ha habido una creciente desilusión con DEI, e incluso una reacción directa en algunos sectores. Para demasiadas organizaciones, DEI todavía opera en un silo y adolece de una falta de responsabilidad y propiedad por parte de los líderes empresariales, un poder de toma de decisiones limitado para impulsar los resultados y esfuerzos de DEI entre empresas ineficaces y descoordinados. Cuando las empresas esperan resultados en toda la empresa sin apropiación y responsabilidad en toda la empresa, se generan expectativas injustas para los programas DEI y decepción en los resultados de DEI.

Pero la necesidad crítica de contar con fuerzas laborales diversas, equitativas e inclusivas persiste, lo que deja a las organizaciones sin saber qué hacer a continuación.

En 2024, las empresas comenzarán a incorporar DEI en toda la organización. Este enfoque cambiará la forma en que los líderes empresariales interactúan con DEI, posicionándolo no como “qué” hacen, sino como “cómo” logran un alto desempeño en sus objetivos clave. En última instancia, este nuevo modelo hará que DEI cambie a una forma compartida de trabajar a medida que las organizaciones integren completamente los valores de DEI en los objetivos comerciales, las operaciones diarias y la cultura.

9. Los estereotipos tradicionales sobre las trayectorias profesionales colapsarán ante el cambio en la fuerza laboral.

Las trayectorias profesionales tradicionales, en las que los empleados ascienden de rango y se jubilan en la cima de su carrera, están desapareciendo. Algunos empleados no se jubilan en absoluto o lo hacen después de un cambio o pausa en su carrera, incluido el desempeño de trabajos diferentes o menos lucrativos. Por ejemplo, una investigación de Pew encontró que el 19% de los estadounidenses de 65 años o más trabajaron en 2023, casi el doble que hace 35 años. Cada vez más empleados están saliendo de la fuerza laboral a mitad de su carrera, cambiando de industria o adoptando trabajo contingente y otros modelos de empleo no tradicionales en algún momento de sus carreras. Una encuesta de LinkedIn realizada en 2022 a 23.000 trabajadores encontró que el 62% ya había tomado una pausa en su carrera y el 35% potencialmente tomaría una en el futuro. Los trabajadores también enfrentan interrupciones involuntarias en sus carreras debido a los ciclos económicos, las responsabilidades de cuidado, los desplazamientos durante conflictos y desastres naturales, y el cambio de responsabilidades a medida que evolucionan la tecnología y los modelos de negocios.

A medida que las trayectorias profesionales atípicas se vuelven comunes, los estereotipos bien arraigados que sustentan la mayoría de las estrategias de gestión del talento constituirán una barrera cada vez mayor para la adquisición y retención del talento. Las organizaciones deben adaptarse a estos cambios de tres maneras clave:

• Facilitar que el talento permanezca o regrese a la organización. Los empleadores están rompiendo con el estereotipo de continuidad profesional al ofrecer trabajos compartidos, trabajos por encargo o horarios reducidos para brindar una mayor flexibilidad. Recuperar a los empleados jubilados como trabajadores autónomos o mentores o facilitar salidas temporales de la fuerza laboral con programas de licencia a mitad de carrera y retornos permite a los empleados integrar el trabajo en sus vidas de manera más efectiva. Organizaciones como United Technologies, Goldman Sachs y Johnson & Johnson ofrecen programas de retorno o de rotación para los cuidadores que se reincorporan a la fuerza laboral.
• Aproveche la experiencia donde exista, independientemente de su antigüedad. Las organizaciones están rompiendo el molde de una trayectoria profesional progresiva paso a paso al permitir que los empleados más jóvenes asuman roles debido a su experiencia o aptitud en terrenos especializados. Los ejecutivos de alto nivel de veintitantos años no son solo para empresas emergentes: estamos viendo empresas que contratan ejecutivos de un grupo de trabajadores que inician su carrera y cuya experiencia limitada incluye navegar con éxito las prioridades emergentes para su industria, como mitigar las vulnerabilidades de ciberseguridad de terceros en el sector financiero. servicios, poner a prueba escribas digitales ambientales en el cuidado de la salud, implementar sistemas de pago inteligentes en el comercio minorista y optimizar los procesos de producción con gemelos digitales en la fabricación.
• Prepárese para la jubilación inminente de muchos trabajadores experimentados. Las organizaciones están rediseñando el trabajo para facilitar los programas de rotación interna, eliminando los límites de edad para los aprendizajes para que cualquiera pueda capacitarse en un nuevo tema y creando oportunidades de observación para que los trabajadores más experimentados tengan la oportunidad (y la expectativa) de ayudar a sus colegas al comienzo y a la mitad de su carrera. desarrollar experiencia. Por ejemplo, Tetra Pak emplea un programa de rotación en el que casi la mitad de cada equipo de producto se reorganiza cada 18 meses. Se anima al personal a seleccionar sus tres preferencias principales para las rotaciones en función de nuevas áreas o habilidades que desean aprender pero en las que pueden tener poca o ninguna experiencia.

La capacitación cruzada de empleados en varios dominios tiene un beneficio a largo plazo, ya que los empleados con destreza en múltiples dominios tienen más probabilidades de tener éxito en el futuro a medida que los roles evolucionan con nuevas tecnologías y modelos de negocio. Esto será particularmente atractivo para las organizaciones que enfrentan la amenaza de perder décadas de conocimiento institucional y experiencia especializada.

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Estas nueve tendencias darán forma al futuro del trabajo a lo largo de 2024 y más allá. Los ejecutivos deben evaluar cuál de estas tendencias priorizar y poner a prueba en función de criterios que incluyen:

• ¿Qué tendencias afectarán desproporcionadamente a su organización?
• ¿Qué tendencias podrían brindarle una fuerte ventaja comparativa en el mercado laboral si su organización actuara en consecuencia?
• ¿Qué tendencias representan una amenaza para sus objetivos estratégicos si no actúa en consecuencia?

Si bien la mayoría de las organizaciones no pueden actuar sobre todas estas tendencias, aquellas que no prioricen ni tomen medidas sobre algunas se encontrarán en desventaja, tanto en términos de retención y atracción de talentos, como en su capacidad para cumplir objetivos estratégicos.

Benjamin Ashley, Bing Chen, Ben Cook, Amrita Puniani y CV Viverito también contribuyeron a esta investigación.

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Emily Rose McRae es directora analista senior que cubre el futuro del trabajo y la transformación de la fuerza laboral, y dirige la iniciativa de investigación de talentos para líderes ejecutivos. Emily Rose trabaja en todos los temas relacionados con el futuro del trabajo, incluidas las tecnologías emergentes y su impacto en el trabajo y la fuerza laboral, nuevos modelos de empleo y la creación de una estrategia para el futuro del trabajo en toda la empresa.

Peter Aykens es un distinguido vicepresidente y jefe de investigación de la práctica de recursos humanos de Gartner. Es responsable de establecer la agenda de investigación y la estrategia de la práctica para abordar las prioridades críticas de los líderes de recursos humanos, incluido el liderazgo, la gestión del talento, el reclutamiento, la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), las recompensas totales, el aprendizaje y el desarrollo, y la tecnología de recursos humanos.

Kaelyn Lowmaster es directora de investigación en Gartner HR Practice. Se centra en el futuro del trabajo, incluidas todas las áreas del desarrollo de estrategias futuras, con especial énfasis en el impacto de la tecnología emergente en el trabajo y la fuerza laboral.

Jonah Shepp es director sénior de investigación en la práctica de recursos humanos de Gartner. Edita la revista Gartner  HR Leaders Monthly, que cubre las mejores prácticas de recursos humanos en temas que van desde la adquisición de talento y el liderazgo hasta las recompensas totales y el futuro del trabajo. Un consumado escritor y editor, su trabajo ha aparecido en numerosas publicaciones, incluidas  New York  Magazine,  Politico  Magazine,  GQ y  Slate.